Diapositiva 1 - Seminario de Plan de Negocios

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Universidad Nacional Autónoma de México
División de estudios de posgrado
Facultad de contaduría y administración
Seminario de Plan de Negocios
TEMA 5
PLAN DE OPERACIONES ESPECIFICO DEL PROYECTO
Presentan:
Angela Chávez
Jorge Magaña
Profesora:
M.A. Beatriz Chávez Soto
Universidad Nacional Autónoma de México
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La Distribución de la planta Concepto
El proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores
disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de
alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible
El proceso parte de forma global, manejando unidades agregadas o
departamentos, y haciendo, posteriormente, la distribución interna de cada uno
de ellos.
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Los tres tipos básicos de cambios en los que la redistribución se hace necesaria.
•En el volumen de producción, que puede requerir un mayor
aprovechamiento del espacio (por aumentar el número de equipos, por
tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio
en las necesidades de almacenamiento).
•En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en
los recorridos de materiales y de hombres, así como, en la disposición
relativa de equipos e instalaciones.
•En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a
las requeridas por un cambio en la tecnología.
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Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la
redistribución de una planta productiva son:
•Congestión y deficiente utilización del espacio.
•Acumulación excesiva de los materiales en proceso.
•Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
•Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
•Trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
•Ansiedad y malestar de la mano de obra.
•Accidentes laborales.
•Dificultad de control de las operaciones y de personal.
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Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución de planta son
los siguientes
Circulación
Minima
Unidad
Objetivos
Flexibilidad
Seguridad
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Los factores que tienen influencia sobre cualquier D.P. pueden encuadrarse en ocho
grupos:
•Los materiales.
La distribución de los factores productivos dependerá necesariamente de las
características de aquellos y de los materiales sobre los que haya que trabajar.
•La maquinaria
Es indispensable tener información respecto a los procesos a emplear, a la
maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como a la utilización y requerimientos
de los mismos.
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•La mano de obra
Debe de considerarse tanto la mano de obra directa, como la de supervisión y
demás servicios auxiliares. Asimismo, también se deben de considerar otros
factores como la seguridad de los empleados.
•El movimiento
Se ha de establecer un modelo de circulación a través de los procesos que sigue el
material, de forma que se consiga el mejor aprovechamiento de hombres y equipos
y una disminución de los costes de espera innecesarios, planificando el
movimiento de entrada y salida de cada operación en el mismo orden en que el
material es procesado.
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•Las esperas
Al estudiar la distribución en planta, uno de los principales objetivos es conseguir
que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así
el coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha
circulación se detiene.
•Los servicios auxiliares
Son los que permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta. Entre
ellos, podemos citar los relativos al personal (vías de acceso, protección contra incendios,
primeros auxilios, supervisión, seguridad), los relativos al material (inspección y control de
calidad) y los relativos a maquinaria (mantenimiento y distribución de líneas de servicios
auxiliares).
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El edificio
Factor importantísimo en el diseño de la planta, pero la influencia del mismo será
determinante si éste ya existe en el momento de proyectarla.
Los cambios
Uno de los objetivos que se persiguen con la distribución en planta es su flexibilidad,
que es un factor importante para prever las variaciones futuras para evitar que los
posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado lleguen a transformar
una D.P. eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales.
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Tipos de distribución en planta.
La forma de organización del proceso productivo o configuración seleccionada es
determinante para la elección del tipo de distribución en planta. Suelen identificarse
tres formas básicas de D.P:
• Las orientadas al producto
•Asociadas a configuraciones continuas
•Las distribuciones por posición fija
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Distribución en Planta por producto.
Es la adoptada cuando la producción esta
organizada de forma continua siendo el
mas característico el de las cadenas de
montaje.
El fujo de trabajo en este tipo de
distribucion puede adoptar diversas
formas dependiendo de cual se adapte
mejor a cada situacion concreta.
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•
•
•
•
•
•
VENTAJAS
Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en
curso.
Mínimos tiempos de fabricación.
