Estrategia de crecimiento - Arojas-EE

Report
Creando la ventaja competitiva
Factores
internos
• Fortalezas y debilidades de los
recursos, competencias y
capacidades competitivas
• Ambiciones personales,
filosofías de negocios y
principios éticos de los
ejecutivos clave
• Valores compartidos y cultura
organizacional
Situación estratégica de la
organización
Factores
externos
• Fuerzas sociales y políticas
reguladoras y de
pertenencia a la comunidad
• Condiciones competitivas y
atractivo general de la
industria
• Oportunidades y amenazas
Identificación
y evaluación de
alternativas
para la
estrategia
Creación de
una estrategia
que se ajuste a
la situación
general
El modelo de las cinco fuerzas
(externo)
Compañías de
nuevo ingreso
Competidores
reales y
actuales
Amenaza de
productos
sustitutos
Poder de
negociación
de los
proveedores
Poder de
negociación
de los
competidores
Elementos del análisis interno
Financieros
Materiales
Humanos
Logísticas
Tecnológicos
ParaAdmon
innovar
Organigrama de personal
De reputación
Sistemas AI
Marketing
Producción
Inv. y desarrollo
Tangibles
Intangibles
Competitividad
estratégica
Ventaja
competitiva
Competencias centrales
Capacidades
Descubrir las
competencias
centrales
Recursos
Criterios para
una ventaja
sostenible
Análisis de la
cadena de
valor
La cadena de valor
Nivel de estrategia
Corporativo
• Forma en que una compañía diversificada pretende establecer
posiciones de negocios en diferentes industrias
De negocios
• Plan de acción del cómo crear y reforzar la posición competitiva a
largo plazo de la compañía en el mercado
Funcional
• Plan de acción de una actividad funcional o un proceso importante
dentro de un negocio
• Investigación y desarrollo, mercadotecnia, servicio al cliente,
distribución, finanzas, recursos humanos, etc.
Operacional
• Iniciativas y enfoques para administrar las unidades claves como
plantas, distritos de ventas, centros de distribución
• Para el manejo de tareas de operación cotidiana: compas, control de
inventarios, mantenimientos, campañas publicitarias, etc.
Clasificación
Capítulo 4, 6, 7, 8 y 9 del libro Administración Estratégica de
Michael Hitt
¿Qué quiere hacer la empresa?
 Desempeñar las actividades de manera distinta a sus
rivales
 Desempeñar actividades distintas a las de sus rivales
Tipos de estrategias
Ventaja competitiva
OBJETIVOS
EXTENSOS
OBJETIVOS
LIMITADOS
Ámbito de la competencia
COSTOS
EXCLUSIVIDAD
Liderazgo en costos
Diferenciación
Liderazgo en
costos y
diferenciación
integrados
Liderazgo en costos enfocado
en un sector
Diferenciación en un sector
Estrategias genéricas de negocio
Liderazgo en
Costos
Diferenciación
De enfoque o
alta
segmentación
Tácticas para superar el desempeño de los competidores en
un sector industrial
Estrategia de liderazgo en costos
 Conjunto de actividades integradas que trata de
producir o proporcionar bienes o servicios de
características que acepten los clientes al costo más
bajo posible, en comparación con el de los
competidores
Estrategia de liderazgo en costos
 La construcción agresiva de instalaciones capaces de






producir grandes volúmenes
Un vigoroso empeño en la reducción de costos
Rígidos controles de costos y gastos indirectos
La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza
de ventas y publicidad.
El diseño de productos que faciliten la producción
Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología
La colocación de precios bajos
Cuando funciona mejor una
estrategia de bajo costo
 La competencia en precios entre los vendedores rivales es






especialmente vigorosa
El producto de la industria es estandarizado
Existen pocas maneras de diferencias el producto para que
tengan valor frente a los consumidores
La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma
manera
Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un
vendedor a otro
Hay compradores grandes que tienen poder considerable para
negociar y bajar los precios
Los recién llegados a la industria usan precios bajos de
introducción para atraer a los compradores y crear una base de
clientes.
Estrategia de diferenciación
 Conjunto de acciones integradas que la empresa diseña
para producir o proporcionar bienes o servicios (a un
precio accesible) que los clientes perciben como
diferentes en algún sentido que a ellos les resulta
importante.
 Confiabilidad
 Calidad
 Duración
Estrategia de diferenciación
 Las características de diferenciación fáciles de imitar no
pueden producir ventaja competitiva sustentable
 Actividades de fabricación
 Actividades de adquisición y compras
 Actividades de investigación y desarrollo de productos
 Actividades de I&D de producción y relacionadas
 Avance tecnológico.
 Logística y cadenas de distribuidores.
 Marketing, ventas y servicios al cliente
 Imagen de marca.
 Servicio de postventa
Cuando funciona mejor una
Estrategia de diferenciación
 Existen numerosas maneras de diferenciar el producto
o servicio y muchos compradores perciben que esas
diferencias tienen valor
 Las necesidades y usos de los compradores son
diversos
 Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de
diferenciación parecido
 El cambio tecnológico y la innovación de los productos
se producen a ritmo acelerado
Riesgos de una estrategia de
diferenciación
 Diferenciarse en algo que no reduce el costo de los




