Türk Kültüründe Yönetmek

Report
-Kişiyi nasıl bilirsin..?
-Kendim gibi…



Size nasıl davranılmasını istiyorsanız
başkalarına öyle davranmayın!
Genelleyerek değil kişiselleştirerek
yönetmek…
Çalışanı anlayın.


Lider; “İnsanları Etkileyen ve Sonucu
Değiştiren Kişidir.”
Yerelleştirerek yönetin.
Göz odur ki dağın arkasına göre,
Akıl odur ki başa geleceği bile…

Liderin başarısını ekibin performansı belirler.
◦ Yetenekli olanı seçin
◦ Beklentilerinizi ortaya koyun ve sonuçta görmek
istediklerinizi tanımlayın
◦ Çalışanı güçlü yönüne uygun pozisyona yerleştirin
◦ Sürekli gelişme ve öğrenmenin, bir yaşam biçimi
olmasını sağlayın
Evrensel Liderlik Değerleri
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
İnandırıcı
Adil
Dürüst
İleri görüşlü
Geleceği planlayan
Bilgili
Mükemmellik yönelimli
Olumlu
Dinamik
Anlam yaratan
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Motive edici
Koordinatör
Zeki
Güvenilir
Kararlı
İyi pazarlık yapan
Birleştirici
İyi iletişim kuran
Ekip kuran
İdari açıdan yeterli
Kötü Liderlik…
◦ Asosyal
◦ Yalnız
◦ İş birliğine yatkın
olmayan
◦
◦
◦
◦
◦
Gergin
Açık olmayan
Benmerkezci
Kaba
Baskıcı
Liderliğin kültüre bağlı özellikleri
◦ Hırslı
◦ Tedbirli
◦ Tutkulu
◦ Baskın
◦ Bağımsız
◦ Bireyci
◦ Mantıklı
◦ Düzenli
◦ Samimi
◦ Duyarlı
◦ Dünya insanı
◦ Resmi

Türk kültürüne bağlı liderlik özellikleri…
◦ İş birliği sağlamak
◦ İkna etmek
◦ Statü merakı
◦ Otokratik olmak
Türkiye’de liderler nasıl davranmalı?
At, adımına göre değil,
Adamına göre yürür…
Son beş yılda öncelik kazanan liderlik
davranışları…
Değişimi yönetmek
Çalışanlara önderlik etmek
İlişki kurmak ve sürdürmek
(%27,9)
(24,5)
(%21)
Liderin hataları ve sahip olması gereken
beceriler
Liderin en temel sorumluluğu, çalışanlarının
performansını değerlendirmek ve kişisel
gelişimlerini yönlendirmektir…
Türkiye’deki liderlik tarzları
◦ Son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışı:
• Değişimi yönetmek, çalışanlara önderlik etmek, ilişki
kurmak ve sürdürmek…
◦ Liderin başkalarıyla çalışırken sahip olması
gereken en kritik beceriler:
• iletişim, dinleme, duygusal zeka ve empati
◦ Liderin başkalarıyla çalışırken yaptığı en önemli
hatalar:
• Geri bildirim vermemek ve dinle
Türk İş Hayatındaki Liderler;
Otokratik
Babacan
Danışan
Demokratik
(%53)
(%25)
(13,6)
(8,5)
Oysa çalışanlara göre liderler;
Danışan
Babacan
Demokratik
Otokratik
(%32,5)
(% 28,9)
(%25,6)
(%10,3) olmalıdır…
Liderlerin üstesinden gelmesi gereken en
önemli üç sorun;
o
Yenilikçiliği arttırmak
o Kurumun yeni durumlara hızlı tepki verme
yeteneğini arttırmak
o Yetenekli çalışanları kurumda tutmak
Zaman ötesi liderlik…
Bir liderin kalitesini anlamanın en
kestirme yolu, çevresindeki
kişilere bakmaktır.
MACHIAVELLI
Liderliğin özü;
◦ İşini bilmek
◦ Adam olmak
◦ Adamına sahip çıkmak
◦ Dinlemek
◦ Karar vermek, kararlı olmak
Kötü Liderlik…
Yetersiz
Bağnaz
Taşkın
Duygusuz
Ahlaksız
Umursamaz
Canavar ruhlu
Adam hacı mı olur ulaşmakla Mekke’ye
Eşek derviş mi olur taş çekmekle tekkeye?