Simplificación de los sistemas de
planificación y control de la
producción.
Simplificación de tareas (el trabajo
altamente especializado permite el
aprendizaje rápido por parte de
trabajos poco cualificados.)
•
•
•
•
•
•
INCONVENIENTES
Ausencia de flexibilidad en el proceso
(un simple cambio en el producto
puede requerir cambios importantes
en las instalaciones).
Escasa flexibilidad en los tiempos de
fabricación (el flujo de fabricación no
puede ser más rápido que la
actividad mas lenta)
Inversión muy elevada (equipos
específicos)
El conjunto depende de cada una de
las partes (la parada de alguna
máquina o la falta de personal en
alguna de las estaciones de trabajo
puede parar la cadena completa)
Trabajos muy monótonos (que
afectan la moral del personal)
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•
•
Definición de tareas e identificación de precedencias
Esta etapa comienza por descomponer el trabajo en tareas o en todo caso
en unidades mas pequeñas que se puedan realizar de forma
independiente.
•
De esta forma se permite canalizar las tareas que tienen que ser realizadas
para llevar acabo el objetivo principal.
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•
Calculo del numero mínimo de estaciones de trabajo
•
Ya que tenemos bien definidas la tareas y las precedencias del siguiente
paso será calcular el numero de estaciones requeridas para elaborar el
producto.
Para esto necesitamos considerar el calculo del tiempo, es decir el tiempo
de ciclo de línea que representa el tiempo máximo permitido a cada
estación para procesar una unidad de producto.
•
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•
El ideal de equilibrio se da cuando la suma de los tiempos de ejecución de
las tareas de cada estación coincide con el tiempo de ciclo.
•
El equilibrado perfecto constituye un punto de referencia al que debe
tenderse: realizar el equilibrado con el menor numero de estaciones de
trabajo posible, este concepto se conoce como Mínimo Teórico (MT)
•
El tiempo ocioso es el tiempo improductivo total en la fabricación de una
unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo.
•
En cualquier caso puede deducirse que el tiempo de ciclo no puede ser ni
inferior al tiempo de ejecución de la tarea más larga ni superior al tiempo
total requerido para ejecutar el proceso, esto es, el total de tiempo
productivo.
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•
Evaluación de la eficacia y la eficiencia de la solución y búsqueda de
mejoras.
•
La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada lo cual se ha
procurado al hacer depender “c” de la producción deseada y será eficiente
si minimiza el tiempo ocioso.
•
La disminución del tiempo de ocio en cada etapa de ayudara a incrementar
la producción.
•
Características de la distribución en planta por proceso
•
La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se
organiza por lotes.
•
El personal y equipos que realizan una misma función en general se
agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean
denominadas por funciones o por talleres.
• Esto hace indispensable la adopción de distribuciones flexibles,
con especial hincapié en la flexibilidad de los equipos utilizados
para el transporte y manejo de materiales de unas áreas de trabajo
a otras.
•
Ventajas
•
Inconvenientes
•
Flexibilidad en el proceso via
versatilidad de equipos y personal
calificado.
•
•
Menores inversiones en equipos (al
ser universal, suele ser menos
costoso y la duplicación no es
necesaria a menos que los volúmenes
de producción sean muy elevados).
Baja eficiencia en el manejo de
materiales (en ocasiones los
desplazamientos son muy largos y se
producen retrocesos y cambios de
sentido).
Elevados tiempos de ejecución( el
trabajo suele quedar en espera entre
las distintas tareas del proceso).
Dificultad de planificar y controlar la
producción.
Coste por unidad de producto mas
elevado (mano de obra más
cualificada y manejo de materiales
poco eficiente).
Baja productividad ( dado que cada
trabajo es doferente requiere distinta
organización y aprendizaje potr parte
de los operarios)
•
Mayor fiabilidad (el fallo de una
maquina o suministro no implica la
parada del proceso).
•
La diversidad de tareas asignadas a
los trabajadores reduce la
insatisfacción y desmotivación de la
mano de obra.
