دانلود

Report
‫فصل هفتم‬
‫اجرای استراتژی ‪:‬مسائل مدیریت‬
‫استاد‪:‬‬
‫جناب آقای دکتر عطری‬
‫ارائه دهنده‪:‬‬
‫مژگان نخبه دهقان‬
‫کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی‬
‫بهار‪93‬‬
‫ماهیت اجرای استراتژی‬
‫هدف های ساالنه‬
‫سیاست ها‬
‫تخصیص منابع‬
‫مدیریت تعارض‬
‫تطبیق دادن ساختار با استراتژی‬
‫تجدید ساختار و مهندسی مجدد‬
‫مرتبط ساختن حقوق و عملکرد با استراتژی‬
‫مدیریت مقاومت در مقابل تغییر‬
‫مدیریت محیط طبیعی‬
‫ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی‬
‫توجه به تولید ‪/‬عملیات به هنگام اجرای استراتژی‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫هدفهای‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫بلند مدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫تخصیص‬
‫و سیاستها‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫‪STRATEGY IMPLEMENTATION‬‬
‫عبارتند از جامه عمل پوشاندن به افکار استراتژیک‬
‫اجرای استراتژیک بر سازمان از باال تا پایین ‪ ،‬بر همه سطوح‬
‫بخشی و وظیفه ای اثرات شدیدی می گذارد ‪.‬‬
‫تفاوت بین اجرای استراتژی و تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی یعنی مدیریت در تدوین استراتژی نیروها قبل‬
‫بر نیرو ها ‪ ،‬به هنگام از عمل قرار می گیرند ‪.‬‬
‫عمل‬
‫در اجرای استراتژی بر کارایی تاکید در تدوین استراتژی بر اثر بخشی‬
‫می شود تاکید می شود‪.‬‬
‫اصوال اجرای استراتژی یک فرایند‬
‫عملیاتی است‬
‫‪.‬‬
‫اصوال تدوین استراتژی یک فرایند‬
‫ذهنی است ‪.‬‬
‫اجرای استراتژی مستلزم داشتن‬
‫انگیزه ویژه و مهارت رهبری است ‪.‬‬
‫تدوین استراتژی مستلزم داشتن‬
‫قضاوت شهودی و مهارت های‬
‫تحلیلی است ‪.‬‬
‫اجرای استراتژی مستلزم ایجاد‬
‫هماهنگی بین عده زیادی از افراد‬
‫است ‪.‬‬
‫تدوین استراتژی مستلزم ایجاد‬
‫هماهنگی بین عده ای انگشت‬
‫شمار است ‪.‬‬
‫اجرای استراتژی مستلزم چنین عملیاتی‬
‫است‪:‬‬
‫اقداماتی در راه کنترل‬
‫هزینه ها‬
‫تغییردادن حوزه فروش‬
‫اضافه کردن واحدهای‬
‫جدید‬
‫تغییر دادن استراتژی‬
‫سازمان از نظر قیمت‬
‫گذاری‬
‫بستن برخی از‬
‫واحدها‬
‫استخدام کارکنان‬
‫جدید‬
‫تهیه بودجه های‬
‫مالی‬
‫تغییر دادن استراتژی های‬
‫تبلیغاتی‬
‫آموزش دادن به کارکنان تازه‬
‫استخدام شده‬
‫در نظر گرفتن مزایای‬
‫جدید برای کارکنان‬
‫ساختن واحدها و تشکیالت‬
‫جدید‬
‫منتقل نمودن مدیران به‬
‫واحدهای دیگر‬
‫نقش مدیران در اجرای استراتژی‬
‫‪managers in strategy implementation‬‬
‫تعیین هدف های ساالنه‬
‫تدوین سیاست ها‬
‫تخصیص منابع‬
‫تغییر ساختار کنونی سازمان‬
‫تجدید ساختار و مهندسی مجدد‬
‫تجدید نظر در در پاداش و برنامه های‬
‫انگیزشی‬
‫کاهش دادن مقاومت هایی که در برابر‬
‫تغییرات ایجاد می شود ‪.‬‬
‫وفق دادن مدیران با استراتژی‬
‫تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی‬