Yetersiz lider : Dikkatsiz, tembel ve özensizdir.
Stresi yönetmekte başarısız, duygusal
zekadan bütünüyle yoksundur
Bağnaz lider : İnatçı, ödün vermeyen, yeni
fikirlere kapalı, değişen durumlara ayak
uyduramayan…
Taşkın lider : Kendini kontrol etmekten aciz ve
zamanında etkili müdahalede
bulunamayanlar…




Duygusuz lider : Duyarsız, kaba, astlarının ve
çevresinin ihtiyaçlarına bütünüyle kayıtsız…
Ahlaksız lider
: Çok kolay yalan söyleyen,
aldatan, kamu veya kurum fonlarından
kendisine haksız menfaat sağlamaya doğal
sayan…
Umursamaz lider : Yandaşlarının dışındakilere,
sağlık, refah hatta yaşama haklarına bile
kayıtsızdır.
Canavar ruhlu lider: İnsanın kanını donduran
suçlar işlemekte tereddüt etmez, şiddeti
iktidarının bir aracı olarak kullanır.
İş Dünyasında Değerler…
Sorumluluğunu taşıyacağın fikrin adamı ol.
AHMET HAMDİ TANPINAR
Herkes lider olamaz.
Ata eyer gerek, eyere er gerek.
Lider;
• Sonucu değiştirir
• Değişim yaratır
• Anlam duygusu verir
• Birleştirir
• Harekete geçirir
• İz bırakır…
Omnipotan yöneticinin sonu…
Ağaç ne kadar uzasa göğe ermez.
Kurum kültürünü yönetmek
Rakipleriniz, şirketinizin ürünlerini,
sistemlerini, yapısını ve stratejisini
kopyalayabilirler. Ancak şirketinizdeki
güven ortamını ve çalışanlarınızın
performansını kopyalayamazlar.
STEPHEN COVEY
o
o
Rekabette üstünlüğün koşulu, rakipler tarafından
da kolayca satın alınabilecek teknoloji değil,
nitelikli insan varlığıdır.
Nitelikli, bilgili ve yaptığı işe kendini yürekten
adamış bir insan kaynağı da ancak yapıcı bir
kurum kültüründe olur


Kurum kültürü, kararların hangi ilkelere dayanarak
verildiğinin ve o işletmede ilişkilerin hangi
çerçevede yürüdüğünün belirleyicisidir.
Bunlar; değerler, davranış normları ve iş yapmayla
ilgili yol ve yöntemlerdir.
Kurum kültürü, çalışanların kendilerine bir görev
verilmediği ve denetlenmedikleri zaman ne
yaptıklarıdır…
Yöneticinin memnuniyet üzerine etkisi…
Harter ve arkadaşlarının 7939 iş birimindeki
198.514 çalışanı kapsayan metaanalizi; çalışan
memnuniyetinin “bir üst yöneticiden memnun
olmakla” doğrudan ilişkili olduğunu ortaya
koymuştur.
Olumlu kurum kültüründe…
o Enerjilerini ve yaratıcılıklarını işe odaklamış,
motivasyon düzeyi yüksek, yetenekli ve işe
uygun çalışanlar…
o Yetkin yönetim ekibi.
o Verilere dayalı etkin strateji
o Ölçme, değerlendirme ve izleme sistemleri
CEO’lar ne kadar yetenekli?
Dilden gelen elden gelse,
dilenci padişah olurdu.
Guiliani’nin Liderlik İlkeleri
İyi lider, kendi zayıflıklarını
bilir ve çevresine bunları telafi
edecek kişileri toplar.
RUDOLP GUILIANI
Guiliani’nin Liderlik İlkeleri
•
Vizyon : İyi bir liderin ilkesi, hedefi, temel bir
felsefesi olması gerekir. Büyük liderleri
birbirinden ayıran, güçlü fikirleridir. Bu
fikirler, belirgin bir amaca, felsefeye,
değerlere dayanır ve gündelik olaylardan
etkilenmez
•
İyimserlik : Liderlik çözüm getirmektir. En zor
durumlarda bile liderin, başarıyı gözünde
canlandırması gerekir. Bu, bazen çözümleri
de beraberinde getirir.
“Gelecek çok karanlık, önümüzdeki yıl her şey çok
zor olacak. Durum ümitsizi, haydi arkamdan gelin,”
diyen birini kim, neden izlesin?