•
•
•
•
•
Análisis de la distribución por proceso.
•
Se seguirá la satisfacción de criterios tales como disminuir las distancias a
recorrer y el coste del manejo de materiales o en el caso de servicios,
disminuir los recorridos de los clientes, procurando así aumentar la
eficiencia de las operaciones.
•
En muchas ocasiones no es fiable la información cuantitativa referida al
tráfico de materiales entre departamentos, por lo que los factores
cualitativos son los que cuentan con verdadera relevancia a la hora de
tomar la decisión.
•
•
Recogida de información
Es necesario conocer los requerimientos de espacio de cada área de
trabajo.
•
Las maquinas y puestos de trabajo necesitan un cierto espacio físico,
denominado superficie estática, SE; y junto a éste la superficie de
gravitación, SG, para que los operarios desarrollen su trabajo y los
materiales y herramientas puedan ser situados. Además, hay que añadir la
superficie de evolución, SV,
•
•
1) Matriz de intensidades de Trafico
Numero de manutenciones por departamento en periodos de tiempo.
•
•
•
2) Matriz de Distancias
Distancias entre las distintas áreas en las que se dividirá la planta
ubicando los distintos talleres.
•
•
3) Matriz de Costes
Coste del transporte por material
•
Desarrollo de un plan de bloque
•
Una vez determinado el tamaño de las secciones habrá que proceder a su
ordenación dentro de la estructura existente o a determinar la forma
deseada que dará lugar a la construcción de la planta que haya de
englobarlas.
Criterios cuantitativos: El coste del transporte
.
• se trata de minimizar el coste de desplazamiento de materiales
entre secciones. Para una distribución dada, el coste total por
transporte sería: CTT = ∑∑ tij dij cij, donde tij es el número de
manutenciones que salen de la actividad i hacia la actividad j, dij es
la distancia existente desde la actividad i a la actividad j y cij es el
coste por unidad de distancia y manutención de la actividad i a la
actividad j.
•
•
Criterios cualitativos: las prioridades de cercanía.
las prioridades de cercanía entre departamentos se asimilan a un código de
letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales:
A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante),
O (importancia ordinaria) y U (no importante).
•
•
Distribución detallada
Ordenar los equipos y maquinaria
dentro de cada departamento
para obtener una visión mas
detallada de instalaciones y
elementos.
•
En esta parte se pueden emplear
dibujos maquetas para distribuir
mejor los elementos en cada
departamento.
•
Distribuciones híbridas. Las células de trabajo
•
Las células de trabajo:
•
El termino célula se utiliza para denominar distintas situaciones dentro de
una instalación, esta puede definirse como “Una agrupación de maquinas y
trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples
unidades de un ítem o familias de ítems.
•
La distribución celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las
ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las distribuciones
por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la
flexibilidad de las segundas y consiste en la aplicación de los principios de
la tecnología de grupos a la producción, agrupando outputs con las mismas
características en familias y asignando grupos de maquinas y trabajadores
para la producciones de cada familia
•
Ventajas.
•
Mejora de las relaciones humanas (en las células, un equipo de
trabajadores completa una unidad de trabajo. Estos son entrenados para
manejar cualquier máquina de su célula y asumen de forma conjunta la
responsabilidad del resultado de los outputs).
Mejora de la pericia de los operarios (los trabajadores realizan solo un
número limitado de ítems en un ciclo de producción finito. Aprenden más
rápido por el incremento de repeticiones).
Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias
etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de
materiales a través de la planta se ve muy reducido).
Disminución en los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios
de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los
equipos es limitado.
Disminución de los tiempos de fabricación.
Simplificación de la planificación.
Se facilita la supervisión y el control visual.
•
•
•
•
•
•
• Inconvenientes.
•
•
•
•
Incremento del coste y desorganización por el cambio de una distribución
por proceso a una celular.
Normalmente, la reducción de la flexibilidad del proceso.
Potencial incremento de los tiempos inactivos de las maquinas (éstas se
encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas
todo el tiempo).
Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los
productos o los procesos.