‫باشد‬
‫تطبیق فرایندهای تولید ‪/‬عملیاتی ‪ ،‬با‬
‫استراتژی تشکیل یک واحد منابع‬
‫انسانی اثر بخش‬
‫در صورت لزوم کاهش نیروی انسانی‬
‫هدف های ساالنه‬
‫‪the purpose of the annual‬‬
‫هدف های ساالنه به عنوان رهنمودهایی برای عملیاتی مورد‬
‫استفاده قرار می گیرند که فعالیت ها و تالش های سازمان را‬
‫در مسیری مشخص هدایت می‬
‫کنند ‪.‬‬
‫آنها باعث می شوند که عملکردهای سازمان بر اساس معیارهای‬
‫خاصی انجام شود ‪ .‬برای کارکنان به عنوان منبع مهمی در‬
‫می آیند که موجب انگیزه و هویت آنان می شوند‬
‫برای مدیران و کارکنان ایجاد انگیزه می نمایند و آنان را تشویق به‬
‫کار می کنند ‪.‬‬
‫آنها مبنایی برای طراحی سازمانی ارائه می دهند ‪.‬‬
‫برای اجرای استراتژی از آن جهت هدف های‬
‫ساالنه ضروری است که آنها ‪:‬‬
‫مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کنند ‪.‬‬
‫برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک ساز و کار اصلی عمل‬
‫می نمایند ‪.‬‬
‫برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تامین هدف های بلند مدت‬
‫به عنوان ابزاری قوی عمل می کنند ‪.‬‬
‫برای سازمان ‪ ،‬بخش ها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را‬
‫تعیین می کنند ‪.‬‬
‫سیاست ها‬
‫‪Policies‬‬
‫مقصود از سیاست ‪ ،‬رهنمودها ‪ ،‬روش ها ‪ ،‬رویه ها ‪ ،‬مقررات و‬
‫شیوه هایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت‬
‫کارها درنظر گرفته می شوند تا‬
‫سازمان بتواند به هدف های تعیین شده دست یابد ‪.‬‬
‫سیاست ها ابزاری هستند که بدان وسیله استراتژی ها به اجرا‬
‫در می آیند ‪.‬‬
‫در چین نوین ‪ ،‬سال هاست که پیشبرد اصالحات اقتصادی و‬
‫تداوم و تکمیل سیاست درهای باز ‪ ،‬حفظ ثبات و آرامش‬
‫سیاسی و اجتماعی همواره با توسعه وحدت و یکپارچگی‬
‫ملی ‪،‬وظیفه ای همگانی محسوب می شود‪ .‬این اصل از‬
‫سال ‪ 1978‬که اصالحات اقتصادی آغاز شد تا به امروز ‪ ،‬محور‬
‫تغییرات ساختاری و جوهری چین بوده است و چینی ها آن را‬
‫به عنوان ( اصالحات اقتصادی و سیاست درهای باز بر مدار‬
‫اقتدار سیاسی و امنیتی ) می خوانند ‪.‬‬
‫رئیس جمهور در سفر خود به سوئیس‪ ،‬سخنان مهمی درباره آینده‬
‫اقتصاد ایران ابراز داشت و تالش کرد شرکتهای بینالمللی را به‬
‫ورود سرمایه و فناوری خود به ایران ترغیب کند‪ ،‬ولی تیتری که‬
‫روزنامه دولت برای سخنان رئیس جمهور برگزیده‪ ،‬با توجه به‬
‫معنای «سیاست درهای باز» بسیار مهم و چشمگیر است‪.‬‬
‫تخصیص منابع‬
‫‪Resource allocation‬‬
‫تخصیص منابع یکی از فعالیت های اصلی مدیریت است که‬
‫اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد ‪ .‬در سازمانی که‬
‫برای تصمیم گیری از روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک‬
‫استفاده نشود ‪ ،‬اغلب برای تخصیص منابع از عوامل شخصی‬
‫یا سیاسی استفاده خواهد شد‬