compradores o no mejora el bienestar de los
consumidores
Tratar de cobrar un precio demasiado elevado
Exagerar en la diferenciación que provoque una
disparidad en el precio
No señalar el valor y depender de los atributos
intrínsecos del producto para lograr la diferenciación
No comprender o identificar lo que los compradores
consideran como valor.
Estrategias enfocadas en un sector
 Conjunto integrado de actividades que pretende
producir o proporcionar bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de un segmento competitivo
concreto.
Actividad para siguiente clase
 Lectura del tema asignado
 Estrategia de liderazgo en costos .- Luis Iván y Javier
 Estrategia de diferenciación.- Ximena y Daniela
 Estrategias enfocadas en un sector.- Karina y Antonio
 Estrategia de liderazgo en costos y diferenciación integradas.Julio, Edda y Montserrat
 Desarrollo y exposición del tema
 Deberán mostrar una o dos empresas con las cuales
explicarán la estrategia en cuestión
 Exposición es el día 20 de octubre
 El tema lo pueden obtener del capítulo 4 del libro de
Admon Estratégica de Michael Hitt o del capítulo 5 del
libro de Admon Estratégica de Charles Hill.
Tarea 2.1
 Del libro Administración estratégica de Michael Hitt:
 Solución del ejercicio práctico de la unidad 4
 Del libro Administración estratégica de Charles Hill
 Solución al ejercicio de ética del capítulo 5
 Análisis del caso de Samsung del capítulo 5
 La tarea es en equipos de 2 ó 3 personas.
 Deberán enviarla por mail antes del 27 de octubre.
Mercados
Actuales
Productos
Actuales
Nuevos
Productos
Penetración de
Mercado
Desarrollo de
Producto
Nuevos
Mercados
Estrategia de crecimiento
Desarrollo de
Mercado
Diversificación
Estrategias de crecimiento
 Crecimiento intensivo
 Busca crecer con los negocios actuales
Desarrollo
del
producto
Desarrollo
del
mercado
Penetración
del
mercado
 Crecimiento por integración en cadena
 Crecer con estructura propia o adquiriendo negocios
relacionados a los negocios actuales
Vertical
Vertical
• Hacia atrás
• Hacia
adelante
Horizontal
La integración en cadena
Ventajas
Desventajas
 Planeación, programación y
 Inversión alta en tecnología
coordinación para reducir
costos
 Eliminar algunos costos
 Incrementar
 Demanda fluctuante a lo
largo de la cadena
 No aprovechar costos más
bajos para usar su propia
tecnología
 Crecimiento por diversificación
 La empresa busca crecer a través de negocios no
relacionados con los que cuenta actualmente.
Diversificación
concéntrica
Diversificación
horizontal
Diversificación
conglomerada
• Misma
infraestructura
y/o tecnología
• Nuevos productos
• Quizás nuevos
clientes
• Nueva
infraestructura
y/o tecnología
• Nuevos productos
para clientes
actuales
• Nueva
infraestructura
y/o tecnología
• Nuevos productos
• Nuevos clientes
Estrategias de cooperación
 Las alianzas y sociedades son una necesidad en la
carrera contra los rivales
 Predominan en industrias donde el cambio es rápido
 General Electric y Pratt & Whitney.- alianza para
desarrollar y vender un nuevo motor para el avión super
jumbo A3XX y competir con Rolls-Royce
 IBM y Dell computer.- establecieron un contrato para
que ésta comprara 16000 millones de dólares en partes y
componentes a IBM
 Pfizer y Warner-Lambert.- formaron una alianza para
comercializar la droga reductora de colesterol Lipitor
Alianzas estratégicas
 Son acuerdos de cooperación ente las compañías que van
más allá de los tratos normales entre las mismas
 No llegan a ser una fusión o una sociedad en participación
 Sus razones:
 Colaborar en el desarrollo de la tecnología o de nuevos





productos prometedores
Adquirir nuevas competencias
Mejorar la eficiencia de la cadena de suministros
Obtener economías de escala
Incursionar con rapidez en mercados nacionales cruciales y
en los mercados globales
Dominar nuevas tecnologías
Ventaja de las alianzas estratégicas
 Conjuntar competencias y recursos que son más
valiosos en un esfuerzo conjunto que cuando se
mantienen por separado
Estrategias de fusión y adquisición
 Aquí los lazos de propiedad son más permanentes que
los de la asociación
 Crean un mayor control interno y autonomía
 Buscan establecer una presencia global más fuerte
Las franquicias como estrategia de
crecimiento
 Se aprovecha el liderazgo en costos o en la
diferenciación
 Alivian la carga financiera de una expansión acelerada
permitiendo un rápido crecimiento
 Se pueden cosechar las ventajas de la publicidad a gran
escala al igual que ahorros en gastos de compras,
administración y distribución.
Operación de la franquicia
 El propietario cede a los concesionarios el derecho de
usar su nombre reputación y modelo de negocios, en
un lugar o zona a cambio de un pago considerable y en
muchas ocasiones, hasta un porcentaje de las
utilidades
Actividad para siguiente clase
 Preparar los casos siguientes y exponer
 Caso 4.2 El corte Inglés
 Caso 5.1 La diversificación de BSN-Gervaris-Danone
 Libro: Dirección estratégica de Eduardo Bueno
Campos
 Deberán leer, preparar la exposición con los
principales lineamientos que permitan conocer el
contexto de la empresa y presentar sus conclusiones,
respuestas a las interrogantes que aparecen al final del
caso.
 Exposición: Martes 1 de noviembre.
Tarea 2.2
 Investigar en qué consisten:
 Las estrategias de desglose y de outsourcing
 Las estrategias ofensivas para conseguir una ventaja
competitiva
 Las estrategias defensivas para proteger una ventaja
competitiva
 Elaborar en formato word, incluir por lo menos una
empresa como ejemplo de cada tipo y enviar por mail a
más tardar el día 3 de noviembre.
 Es en parejas

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