•
Otro aspecto, es el grado en que una instalación puede adoptar la
distribución celular, lo cual, se aprecia en la Matriz de niveles de agrupación
celular. Los cuadrantes de dicha matriz recogen los tipos de agrupaciones
por células más comunes; las diversas situaciones quedan determinadas a
partir de dos dimensiones: la cantidad de máquinas o equipos dedicados a
la producción de familias de outputs respecto del total de equipos de la
planta y el número de células requeridas para completar un ítem.
% de las instalaciones dedicado a la producción
celular
Número de células necesarias para completar
un ítem.
Bajo
Alto
Varias
PARCIAL
DOS NIVELES
Una
PILOTO
AUTONOMO
•
•
Nivel de implantación parcial
Representa aquellos casos en los que la empresa desea probar la
distribución celular, pero sin incurrir de momento en el gasto de mover los
equipos, por lo que se usan células nominales.
•
•
Nivel de implantación dos niveles
Desarrolla la situación del primero hasta una conversación extensiva de las
instalaciones en células.
•
•
Células piloto
Se da cuando hay alguna familia de ítems que se produce completamente en una
célula, pero la mayoría se procesa de la forma habitual en el resto de la planta.
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Las Células piloto pueden tener un triple origen:
•
Formación de las células.
• Los principios para formación de familias de ítems células, sigue tres
pasos básicos:
– Seleccionar las familias de productos.
– Determinar las células
– Detallar la ordenación de la células.
Las cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y células
son las siguientes:
– Clasificación y codificación de todos los ítems y comparación de los mismos entre sí para
determinar las familias. Posteriormente habrá que identificar las células y equipos que
habrán que producirlas.
– Formación de las células por agrupación de máquinas, utilizando el análisis clúster o la
teoría de grafos. En este caso, aun habrá que solucionar la formación de las familias.
– Formación de familias por similitud de rutas de fabricación. De nuevo queda pendiente
la identificación de las células.
– Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre
productos en función de sus necesidades de equipos o maquinas.
Las líneas a seguir para reordenar la matriz son:
•
•
•
•
•
Las maquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.
Cada componente debería ser producido en una sola célula.
Cada tipo de maquina debería estar situada en una sola célula.
Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas.
Las células deberían limitarse a un tamaño razonable
La distribución en planta por posición fija.
La D.P. por posición fija es apropiada cuando no es posible mover el producto
debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo
impida. Ello provoca que el material base o principal componente del producto
final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que los
elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las
herramientas y los diversos materiales que son necesarios en la elaboración del
producto, así como los propios clientes en su caso.
Los proyectos se pueden distinguir en función del tipo de producto elaborado en los
siguientes:
Proyectos de construcción (edificios, carreteras, diques, puentes, túneles): El
coste del manejo de materiales es un factor fundamental en la distribución
de los mismos, así como la consideración de las precedencias tecnológicas y
la programación.
Proyectos de manufactura por posición fija (astilleros, aeronáutica,
locomotoras, vehículos espaciales): También el coste de materiales es
fundamental, el problema de la distribución se centra en la disposición de los
materiales durante la construcción o fabricación,
Proyectos múltiples que se realizan en un mismo lugar (agencias de
publicidad, estudios de arquitectura, salas de urgencia y quirófanos): En estos
casos el proyecto realizado siguen siendo únicos cada vez pero el tipo de
proyecto es repetido de forma intermitente
•
Distribución en planta de servicios.
Le aplican la mayoría de las técnicas y conceptos que se utilizan para las demás
distribuciones. Pero, por lo general, las empresas de servicios cuenta con un trato
más directo con el cliente; esto hace que con frecuencia se enfoque más hacia la
satisfacción y comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las operaciones
del proceso.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La distribución de oficinas.
El material de traslado entre departamentos y puestos es casi exclusivamente la
información. Dicho traslado, puede hacerse a través de:
Conversaciones individuales cara a cara.
Conversaciones individuales por teléfono u ordenador.
Correo y otros documentos físicos.