‫در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید می‬
‫شود که منابع بر اساس اولویت هایی که به وسیله هدف‬
‫های ساالنه تعیین شده اند ‪ ،‬تخصیص یابند‪.‬‬
‫هر سازمان ‪ ،‬دست کم ‪ ،‬چهار نوع منبع دارد که‬
‫برای تامین هدف های مورد نظر باید تخصیص یابند‬
‫‪:‬‬
‫‪Finance Resources‬‬
‫‪Human Resources‬‬
‫‪Physical Resources‬‬
‫‪Technical Resources‬‬
‫مدیریت تعارض‬
‫‪Conflict management‬‬
‫اغلب وابستگی متقابل هدف ها و رقابت بر سر منابع‬
‫محدود موجب بروز تعارض می شود ‪.‬‬
‫می توان تعارض را بدین گونه تعریف کرد ‪:‬‬
‫اختالف نظر بین دو یا چند گروه در مورد یک یا چند‬
‫مساله‬
‫برای حل مساله اختالف یا تعارض می توان‬
‫به سه روش شناخته شده عمل کرد ‪:‬‬
‫اجتناب یا دوری جستن‬
‫خنثی کردن‬
‫برخورد نمودن‬
‫تطبیق دادن ساختار با استراتژی‬
‫‪matching structure and strategy‬‬
‫به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب‬
‫می کند که ساختار سازمان تغییر یابد ‪:‬‬
‫‪ -1‬ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدف های بلند‬
‫مدت و سیاست ها را تعیین می نماید‪.‬‬
‫‪ -2‬ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص‬
‫خواهند یافت ‪.‬‬
‫پژوهشگری به نام چاندلر دریافت که ‪:‬‬
‫تغییر استراتژی ‪ ،‬با گذشت زمان ‪ ،‬ساختار را تغییر می دهد و به دنبال آن استراتژی‬
‫ها تغییر خواهند کرد‬
‫مسائل اداری یا‬
‫مدیریتی جدید به‬
‫وجود می آید‪.‬‬
‫استراتژی جدید‬
‫تدوین می شود ‪.‬‬
‫عملکرد سازمانی‬
‫بهبود می یابد ‪.‬‬
‫عملکرد سازمانی‬
‫کاهش می یابد‪.‬‬
‫یک ساختار‬
‫سازمانی جدید به‬
‫وجود می آید ‪.‬‬
‫رابطه بین ساختار و استراتژی از‬
‫نظر چاندلر‬
‫انواع ساختار‬
‫ساختار وظیفه ای‬
Functional Structure
‫ساختار بخشی بر اساس جغرافیا‬
Divisional Structure by Geography
‫ساختار بخشی بر اساس محصول‬
Divisional Structure by Product
‫ساختار بخشی بر اساس مشتری‬
Divisional Structure by Customer
‫ساختار بخشی بر اساس فرآیند‬
Divisional Structure by Process
‫ساختار واحد تجاری استراتژیک‬
Strategic Business Unit Structure
‫ساختار ماتریسی‬
Matrix Structure
‫ساختار وظیفه ا ی‬
‫‪Functional Structure‬‬
‫ساختار وظیفه ای از متداول ترین ساختارهاست‪.‬‬
‫این ساختار متمرکز است ‪.‬‬
‫نسبت به بقیه ساده تر و از هفت نوع ساختار موجود از‬
‫همه ارزان تر است ‪.‬‬
‫در این ساختار کارهای تخصصی و فعالیت هایی را که باید‬
‫در شرکت انجام شود گروه بندی می کنند ‪،‬مانند واحد‬
‫تولید ‪ /‬عملیات ‪ ،‬امور مالی ‪/‬حسابداری‬
‫ساختار وظیفه ای دانشگاه تربیت‬
‫مدرس‬
‫کمیته مرکز کار آفرینی دانشگاه تربیت مدری‬
‫رئیس مرکز کار آفرینی‬
‫امور آموزشی‬
‫امور مشاوره و‬
‫ترویج‬
‫امور پژوهشی‬
‫ساختار بخشی‬
‫‪Part of Structure‬‬
‫در این ساختار مسئولیت ها و حساب دهی بسیار روشن‬
‫است ‪.‬‬