•
Cesaret: “Cesur olmak” birçok kişinin anladığı gibi
“korkusuz olmak” anlamına gelmez.
Cesur
insanlar korkularını, daha iyi
performans
göstermek ve risklerden
korunmak için
kullanırlar
Cesaret, korkuyu yönetebilmektir.
•
Hazırlık: İşler yolunda gitmediği zaman, bir B
planının varlığı, krizi yönetmeyi mümkün
kılar. En düşük olasılığa bile bazen yeterli
olmayabilir
Uçakların füze gibi kullanıldığı 11 Eylül olayında
olduğu gibi, hiç akla gelmedik şeyler başa gelebilir.
•
Ekip çalışması : Her şeyi kendisinin yaptığına ve
başardığına inanması, bir lideri yalnızlığa iter.
Liderin felaketini hazırlayan zihin haritası
şudur;
“Ben bu insanlar için tanrının bir lütfuyum” veya
“Ben her şeyi bilirim.”
Bunun yerine olması gereken harita şudur;
“Benim zayıf yönlerim neler? Bunları kimin
desteğiyle, nasıl telafi edebilirim.”
•
İletişim : Fikirlerinizi başkalarının zihinlerine,
yüreklerinden geçirerek ulaştırabilirsiniz. Eğer
bir lider bundan önceki beş ilkenin, özellikle
de hazırlık ilkesinin gereklerini
yerine
getirmişse, iletişim, insanlarla sohbet
etmek kadar kolay olur.
Beşinci düzey Liderlik ve Karizma
Ağaç, meyvesi olunca başını aşağı salar.
Profesyonel yöneticini önündeki engel:
“Aile şirketinde kurumsallaş(ama)ma”
Horozu çok olan köyün sabahı geç olur.
Ortaklık kurmak neden zor?
Türklerin kan yoluyla bağlı oldukları kişilerden
başkasına güvenmekte ve iş birliği yapmakta
güçlük çektikleri, 1991 TÜSİAD raporunda ortaya
konmuştur
Türk insanı tanımadıklarına güvenmekte
zorlanmaktadır. Güven duygusunun zayıflığı, aile
şirketlerinin de ilelebet “aile şirketi” olarak
kalmasına yol açmakta, farklı uzmanlıklar ve
kaynaklar sağlayan ortaklıklar kurmaktan uzak
durulmasına neden olmaktadır.
Y Kuşağını Yönetmek
•
•
•
İş hayatında sayısı en hızlı artan kesim, 1980
sonrasında doğan “Y” kuşağıdır.
Son nüfus bilgilerine göre 75 milyon dolaylarındaki
nüfusun, yaklaşık % 20’sini bu kesim oluşturuyor.
Bu kuşağın iş hayatındaki ağırlığı, gelecek yıl, “X”
kuşağı diye adlandırılan 1960-1980
doğumlulardan daha fazla olacaktır.
Y Kuşağındaki gençler;
•
•
•
•
•
•
•
Bağımsız
Girişimci
Geri bildirim almaya istekli
Kısa zaman içinde başarı beklentisi olan
Özgürlüğü ve esnekliği seven
Makro yönetimden hoşlanmayan
Girdiği ortamda aksaklık ve eksiklikleri hemen fark
eden ve bunları düzeltmek için istek duyan kişiler
olarak tanımlanıyor.
Potansiyel, Performansa Nasıl Çevrilir?
Sosyal Kaytarmayı Önlemek…
Sekiz kişi aynı anda alkışladığında çıkan sen,
her birey tek tek alkışladığında çıkan sesin sekiz
katından daha azdır. Bu fenomenin adı “sosyal
kaytarma”dır.
Grup büyüdükçe sosyal kaytarma eğilimi de artar.
Bu süreç, eğer iyi yönetilemez ve denetlenemez ise
ekip performansını olumsuz etkiler ve ekip içindeki
uyumu bozar.
Kişiliği Bilmenin Yöneticiye Kazandırdıkları
Yöneticilerin kişilik psikolojilerini bilmeleri, işe
alımda, astlarını ve kendilerini yönetmede çok
büyük yararlar sağlar.
Kişilik psikolojisi bilgisi, kişinin kendisini
değerlendirmesine, duygu ve davranışlarını
yönetmesine ve insanlara karşı empati
geliştirmesine yardımcı olur.