Reuniones y grupos de discusión.
Interfonos.
La distribución en comercios.
El objetivo es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanterías.
Dado su coste, la superficie de venta y almacenamiento ha de aprovecharse al
máximo. Ello no debe hacer las instalaciones incomodas, sino dejar espacio para el
desplazamiento entre estanterías.
La ordenación global del espacio disponible de las áreas de exposición apuntan
seis ideas:
– Colocar productos de consumo diario alrededor de la periferia.
– Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva y
aquellos con altos márgenes.
– Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin
recorrerlas completamente.
– Distribuir los productos de reclamo a ambos lados de una calle y
dispersarlos para incrementar la exposición de los artículos
adyacentes.
– Usar como expositores los finales de las calles.
– Transmitir la imagen del negocio a través de una cuidadosa selección
de la primera sección a la que se accede.
Localización o ubicación de la planta.
Las decisiones de localización o ubicación de la planta forman parte del proceso de
formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la
realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización
desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.
El tipo de instalaciones se determina en función del producto (a fabricar,
almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso
productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte el tamaño de las instalaciones
dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener, es decir, de la
capacidad.
Las decisiones de localización de la planta no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las
que ya están en funcionamiento. La frecuencia depende varios factores; entre ellos el tipo de instalaciones
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización podemos identificar los
siguientes:
–
–
–
–
–
–
–
Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad.
La introducción de nuevos productos o servicios.
Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o reubicación de
operaciones.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas, que cause la relocalización de
las operaciones. Por ejemplo, las empresas de extracción.
La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o apariciones nuevas
tecnologías, que se traduce en la creación de nuevas plantas más modernas en algún otro lugar.
La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio, puede llevar a la creación de
más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.
Las fusiones y adquisiciones entre empresas puede hacer que algunas resulten redundantes o mal
ubicadas.
Procedimiento para la toma de decisiones de localización.
Análisis preliminar: Se estudian las estrategias empresariales y políticas de las diversas
áreas de la empresa para traducirlas en requerimientos para la localización de las
instalaciones.
Búsqueda de alternativas de localización: se establece un conjunto de ubicaciones
candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquellas que claramente
no satisfagan los factores dominantes de la empresa. (existencia de recursos,
disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político
estable).
Evaluación de alternativas (análisis detallado): En esta fase se recoge toda la
información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de
los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida
cuantitativa, si estamos antes un factor tangible o en la emisión de un juicio si el
factor es cualitativo
Factores que afectan a la localización.
Las fuentes de abastecimiento.
Los mercados,
Los medios de transporte y comunicación.
La mano de obra.
Los suministros básicos.
La calidad de vida.
Las condiciones climatológicas.
El marco jurídico.
Los impuestos y los servicios públicos.
Las actitudes hacia la empresa.
Los terrenos y la construcción.
Otros factores.
Métodos de evaluación de las alternativas de ubicación.
Los métodos exactos son capaces de ofrecer una solución teóricamente óptima, aunque ya
comentamos que ello, en realidad, es imposible. Esta sería el tipo de técnica idealmente
aconsejable; sin embargo, presenta importantes desventajas; por un lado, la modelización
del problema puede requerir simplificar demasiado la realidad, lo cual limita en gran medida
la validez.
Los métodos heurísticos establecen una serie de reglas o procedimientos que facilitan la
búsqueda de una solución satisfactoria, reduciendo satisfactoriamente el esfuerzo, el tiempo
y el coste de la resolución. Frente a su mayor operatividad y eficiencia, el principal
inconveniente reside en el hecho de que no aseguran que la resolución encontrada sea la
mejor de todas. No obstante, para la elección de la ubicación, no hay soluciones óptimas sino
aceptables.
La simulación parte de la modelización del problema para posteriormente simular el
comportamiento del mismo. Existen muchos modelos de simulación. La principal ventaja de
esta técnica es que permite una representación del problema más aproximada a la realidad,
incluyen multitud de aspectos, variables y parámetros.
Método de gráficos de volúmenes, ingresos y costes.