‫برای مدیران فرصت های مناسبی جهت توسعه مسیر‬
‫شغلی به وجود می آورد ‪.‬‬
‫هزینه ی این ساختار بسیار باال است ‪.‬‬
‫در این ساختار در مورد محصوالت و مشتریان باید در هر‬
‫منطقه از یک روش خاص استفاده کرد ‪.‬‬
‫ساختار بخشی را می توان به یکی از چهار‬
‫روش زیر تنظیم کرد ‪:‬‬
‫بر مبنای جغرافیایی‬
‫بر مبنای محصوالت یا خدمات‬
‫بر مبنای مشتری‬
‫بر مبنای فرآیند‬
‫ساختار بخشی بر اساس حوزه‬
‫جغرافیایی‬
‫‪Divisional Structure by Geography‬‬
‫این ساختار برای سازمان هایی مناسب است که دارای‬
‫تشکیالتی مشابه در مناطق مختلف و پراکنده‬
‫جغرافیایی می باشند ‪.‬‬
‫ساختار بخشی بر اساس حوزه جغرافیایی به افراد محلی‬
‫این امکان را می دهد که در فرایند تصمیم گیری ها‬
‫مشارکت کنند ‪.‬‬
‫این ساختار به مسئوالن شرکت این امکان را می دهد که‬
‫در هر ناحیه یا منطقه هماهنگی های بهتری بنمایند ‪.‬‬
‫یکی از پیشتازان جهانی در زمینه تکنولوژی نیرو و اتوماسیون‬
‫است که مشتریان صنعتی را قادر می سازد تا با کاهش فشار‬
‫محیط ‪ ،‬کارایی خود را بهبود بخشند‪.‬‬
‫تکنولوژی ‪ABB‬باعث ایجاد فعالیتهای متعددی در اقصی نقاط جهان‬
‫گردیده و با کاهش فشار محیط‪ ،‬فضایی رقابتی تر برای مشتریان‬
‫خود ایجاد نموده است‪.‬‬
‫ساختار بخشی بر اساس‬
‫محصول‬
‫‪Divisional Structure by‬‬
‫‪Product‬‬
‫برای اجرای استراتژی هایی مناسب است که ‪:‬‬
‫محصوالت یا خدمات خاصی مورد توجه باشند ‪.‬‬
‫هنگامی که سازمان تنها چند قلم محصول یا خدمت ارائه می‬
‫کند ‪.‬‬
‫زمانی که محصوالت یا خدمات شرکت تفاوت زیادی دارند ‪.‬‬
‫این ساختار به شرکت این امکان را می دهد که ‪:‬‬
‫کنترلی دقیق اعمال نماید ‪.‬‬
‫برای خطوط محصول توجهی خاص معطوف نماید ‪.‬‬
‫نقاط ضعف این ساختار ‪:‬‬
‫ولی نیاز به مدیران ماهرتر دارد ‪.‬‬
‫احتماال از میزان کنترل مدیریت ارشد می کاهد ‪.‬‬
‫شرکت پروکتر اند گمبل‬
‫شرکت چند ملیتی‬
‫وآمریکایی کاالهای‬
‫مصرفی است ‪.‬‬
‫محصوالت ‪:‬‬
‫مواد غذایی‬
‫نوشیدنی ها‬
‫کاالهای بهداشتی‬
‫ساختار بخشی بر اساس مشتری‬
‫‪Divisional Structure by Customer‬‬
‫اگر چند مشتری عمده از اهمیت باالیی برخوردار باشند و شرکت‬
‫برای هر یک از آن ها خدمات خاصی عرضه نماید ‪ ،‬در آن‬
‫صورت ساختار بخشی براساس مشتری می تواند بسیار اثر‬
‫بخش باشد و شرکت بدان وسیله استراتژی ها را به شیوه ای‬
‫موفقیت آمیز به اجرا درآورد ‪.‬‬
‫ساختار مزبور به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای‬
‫موفقیت آمیز نیاز های گروه های خاصی از مشتریان را تامین‬
‫نماید‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫شرکت های انتشاراتی فعالیت های خود‬
‫را حول محور گروه هایی از مشتری‬
‫مانند دانشکده ها ‪ ،‬دبیرستان ها و‬
‫مدارس عالی بازرگانی خصوصی‬
‫متمرکز می نماید‪.‬‬
‫برخی شرکت های هواپیمایی دارای دو‬
‫واحد مستقل برای دو دسته از‬