Güçlü Yönlerimiz Bize Ne Kadar Yardım Eder?
Bir insanı tanımanın en iyi yolu, onun
kendini en aktif ve canlı hissettiği zamanki
zihnini ve tutumunu araştırmaktan geçer.
WILLIAM JAMES
İş ve Hayat Başarısını Belirleyici Faktörler
• Yetenek ve becerilerdeki farklar
• Ekip oyuncusu olma konusundaki farklar
• Ahlaki konulardaki farklar
• Baskı altında iş görme becerilerindeki farklar
• Geribildirim almaya yatkınlıktaki farklar
Geribildirim yoluyla üç mesaj verilir:
• Yapmakta olduğun … işleri yapmaya devam et.
• Seni verimli olmaktan alıkoyan … şeyleri
yapmaktan vazgeç
• Performansını yükseltmek için … davranışları
sergilemeye başla
Güçlü Yönlerin Sınırları
Yatan aslandan, gezen tilki yeğdir.
Sıradan İşler İyi Yapılabilir mi?
Herkes davul çalar ama
Çomağı makama uyduramaz.
Hızlı ve Kolay Çözümler
Çay kuşu çay taşıyla vurulur.
Kurumun başarısının ve sürekliliğinin temel
taşı; Güven
Eğer hiç kimseye güvenmezseniz,
Çok yakında aldatılacağınız
tecrübeyle sabittir.
LEONARDO DA VINCI
Güvensizlik hisseden kişi
◦ Kendini ortaya koymaz, zayıf yönlerini ve hatalarını gizler
◦ Yardım istemekten çekinir, başkalarını takdir etmez
◦ Kendi sorumluluk alanı dışına çıkmaktan kaçınır.
◦ Diğer üyelerin söz ve davranışlarının nedenini anlamaya
çalışmadan yorumlar, sonuç çıkarır
◦ Ekip arkadaşlarının deneyimlerini ve becerilerini göz ardı
eder, bunlardan yararlanma yoluna gitmez
◦ Kendisini olduğundan farklı göstermeye çalışır
◦ Kolayca kızgınlık yaşar
Bir kurumda güven ortamının olmadığına işaret
eden belirtiler :
 Çalışanlara inisiyatif vermemek
 Aşırı ayrıntılı onay süreçleri
 Çalışanlar arasında korku ve güvensizlik
 Hata kabul etmemek ve yolunda gitmeyen işler için
başkalarını suçlamak
 Yüksek iş terki
 Bölümler arası yıkıcı rekabet
Kendisine değer verildiğine inanma algısını
etkileyecek faktörler:
◦ Yönetici tarafından çalışanların görüşlerinin alınması
◦ Çalışanın, yöneticisi tarafından cesaretlendirilmesi
◦ Yöneticinin çalışanı takdir etmesi
◦ Çalışanın işini doğru yapması için gereken donanıma
ve malzemeye sahip olması
◦ Çalışanın, yöneticisinin kendisinden ne beklediğini
bilmesi
Yöneticinin güven oluşturması kurum için neden
önemlidir?
Bir liderin delege edemeyeceği iki konu vardır:
 Performans değerlendirmesi
 Çalışma ortamında güven duygusunun
oluşturulması
Güven Oluşturmada Liderin Bütünlüğü
Liderlik, temelini güvenden alır.
Güven biterse çok yakında lider de gider.
Güvensizliğin Kaynağı
◦ İşlerin kötüye gitmesi
◦ Üst yönetimden korku duyulması
◦ İnsanlara aşırı yük bindirilmesi
◦ Sık sık acil durumların ortaya çıkması
◦ Çalışanların sendikal baskı oluşturması
◦ Kurumun vizyonunun belirsizliği
◦ Kurum içinde farklı kültürlerin çatışması
Güven ve Kurallar
◦ Bir kurumda güven eksikliğinin en önemli göstergesi, iş
yerindeki kuralların çokluğudur.
◦ Güvensizliğin temelinde, insanların bencilliği ve kontrol
edemedikleri takdirde işin kolayına kaçacakları
konusundaki kabul yatar
◦ Türkiye’de devlet vatandaşına güvenmediği için her türlü
işlemi bir dizi imza, belge ve mühür ile bağlar.
Bütünlük…
Güven, insanı motive eden en önemli güçtür.
STEPHAN COVEY
Kurumun değerleri arasında bütünlük var mı?