El análisis de graficas de punto muerto, puede ayudar a establecer comparaciones
entre diversas alternativas. Los ingresos pueden verse afectados por la localización
cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos,
suele suceder en empresas de servicios más que en las industriales. En cuanto a
los costes, el análisis del punto muerto distingue entre costes fijos y variables,
pudiendo variar ambos según el sitio elegido.
Método del centro de gravedad.
Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de
localización: el coste de transporte. Puede ser utilizado para la ubicaciones de
plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de
origen, desde donde se reciben productos o materias primas, etc. y a otros de
destino. Dado ese conjunto de puntos, problema a resolver consiste en encontrar
una localización central que minimice el coste total de transporte (CTT).
puede expresarse como CTT = ∑ ci vi di , donde ci es el coste unitario de transporte
correspondiente al punto i, vi es el volumen o peso de los materiales movidos
desde o hacia i y di es la distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la
instalación.
Método del transporte.
Es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con
características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes
o cualquier otro tipo de puntos de origen o destino de unos flujos de bienes. La
localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella, provocando
reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método del transporte permite
encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados, basándose en la
optimización de los costes de transporte. En los problemas de localización este
método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de
varios a la vez.
Método de los factores ponderados.
Es el método más general porque permite incorporar en el análisis toda clase de
consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. A continuación
una breve descripción:
•
•
•
•
Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.
Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
Se analiza cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala
previamente determinada.
Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en
cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo,
wj. De acuerdo con ello , Pi = ∑j wj pij.
La técnica Electra.
Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se
basa en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y
discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una
alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando los valores limites a
esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que
son buenas (el núcleo) y las que pueden ser rechazadas.
La localización o ubicación en empresas de servicios.
Dada las características propias de los servicios (el contacto con el cliente o su
naturaleza intangible, etc.) el usuario acude por regla general a aquellas
localizaciones más cercanas a él. Debido a ello, las instalaciones de servicios,
suelen cubrir un área geográfica restringida. Esto, unido a la gran variedad de
servicios existentes, explica que las instalaciones sean más numerosas que las
plantas productivas o almacenes, así como también, suelen ser más pequeñas y
menos costosas que aquellas.
La localización de tiendas minoristas.
Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basándose en el potencial de
mercado que ofrece un determinado lugar. La decisión requiere la estimación de la
demanda que cada alternativa va a generar, para lo cual, es común el uso del
análisis de regresión estadístico. Algunas de las variables típicas correlacionadas
con el ingreso son la población, la distribución de edades, el nivel de renta, el nivel
cultural, la cantidad de establecimientos, competidores en la zona, etc.
Localización de servicios públicos.
Son aquellos que no buscan fines de lucro. Sino que responden a un interés social
o público, tales como hospitales, escuelas, oficinas de la administración pública,
estaciones de bomberos o comisarías de policía. En la localización de este tipo de
instalaciones, la cuestión es responder al máximo a la necesidad social provocando
el menor coste posible.
– Servicios ordinarios: (parques, escuelas, oficinas de correo, etc.) pueden utilizarse
criterios como el nivel de utilización de la instalación o servicio (número de usuarios,
visitas), las distancias recorridas (media máxima por visita, por ciudadanos y la
instalación, los tiempos de espera, etc.
– Servicios de emergencia: (estaciones de bomberos, ambulancias o policía).
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Logística de suministros, insumos y productos.
Es la distribución física de la obtención y administración de materias primas y
piezas componentes para la producción así como de los productos terminados.
La logística busca controlar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo
de información asociado, a través de los cuales, la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
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Es decir, la logística determina y coordina en forma óptima el producto
correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto.
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El gerente de logística es el responsable de dirigir materias primas y piezas al
departamento de producción, y el producto terminado o semiterminado a través de
bodegas y fabricante intermediario o usuario final.
La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de
una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones:
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Cadena de Suministro o Cadena de Abasto.