‫مشتریان اصلی می باشند ‪ :‬مسافر‬
‫و بار یا خدمات مربوط به حمل و نقل‬
‫شرکت مریل لینچ واحدهای جداگانه ای را‬
‫برای گروه های خاصی از مشتریان‬
‫سازماندهی کرده است ‪ ،‬افرا‬
‫ثروتمند ‪ ،‬سرمایه گذاران و شرکت‬
‫های کوچک‬
‫ساختار بخشی بر اساس فرایند‬
‫‪Divisional Structure by Process‬‬
‫این ساختار مشابه ساختار وظیفه ای است زیرا فعالیت ها را بر حسب شیوه‬
‫ای که کارها انجام می شوند سازماندهی می کند ‪.‬‬
‫تفاوت عمده بین این دو ساختار در این است که ‪:‬‬
‫ساختار وظیفه ای مسئولیت فروش یا سود را بر عهده نمی گیرد در حالیکه‬
‫ساختار بخشی بر اساس فرآیند را بر اساس سود یا فروش مورد ارزیابی‬
‫قرار می دهند ‪.‬‬
‫اگر شرکت در وضعی قرار گرفته است که ‪:‬‬
‫فرآیند های تولید مشخص و متمایز بیانگر توانایی شرکت از نظر رقابت در یک‬
‫صنعت خاص می باشند " ساختار بخشی بر اساس فرآیند " می تواند‬
‫بسیار اثر بخش باشد و شرکت بدین وسیله به هدف های مورد نظر دست‬
‫یابد ‪.‬‬
‫ساختار مبتنی بر واحد تجاری‬
‫استراتژیک‬
‫‪Strategic Business Unit‬‬
‫‪Structure‬‬
‫در این ساختار گروه هایی از بخش های مشابه را در واحدهای تجاری استراتژیک قرار‬
‫می دهند ‪ ،‬تفویض اختیار می کنند و مسئولیت های هر واحد را به یک مدیر ارشد‬
‫می سپارند و او باید به صورت مستقیم گزارش های خود را به مقام ارشد اجرایی‬
‫شرکت ( مدیرعامل ) بدهد ‪.‬‬
‫این تغییر در ساختار می تواند از مجرای هماهنگ نمودن بخش های مشابه و واگذار‬
‫کردن مسئولیت ها به واحدهای تجاری مشخص ‪ ،‬اجرای استراتژی را تسهیل نماید‬
‫‪.‬‬
‫دو نقطه ضعف ساختار مزبور این است که‬
‫این ساختار نیاز به چند سطح اضافی مدیریت دارد و همین امر موجب باال رفتن هزینه‬
‫های حقوق خواهد شد ‪.‬‬
‫نقش معاون رئیس برای این گروه ها مبهم می شود ‪.‬‬
‫ولی اغلب این محدودیت ها نمی تواند بیش از نقاط قوت یا مزایای باشد که در سایه‬
‫هماهنگی بهتر و مسئولیت پذیری مسئوالن واحدها به وجود می آید ‪.‬‬
‫ساختار ماتریسی‬
‫‪Matrix Structure‬‬
‫این ساختاراز همه ساختار های دیگر پیچیده تر است زیرا این ساختار بر‬
‫اساس جریانی از اختیارات و ارتباطاتی قرار دارد که به صورت افقی و‬
‫عمودی جریان می یابند و این ساختار منجر به هزینه های سربار بیشتری‬
‫می گردد زیرا موجب می شود که تعداد بیشتری پست مدیریت به وجود‬
‫آید ‪.‬‬
‫سایر ویژگی های این ساختارکه موجب افزایش پیچیدگی درکل سازمان می‬
‫شوند بدین شرحند‪ )1 :‬پست های مضاعف برای تعیین بودجه ( این ویژگی‬
‫اصل وحدت فرماندهی را نقض می کند ‪ )2‬وجود منابع یا مقامات دو گانه‬
‫برای تعیین میزان پاداش ‪ ،‬حقوق و تنبیه یا توبیخ ‪ )3‬کانال های مضاعف‬
‫گزارشگری ‪ )4‬نیاز به یک سیستم ارتباطات اثر بخش و بسیار گسترده ‪.‬‬
‫ساختار ماتریسی‬
‫واحدپرسنلی‬
‫واحد حسابداری‬
‫واحدخرید‬
‫واحدقراردادها‬
‫ساخت‬
‫مهندسی طراحی‬
‫گروه پرسنلی‬
‫گروه حسابداری‬