◦ Yönetim kurulu toplantısında konuşulanlar, çalışanlara
söylenenle örtüşüyor mu?
◦ Çalışanlara verilen mesajlar ile müşterilere ve
tedarikçilere verilen mesajlar örtüşüyor mu?
◦ Yönetim kurulunda konuşulan ve alınan kararlar işe
müşteri ve (halka açık bir şirketse) hissedarlara
söylenenler örtüşüyor mu?
Çalışan Adanmışlığı Karlılığı Artırıyor
Gönülsüz pişen aş,
ya karın ağrıtır ya baş.
Çalışan adanmışlığını sağlamak
◦ Zihinsel boyut, işin kişinin kimliğiyle tutarlı olmasıdır.
◦ Duygusal boyut, kişinin iş rolünden memnun olmasıdır.
◦ Bedensel boyut, kişinin bu rolde çalışmak istemesidir.
◦ Varoluş boyutu, üstlendiği rolün kişiye anlamlı gelmesidir.
Çalışanların adanmışlığını artırması için;
◦ Kişisel gelişim fırsatları sunmak
◦ Kariyer gelişimi fırsatları sunmak
◦ Doğru kişiyi işe almak
◦ İşten ayrılma görüşmelerini önemle ve ciddiyetle yapmak
◦ Adil bir ücret politikasına sahip olmak
◦ İlgi çekici iş fırsatları yaratmak
◦ Yöneticinin etkinliğini artırmak
Türk kültürü gibi toplulukçu kültürlerde kuruma
adanmanın en önemli paydaşı “vefa”dır.
İngilizcede bulunmayan bu sözcük şöyle
açıklanmaktadır : Bond of responsibility between
the employee and his/her employer (çalışan ve
yönetici arasındaki sorumluluk bağı)…
Performans Yönetim Sürecinde Yöneticinin Rolü
Bir mum diğer bir mumu tutuşturmakla
Işığından bir şey kaybetmez.
MEVLANA
Performansın iki bileşeni:
İşle ilgili
teknik
yeterlilik
X
İlişkileri
yönetmekle ilgili
yeterlilik
= İş Performansı
Yöneticinin delege edemeyeceği görev:
Kurum içi koçluk
◦ Gerçek anlamda coach, “insanları bir yerden bir yere
taşıyan” anlamına gelmektedir.
◦ İş hayatında ise koç, insanları bulundukları
noktadan alıp daha ileriye taşıyan kişidir.
◦ Koç, kişinin kendi başına yapabileceğinden daha
fazlasını yapmasını, daha etkin sonuçlar almasını
sağlar.
Kurumlarda Mentorluk
Ağaç, ağaç içinde büyür.
Mentorluk bir ortaklıktır
Mentor;
 Empati yapmayı, karşısındakini olduğu gibi kabul etmeyi,
yargılamayı öğrenir.
 Destekleyici, sahiplenici, yol gösterici, danışman, koruyucu,
teşvik edici, sırdaş, dost gibi farklı roller üstlenerek
zenginleştirici deneyimler yaşar.
 Doğruları direkt söylemek yerine, sorduğu sorularla kendi
doğrusunu karşısındakinin bulmasını sağlar.
 Mentorluk yaptığı kişiye ödev verme, seçenek
gösterme, kör noktalarını fark etmesini sağlama, soyut
düşünceyi geliştirme gibi ödevler üstlenirken, bir
ilişkiyi yapılandırmayı, yönlendirmeyi öğrenir.
 Cesaretlendirme, koşulsuz kabul etme, birikim ve
deneyimlerini paylaşma, mentorluk yaptığı kişinin
ihtiyaçlarını kendininkilerden önde tutma gibi roller
üstlenir.
Mentorluk alan kişi ise;
 Özsaygısını, güven duygusunu, özgüvencini ve
direncini geliştirir, duygusal olgunluğunu artırır,
 Arkadaşlıkları, ilişkileri, insanlarla etkileşimi olumlu
yönde etkilenir.
 Yeni fikirlere, açılımlara ve yenilikçi yaklaşımlara
zihinsel uyarılma sağlar.
Koç mu, Mentor mu?
 Koçluk, tanımlanmış görevler ve yetkinliklerde, başka
deyişle güncel iş performansında gelişim, hedefler.
 Mentorluk ise çok daha geniş bir perspektif içinde,
uzun vadeli ve geleceğe uzanan, meslek yaşamının
bütününe, temel ilkelere ve değerlere, normlar ve
davranış biçimlerine yöneliktir.