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Los inventarios
Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes
semiterminados o en proceso y bienes terminados que tiene una
organización para satisfacer las necesidades de sus operaciones. Los
inventarios representan una inversión considerable y una posible fuente
de desperdicio que se debe controlar con gran atención.
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Para reducir estos costos al mínimo y para llevar inventarios en cantidad óptima, se
han desarrollado modelos matemáticos computarizados de inventarios, para ayudar
a los gerentes de operaciones a decidir cuándo ordenar inventarios y en qué
cantidad.
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La planificación del requerimiento de materiales (MRP)
Es un sistema de planeación de operaciones en el que se analizan
los productos retrocediendo en el proceso para determinar todos
los materiales , mano de obra y demás recursos requeridos para
producirlos. Este método sirve a los gerentes para conocer el
impacto que las entregas tardías, las materias primas de poca
calidad, etc. tienen en el sistema de producción. Este grado de
control no sería posible si no hubiera sistemas de cómputo
capaces de procesar las cantidades enormes de información
necesarias para describir productos y sistemas de producción
complejos.
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La planificación de los recursos materiales (MRP II)
Llega más allá de la MRP e incluye información de los
departamentos de finanzas y mercadotecnia. Mientras que la
MRP se concentra en planificar los requerimientos, la MRP II
se centra además en los recursos disponibles. Las horas de
mano de obra y otros costos se pueden integrar a la toma de
decisiones como costos por unidad. Los programas de MRP II
también se pueden entrelazar con otros programas en el
sistema de cómputo, como en entrada de pedidos, facturación,
cobranza, compras,
planificación de
capacidad
y
administración de almacenes.
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Inventarios Justo a tiempo (JIT).
El Kanban o japonés o sistema de inventarios justo a tiempo, trata
de llegar a un estado ideal donde las cantidades de la producción
sean iguales a las cantidades de las entregas. Esto reduce al
mínimo los costos por manejo de materiales, los gastos por
almacenar y mover inventarios del almacén a la fábrica. Los
materiales se compran con más frecuencia y en volúmenes más
pequeños justo a tiempo para ser usados y los bienes terminados
son producidos y entregados justo a tiempo para ser vendidos. El
sistema requiere una coordinación perfecta de tiempos y del
sistema de operaciones, así como la coordinación de la
organización y los proveedores.
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Calidad
La calidad esta muy relacionada al desarrollo del ser
humano.
Por lo tanto es un concepto dinámico sujeto a
diferentes definiciones según la época y el entorno
en que se desenvuelve.
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“Atributo, propiedad o característica que distingue a
las personas, a bienes y a servicios”
Diccionario de la Lengua Española
“Totalidad de carácterísticas de un producto o
servicio que le confieren la aptitud para satisfacer
necesidades expresas e implícitas”
ISO8402:1994
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La calidad más alta, cuesta más?
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¿La calidad más alta cuesta más?
Calidad de Diseño:
Grado en que se satisface la necesidad de un cliente.
A) Calidad de Investigación Mercado
B) Calidad de Concepto
C) Calidad de Especificaciones
Calidad de Manufactura: Grado en que el producto cumple con
las especificaciones del diseño.
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Conclusión
1.
Atributos de un ente (cosa, persona,
organización, concepto).
2.
El concepto moderno lo orienta hacia como
aprecian estos atributos los clientes externos
o internos de una organización.
3.
Cuidado:
En
un
extremo
netamente
comercial la calidad depende mucho de cómo
es “percibida” no solo de lo que realmente es.
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Las Dos Dimensiones de la
Calidad

“Calidad obligada” es el aspecto de un producto o un servicio
que el cliente espera.

“Calidad atractiva” es el aspecto de un producto o servicio
que va más allá de las necesidades actuales.
Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se convierte en una
“Calidad obligada”
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Control de la Calidad
“Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas
para satisfacer los requisitos para la calidad” – ISO
8402:1994
Comprende:
•
El seguimiento de un proceso (productivo o servicio)
•
La Eliminación de las causas de rechazos en todas las fases.
