Effektstyring - Klaus Majgaard

Report
Udviklingsstrategier for styring
Udviklingsdage Kaløvig Center
CUBION
14. august 2012
Indhold
• Udfordringer og krav til kvalitet i
styringsdialog
• Simpel styring: Effektstyring
• Reflekteret styring: Meta-styring
• Transformativ styring: Samskabelse
• Integreret praksis: Carry water – chop wood
• Konsulenten: Bissen og blomsterbarnet
Udfordringer og krav til kvalitet i
styringsdialog
Knaphed
• Finanskrise og budgetunderskud
• Demografiske forskydninger
• Klima- og miljøudfordringen
Fornyelse af velfærd
• Forebyggelse
• Inklusion
• Rehabilitering
Kræver fokus
og værdibevidsthed
Dialog af
høj kvalitet
Kræver åbenhed,
udforskning,
inddragelse
Udfordringer og krav til kvalitet i
styringsdialog
Teoretisk afsæt: Styring er samtale
• Styring er basalt set de samtaler, hvor vi aftaler mål, lægger
planer, koordinerer, følger op og evaluerer
• Styring bearbejder en umådelig kompleksitet bestående af
modstridende fortolkningsmuligheder og rationaler
• Styring er pr. definition paradoksal, da den altid påberåber sig
en helhed – men kun kan gøre dette fra et lokalt og
partikulært synspunkt
Kvalitet i styring handler derfor om, hvordan den forholder sig
til kompleksiteten og sin egen paradoksi
Strategier i flere lag
Transformativ styring:
Samskabelse og synergi
Reflekteret styring:
Meta-styring
Simpel styring:
Effektstyring
Strategier i flere lag
Transformativ styring:
Samskabelse og synergi
Reflekteret styring:
Meta-styring
Simpel styring:
Effektstyring
INTEGRERET
PRAKSIS
Simpel rationalitet:
Effektstyring
Fokus på mål og effekter
Modernisering = Formålsorientering
1980’erne:
Mål- og rammestyring.
Totalrammer og initiativforpligtelse
1990’erne:
Mål- og resultatstyring
Kontrakter/rapportering
2000’erne:
Effektstyring
Fokus på kerneydelser og integrerede
værdikæder
Simpel rationalitet:
Effektstyring
Fokus på mål og effekter
Målhierarki
Ministermål
Beskæftigelsesstrategi
Beskæftigelsesplan
Målgruppe
Målgruppe
Målgruppe
Målgruppe
Forandringsteorier
Indsatser
Indsatser
Indsatser
Indsatser
Simpel rationalitet:
Effekstyring
Ressourcer
Forandringsteorier
Årsag-virknings kæder
Indsatser
Effekter
Kontekst
Kausale sammenhænge er konkrete og kontekstafhængige
Forandringsteorier lægger op til en undersøgende praksis,
hvor vi klarlægger og afprøver vores antagelser i et eksperimenterende
samspil med konteksten
Simpel rationalitet:
Effekstyring
Dilemmaer
Brugen af forandringsteorierne
Standardisering
Eksperimentel læring
Forandringsteori på et
højt abstraktionsniveau
Forandringsteori er
konkrete og nuancerede
Er foreskrivende: anviser
sammenhænge, der bør være
Er undersøgende: opstiller
kausale hypoteser
Bruges til at skabe formel
organisatorisk sammenhæng
Bruges til at skabe læring
og fælles erkendelsesprocesser
Paradoksi bliver et problem,
der skal ophæves eller balanceres
Paradoksi bliver skabende dynamik
Dilemmaer
Simpel rationalitet:
Effekstyring
Når rationaliteten slår sprækker
Spare
Udvikle kvalitet
Dokumentationskrav
Afvikle bureaukrati
Standardisering
Borgerinddragelse/empowerment
Kontrol
Tillid
Dilemmaspil/Double Bind
Desperate Governance
Bryder den simple styrings lineære logik
Simpel rationalitet:
Effekstyring
Dilemmaer
Strategier i dilemmaer
Oprigtighed/
åbenhed
Refleksion
Dekobling
- hykleri
Fundamentalisme
Reflekteret
rationalitet:
Meta-styring
Anerkendelseskampe
Ingen rationalitet, uden anerkendelse
Grundlaget for rationalitet er kamp
Kampe om kompleksitet, aktørpositioner og adgangen
at definere helheder:
• Det er gennem konflikter og krænkelser, at vi bliver klare over
nødvendigheden af gensidighed og anerkendelser
• Det er i bruddet mellem de stridende idealer, vi ser muligheden for
noget nyt
Det er altså ved at anerkende forskellige perspektiver, at vi kan blive
rationelle. Anerkendelse og rationalitet har dog altid historiske og
institutionelle forudsætninger.