Koçluk mu, Mentorluk mu?
 Koç, büyük çoğunlukla, kişinin bağlı çalıştığı
yöneticisidir ve aralarında ast-üst ilişkisi vardır; koç
gücünü iş sonuçları ve performans beklentilerinden alır.
 Mentor ise, kişiyle doğrudan iş ilişkisi olmayabilir.
Aralarındaki ilişki, güç ve zorunluluktan çok, güvene ve
saygıya dayanır.
Koçluk mu, Mentorluk mu?
 Koçluk, çağdaş yönetici rolünün doğal bir boyutudur;
yönetici tüm astlarını geliştirmelidir.
 Mentorluk ise, alanın seçimi ve talebi üzerine gerçekleşen,
oldukça gönüllü bir deneyim aktarımıdır
 Koç, çalışanlarıyla birlikte, onun neler yapabileceğini
konuşur, birlikte kararlar alır.
 Mentor ise, deneyimlerini olumlu olumsuz, mentorluk
alana aktarır, yaşantılardan dersler çıkarır ve yol gösterir.
Ekip Performansında Kişiliğin önemi
Temel taşı temelde,
Köşe taşı köşede gerek.
İdeal Ekip Üyesinin Özellikleri:
 İç uyum
 Tedbirlilik
 Uzlaşılabilirlik
 Sosyallik
Türkiye’ye Özgü Ekipler
Hiç kendi kendine kaynar mı kazan?
Çevre yanın ateş eylemeyince.
YUNUS EMRE
Türkiye’ye Özgü Ekipler
◦ Olgunlaşma eksiği
◦ Türk kültüründe yetişen bireylerin birbirleriyle
yüzleşmekten kaçınmaları
◦ Güven eksikliği
Türk kültüründe güven duygusu eksikliği
Türk kültürünün ekip çalışması yapma konusundaki
en büyük engeli güven eksikliğidir.
Kültürümüzde yer alan “Güvenme dostuna, saman
doldurur postuna”, “Babana bile güvenme”,
“İnsanoğlu çiğ süt emmiştir”, “Akan suya inanma,
eloğluna güvenme” gibi birçok atasözü güvenme
konusundaki düşüncelerimizi anlatmaktadır.
 Yanlış insanı seçmek
 Kişiliği hesaba
katmamak
 Uygun olmayan rol
dağılımı
 Organizasyon
yapısındaki kargaşa
 Aşırı kontrol
 Yetersiz eğitim
 Düşük motivasyon
 Düşük yaratıcılık
 Uygun olmayan yönetim
anlayışı
 Terfi ve gelişim
planlaması eksikliği
 Açık olmayan amaçlar
 Adil olmayan
ödüllendirme
 Kendini yeterli saymak
On beş yıllık ekip çalışması yolculuğumuzdan
öğrendiklerimiz;
Zorla Güzellik olmaz…
Uzlaşmak Neden Zor?
Nasıl Kolaylaştırabiliriz?
Çekişmeden pekişilmez…
Uzlaşmak Neden Zor? Nasıl Kolaylaştırabiliriz?
Müzakere Süreci;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rahatsız edici ifadeler
Öneriye karşı öneri
Savunma/saldırma
Erken uyarı
Anlaşıldığını sınama ve özetleme
Soru sorma
Duyguların dışavurumu
Gerekçeleri ekonomik kullanma
Müzakereden ders çıkarma
Sizin Kovanız Dolu mu?
Hayır dile eşine,
Hayır gele başına…
Kovamız dolu ise;
• İş ortamımız daha verimli ve eğlenceli hale gelir.
• Daha çok arkadaşımız olur.
• İş arkadaşlarımız ve müşterilerimiz daha çok tatmin olur
ve bize daha çok bağlanır.
• Evliliğimiz veya beraberliğimiz daha mutlu yürür.
• Arkadaşlarımızla ve ailemizle ilişkilerimizin daha yakın
olmasının tadını çıkarırız.
• Daha sağlıklı, mutlu ve huzurlu yaşarız.
Kova doldurmanın yolları:
◦ Kova boşaltmaktan vazgeç
◦ Doğruyu yakala
◦ Arkadaşlıklarını güçlendir
◦ Beklenmeyen zamanlarda ver
◦ Genelleştirme, özelleştir.

similar documents