‫گروه خرید‬
‫گروه قراردادها‬
‫گروه ساخت‬
‫گروه طراحی‬
‫پروژه الف‬
‫گروه پرسنلی‬
‫گروه حسابداری‬
‫گروه خرید‬
‫گروه قراردادها‬
‫گروه ساخت‬
‫گروه طراحی‬
‫پروژه ب‬
‫گروه پرسنلی‬
‫گروه حسابداری‬
‫گروه خرید‬
‫گروه قراردادها‬
‫گروه ساخت‬
‫گروه طراحی‬
‫پروژه ج‬
‫گروه پرسنلی‬
‫گروه حسابداری‬
‫گروه خرید‬
‫گروه قراردادها‬
‫گروه ساخت‬
‫گروه طراحی‬
‫پروژه د‬
‫برای این که یک ساختار ماتریسی اثر بخش باشد‬
‫سازمان باید اقدامات زیر را به عمل آورد ‪:‬‬
‫مشارکت دادن اعضای سازمان در برنامه ریزی‬
‫دادن آموزش های الزم‬
‫درک متقابل نقش ها و مسئولیت ها‬
‫به وجود آوردن سیستم اطالعاتی داخلی بسیار عالی‬
‫اطمینان و اعتماد متقابل‬
‫تجدید ساختار‬
‫‪Restructuring‬‬
‫تجدیدساختارکه ان را کاهش دادن نیرویا کاهش دادن سطوح مدیریت‬
‫هم‬
‫می نامند مستلزم کوچک کردن سازمان ‪،‬ازنظرتعدادکارکنان‬
‫‪،‬تعدادبخشها یا واحدها وتعدادسطوح مدیریت درساختارسازمانی‬
‫است ‪.‬‬
‫هدف ازاین کاهش وکوچک کردن سازمان این است که‬
‫کارایی واثربخشی سازمان وهمچنین‬
‫منافع سهامداران افزایش یابد‪.‬‬
‫شرکت سونی ‪ 5000‬نفر از نیروی کار خود را‬
‫کاهش می دهد ‪.‬‬
‫از روز پنجشنبه ‪ 17‬بهمن ‪ ،‬شرکت سونی اعالم کرد به‬
‫عنوان بخشی از طرح تجدید ساختار خود که منجر به‬
‫صرفه جویی سالیانه یک میلیارد دالر می شود ‪ ،‬تعدادی‬
‫نیروی کار خود معادل ‪ 5000‬نفر را کاهش می دهد‪.‬‬
‫مهندسی مجدد‬
‫‪Reengineering‬‬
‫مهندسی مجددکه ان را فرایندمدیریت ‪،‬فرایندنوآوری یا طرح ریزی‬
‫مجددفرایندهم می نامند‪،‬‬
‫مستلزم ترکیب ‪،‬طرح ریزی مجددکار‪،‬شغل وفرایندهاست وهدف کاهش دادن‬
‫هزینه ها‪،‬بهبودکیفیت ‪،‬خدمات وافزایش سرعت است ‪.‬‬
‫معموال مهندسی مجددبرنموداریاساختارسازمان اثرنمی گذارد‬
‫وموجب کاهش مشاغل ومنتظرخدمت کارکنان نمی شود‪.‬‬
‫مهندسی مجدد شیوه انجام کارها را تغییرمی دهد‬
‫مهندسی مجدد سامسونگ به‬
‫سبک کره ای‬
‫مدیریت مقامت در برابر تغییر‬
‫‪Resistance Management to Change‬‬
‫در فرآیند اجرای استراتژی امکان دارد در هر سطحی از سازمان‬
‫مقاومت هایی در برابر تغییرات به وجود آید ‪.‬‬
‫سه راه متداول و شناخته شده که در اجرای استراتژی به کار‬
‫برده می شوند ‪:‬‬
‫تغییر استراتژی ها به زور‬
‫تغییر استراتژی ها به روش آموزشی‬
‫تغییر استراتژی ها به گونه ای که منافع شخصی را تامین کنند یا‬
‫مبتنی بر منطق و خرد باشند ‪.‬‬
‫تغییراستراتژیها به زور‬
‫‪Force change strategy‬‬
‫یعنی دستوراتی راصادرکرد وافراد را ملزم به اجرای آنها‬
‫نمود مزیت این روش این است که تغییرات به سرعت انجام‬
‫می شودولی به سبب مقاومتهای بسیارزیادو عدم تعهد‬
‫‪،‬این فرایند فلج می شود‪.‬‬
‫تغییراستراتژیهابه روش آموزش‬
‫‪Educative change strategy‬‬
‫این روش بدین گونه است که به افراداطالعات کافی می‬
‫دهندوآنهارامتقاعدمی سازند که باید تغییراتی صورت گیرد‬