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Aseguramiento de la Calidad
“Actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en el marco del
Sistema de la Calidad, que se ha demostrado son necesarias para
dar confianza de que un producto o servicio satisface los requisitos
para la calidad”.
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PROBLEMAS
PROBLEMAS
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Control de
Control de
Control de
Control de
Control de
Administración
Diseño
Compras
Producción
la Instalación
Control de la
puesta en
servicio
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Calidad Total
Estrategia Administrativa que busca de manera sistemática y
con la participación organizada de todos los miembros de
una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos
productos y servicios, previendo el error y haciendo un
hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades
y expectativas del cliente externo o interno.
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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
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Planificación de la Calidad
Establece los objetivos y los requisitos para la Calidad,
comprende:
La planificación del producto o servicio.
La planificación administrativa y operativa.
La preparación de los planes de calidad.
El establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la
calidad.
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La calidad la
hacen las personas
Enfoque tradicional de la Calidad
Gerencia General
Gerencia de Administración
G. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. de
Producción
Gerencia de
Operaciones
Dpto. de
Control de Calidad
G. de Mkt.
y Venta
Dpto. de
Mantenimiento
Enfoque Moderno de la Calidad
Gerencia General
Gerencia de
Administración
G. Contabilidad
y Finanzas
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Transfuncional
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Gestión Administrativa Clásica
Cliente
Marketing y
ventas
Finanzas
Mercado
Financiero
Operaciones
Administración
RR.
HH.
Logística
Proveedor
Mercado
Laboral
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Gestión Integral de la Calidad
Pensamiento
SISTEMA DE CALIDAD
Sentimiento
Conducta
Control de la
Calidad.
Aseguramiento
de la calidad
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Lado Humano
(SOFT)
Planificación
de la Calidad
Mejoramiento
continuo
Lado Instrumental
(HARD)
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Eras de la Gestión de Calidad
Gestión de Calidad Total
Satisfacción Integral de necesidades
de los Clientes externos e internos
en forma participativa y continua (1980...
Aseguramiento de la Calidad
Los temas de calidad se transfieren a su
Especialistas (1950...
Control de Calidad
Se aplican conceptos estadísticos para el
Muestreo y control del proceso.
Se requieren especialistas (1920...
Inspección
Especialistas que inspeccionan la calidad
Del producto (1900....
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ERA
ENFOQUE
Inspección
Producto
Control de Calidad
Proceso
Aseguramiento de Calidad
Sistema
Calidad Total
Personas
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Evolución de la Calidad de Empresa
Camino...
Se controla
Se asegura
Se gestiona
Empresa orientada a :
La producción
Cliente externo
Cliente co interno
Personal
Técnicos de C.C.
Personal selectivo
Todo el personal
Se actua por que:
Se detecta el error
Se previene el error
Hay objetivos
Aplicación
Al producto
Procesos product.
Todos los procesos
Actuación
Corregir error
Modif. Procedimiento
Eliminar causas
Actitud
Reactiva
Preventiva
Proactiva
Particip. del Personal
No se espera
No imprescendible
Imprescindible
Materialización
Plan de Inspección
Manual de Calidad
Sistema de Gestión
Metodología
Control Estadístico
ISO 9000
TOM, CFD, BPR, BMN
Arreglo
Prevención
Mejora
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Herramientas básicas para el Control de la Calidad
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Graficas de
dispersión
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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples.
Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que
cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las
razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones,
tomar decisiones y, organizar planes de acción.
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El concepto de cadena de valor se enfoca en
la identificación de los procesos y operaciones
que aportan valor al negocio, desde la
creación de la demanda hasta que ésta es
entregada como producto final.
Ésta, se encuentra formada por dos
subsistemas: la cadena de demanda, que se
refiere a todo los procesos relacionados con la
creación y entendimiento de la demanda; y la
cadena de suministros, que se refiere a alinear
todos los procesos del negocio hacia el
surtimiento de los requerimientos de la
demanda en tiempo.
La cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores
costos, sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así
establecer ventajas competitivas estructurales.
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Diagnostico de la cadena de valor
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ADQUISICIONES
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