Reflekteret
rationalitet:
Meta-styring
Refleksion
Styringens institutionelle historie
1980
1960
1920
1900
Mål og incitamentstyring
NPM
Fokus sektorstyring
(planrationalisme)
Fokus på effektiv drift
Bureaukratiet etableres
Reflekteret
rationalitet:
Meta-styring
Ind til kernen!
Den neo-weberianske stat
•
Bag mangfoldigheden af stridende hensyn ligger der en kerne af værdier, som
slet og ret er konstituerende for en retsstat, et demokrati og en velfærdsstat.
•
Vejen frem er at supplere og udbygge den weberianske stat med nye
elementer:
– Større responsivitet i forhold til brugerne
– Nye demokratiske deltagelsesformer
– Større målorientering
– Øget professionalisering – med vægt på større åbenhed og en mere
inddragende arbejdsfacon
• Spørgsmål: Har det offentlige en kerne af værdier/en etos?
Reflekteret
rationalitet:
Meta-styring
Op ad refleksionstrappen!
New Public Governance
•
Velfærdsskabelsen organiseres i netværk, som forbinder mange forskellige
stridende rationaler. Netværk er ikke ét entydigt center eller rationale, men er
polycentriske og multi-rationelle
•
Styring kan udøves som meta-styring ved at:
– Sætte dagsorden: fortællinger, problemer, visioner
– Skabe praktiske rammebetingelser for netværk
– Facilitere og konfiktløse
•
Styring må besinde sig, ikke blive “for meget”
Spørgsmål: Fra hvilken position udøves meta-styring?
Reflekteret
rationalitet:
Meta-styring
Humanistisk
relationelt
paradigme
NPM-paradigme
Professionelt
paradigme
Bureaukratisk
paradigme
Meta-styre
Balancere styringslogikkerne
Lerborgs ti teser
1. Kombiledelse: Brugere flere paradigmer
2. Kontekstuel ledelse: Gøre det situationsbestemt
3. Ensom ledelse: Kan ikke bero på andre
4. Tvivlende ledelse: Erkende kompleksiteten
5. Reflekteret ledelse: Skabe rum for refleksion
6. Modig ledelse: Turde vise usikkerhed
7. Dialektisk ledelse: Bruge konflikter som dynamik
8. Klunserledelse: Bygge af det forhåndenværende
9. Sparsom styring: Styre mindre, lede mere
10. Ledelse er alt og intet: Kan ikke afgrænses, er over
det hele
Reflekteret
rationalitet:
Meta-styring
Refleksionens labyrint
Balancere styringslogikkerne
• Modsætningen mellem de forskellige paradigmer forsvinder ikke
ved, at vi reflekterer over dem – tværtimod
• Definerer ikke den position, hvorudfra vi kan bedømme og blande
hensigtsmæssige mix af styringslogikker
• Henviser blot til en “ensom” og “modig” position
• Vi kan forsøge at bygge flere refleksionsniveauer på (Bateson),
men fortaber os i regres og svimmelhed
• Eller afslutte denne regres med en cirkelslutning/tautologi (f.eks.
begrunde det offentliges særlige karakter ved at henvise til det
offentliges “særlige værdier”)
Transformativ
rationalitet:
Samskabelse
Nærværets anatomi
Åbenhed for det paradoksale
• Evnen til at rumme paradoksi ligger i det basale nærværs sociale
konstitution
• Aktører og omverden skaber og genskaber hinanden konstant.
Sind, selv og samfund dannes i én samtidig proces.
• 1. paradoks: Vi er skabt af forholde til omgivelserne, men samtidig
med til at skabe disse omgivelser
• 2. paradoks: Vi er altid en overgang fra en tilstand (et system) til
en anden – i hvert øjeblik rekonstitueres min fortid, nutid og
fremtid cirkulært. At være til er at emergere i modsætningsfulde
overgange
Transformativ
rationalitet:
Samskabelse
OG?
Styring er kun mulig som samskabende!!
• Vi må én gang for alle opgive forestillingen om at stå over
for eller over organisationen og varetage design og styring i
helhedens interesse
• Vi er basalt deltagere – og vi kan udvikle styringen ved at
kvalificere vores egen deltagelse
• Vi kvalificerer vores deltagelse ved at udvikle vores åbenhed
for paradokser – det at kunne dele kompleksitet uden at ty
til fundamentalistiske abstraktioner
Transformativ
rationalitet:
Samskabelse
Ændre fortællingen
• Styring er basalt set at fortælle om handlinger – skabe sammenhæng og
dynamik via en bestemt dramaturgi
• Fortællinger er ikke blot en afspejling af vores praksis, men er med til at
skabe og organisere denne praksis
• Formaliserede regler, vurdering og kausale hypoteser er dybest set
abstraktioner, der bygger på underliggende og mere komplekse
fortællinger
• Fortællinger kan rumme en kolossal og paradoksi – uden at meningen
bryder sammen
Transformativ
rationalitet:
Samskabelse
Ændre fortællingen
Narrative
sprog
Kausale
sprog
(forandringsteori)
Præskriptive
sprog
Kausale vs.
Narrative sprog
Transformativ
rationalitet:
Samskabelse
Ændre fortællingen
Kvalitet I dagtilbud
Narrative
sprog
Kausale
sprog
(forandringsteori)
Præskriptive
sprog
Praksis- og
læringsfortællinger
Kausale hypoteser:
Sammenhæng mellem læringsmiljø
og læringsudbytte
Læreplanstemaer/-mål
Transformativ
rationalitet:
Samskabelse
Ændre fortællingen
Fortælling og fokusskifte
Inkluderende narrativer
Ekskluderende narrativer
Problemet iboende barnet
Diagnose, skærmning,
kompensation
Problemet i samspil
Diagnose-i-kontekst
Deltagelse
Eksternalisering, nuancering,
Introduktion af mod-plot
Transformativ
rationalitet:
Samskabelse
Styring som emergerende
Komplekse responsive processer
• Styring er en måde at være sammen på – vi organiserer
samværet ved hjælp af bestemte temaer (præskriptive,
kausale og narrative)
• Foregår altid her og nu (lokalt), men må nødvendigvis og
paradoksalt påberåbe sig helheder – idealiserede sociale
objekter, som er organiserende for måden vi er sammen på.
• Indebærer altid magt – mønstre af inklusion og eksklusion –
begrundet via ideologier
• Paradoksi er et grundmønster i måden, hvorpå organisation
og styring emergerer
Transformativ
rationalitet:
Samskabelse
Transcenderende åbenhed
Ahistorisk og mystisk? Eller forankret i konkret
samvær?
INTEGRERET
PRAKSIS
OG?
Bliver praksis anderledes?
• Spørgsmålet er, hvordan vores praksis bliver anderledes, når
vi handler ud fra disse erkendelser??
• “Before the Enlightment, carry water and chop wood. After
the Enlightment, carry water and chop wood”
• Vi praktiserer stadig simpel styring – lægger budgetter,
sætter effektmål – men på en anderledes måde?
INTEGRERET
PRAKSIS
Autenticitet i styring
• Ikke en heroisk “træden i karakter”
• Ikke et refleksivt og selvoptaget tankespind
• Men simpelthen at tage styringsopgaven på sig med den
kompleksitet og paradokser – som netop vores opgave
(Amor fati)
• …og turde at være i åbenheden oprigtigt og nærværende,
lade løsninger komme til syne
• …og se konflikter og rationalitetssammenbrud som
anledninger til at uddybe anerkendelse og rationalitet
INTEGRERET
PRAKSIS
Rationalitet, magt og
kærlighed
Rationalitet:
Fokus og
stringens
Nærvær
Magt
Koalitioner
Legitimitet
Kærlighed
Dedikation
Omsorg
INTEGRERET
PRAKSIS
Enkel styring – rig dialog
Medarbejder
Enkel styring:
Institution
Få langsigtede mål
Tydelig ramme - meningsfuldt lokalt handlerum
Tydelig og ikke-ydmygende feedback
Hotline ved kvalitetssvigt og mediekriser
Fjerne distraherende faktorer: enkelhed
Område
Forvaltning
Byråd
Rig dialog
Skab partnerskab om styringen
Bruge narrative, kausale og præskriptive sprog
Anerkende forskellige genrer – og rehablitér mundtlighed
Ledelsesfora hvor dilemmaer kan sættes i spil
Spilleregler for konfliktløsning
Tillid som disciplinering
Borger
INTEGRERET
PRAKSIS
Barrierer og åbninger
Barrierer
• Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille
kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser
• Involverer transformative læreprocesser
Åbninger
• Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse
• Andre strategier har vist deres konsekvenser
• Stort behov for oprigtighed
• Hvad taber vi egentlig..?
INTEGRERET
PRAKSIS
Konsulentens rolle
Bissen og blomsterbarnet
Dikotomier i forvandling
• Ekspertrolle vs. Procesrolle
• ”Hårde” vs. ”Bløde” tilgange
Vovemod på andres vegne?
• Møde organisationen, hvor den er
• Lede efter sprækker og åbninger i den konkrete situation – ikke lade sig lede
af abstraktioner og utopier
• Gerne lægge ambitionerne om samskabelse/åbenhed en smule højere end
opdragsgiveren – men ikke for meget højere
Transformativ læring
• Alt kan bruges – alle tilstande rummer anledninger til udvikling af
oprigtighed, nærvær og mere samskabende styringsdialoger

similar documents