‫نقطه ضعف این روش این است که تغییر باآهنگی کندانجام‬
‫می شودوکاری بسیاردشواراست‬
‫تغییراستراتژیهابه گونه ای که منافع‬
‫شخصی راتامین کنندیامبتنی برمنطق‬
‫وخرد‬
‫‪Rational or self-interest change strategy‬‬
‫که دراینجاسعی میشودافرادرامتقاعد کنندکه تغییربه‬
‫نفع شخصی آنان است‪.‬اگراین روش به موفقیت انجام‬
‫شوداجرای استراتژی نسبتا"راحت انجام می شود‬
‫ولی به ندرت امکان داردکه اجرای تغییرات به نفع‬
‫همگان باشد‪.‬‬
‫مدیریت محیط طبیعی‬
‫‪Environmental Management‬‬
‫مساله زیست محیطی که دامن گیرهمه سازمانها شده‬
‫است ایجاب می کند‬
‫که مدیران استراتژیهایی را تدوین کنندکه منابع طبیعی‬
‫حفظ شود‬
‫ومیزان آلودگی محیط زیست مهارگردد ‪.‬‬
‫مسائل مربوط به حفظ محیط زیست شامل ‪:‬‬
‫کوچک ترشدن الیه اوزون‬
‫گرم شدن زمین‬
‫کم شدن باران درمناطق گرم وجنگلی‬
‫خراب کردن محل زندگی حیوانات‬
‫مدیریت برضایعات‬
‫هوای تمیز‪،‬آب سالم‬
‫فرسایش خاک ‪،‬تخریب منابع طبیعی‬
‫واعمال کنترل برآلودگی ها می شود‪.‬‬
‫تدوین استراتژی با عنایت به حفظ محیط زیست‬
‫شامل امورزیرمی باشد‪:‬‬
‫خریدن یا دایرکردن شرکتهای سبز‬
‫سرمایه گذاری درماشین آالت جدیدیاتغییردادن فعالیت‬
‫شرکتهایی که به محیط زیست خسارت واردمی آورند‪.‬‬
‫ازطریق به حداقل رسانیدن ضایعات وذخیره کردن انرژی‬
‫اقدام به تولید محصوالتی که دارای کمترین میزان‬
‫آلودگی باشد‪.‬‬
‫وسرانجام ازمجرای رعایت ویژگی هایی که مخصوص‬
‫محصوالت سبزاست ‪،‬استراتژیهای متفاوتی به‬
‫اجرادرآورد‪.‬‬
‫ایجاد فرهنگ پشتیبان از‬
‫استراتژی‬
‫استراتژیستهاباید جنبه هایی ازفرهنگ موجودراکه بااستراتژی‬
‫پیشنهادی جدید درتضاد است شناسایی کرده وآن را‬
‫تغییردهند‪.‬معموال“روش اثربخش این است که‪:‬‬
‫فرهنگ یک سازمان تغییریابدتادرخوریک استراتژی جدیدشود‪،‬نه‬
‫اینکه‬
‫استراتژی راتغییردادتادرخورفرهنگ حاکم برسازمان شوند‪.‬‬
‫برای تغییردادن فرهنگ سازمانی راههای زیادی‬
‫وجودداردکه عبارتنداز‪:‬‬
‫فرایند کارمند یابی‬
‫گزینش‬
‫آموزش دادن به کارکنان‬
‫انتقال افرادازواحدهایا بخش ها به جاهای دیگر‬
‫ارتقاءدادن افراد‬
‫تجدیدساختاریاطرح ریزی سازمان‬
‫الگوسازی برای ایفای نقش وتقویت رفتارهای مثبت‪.‬‬
‫توجه به تولید ‪ /‬عملیات به هنگام‬
‫اجرای استراتژی‬
‫توانایی های تولید‪،‬محدودیت ها وسیاستها می توانندراه‬
‫دستیابی به هدف ها را‬
‫سدکنند یا تامین آنهارا تسهیل نمایند‪.‬اصوال"بیش از‪70‬درصد‬
‫شرکت دراختیارفرایندتولیدقرارمی گیرد‪ .‬کل دارایی های‬
‫بخش عمده ای ازفراینداجرای استراتژی درصحنه تولید‬
‫صورت می گیرد‪.‬‬
‫تولید به هنگام‬
‫‪Just in Time‬‬
‫تولیدبه هنگام روشی است‬
‫که دربرابرآزمون زمان موفق‬
‫شده است ‪.‬تولیدبه هنگام‬
‫موجب می شود که هزینه‬
‫ها ی اجرای استراتژی به‬
‫میزان زیادی کاهش‬
‫یابد‪.‬دراجرای چنین روشی‬
‫موادوقطعات درست وبه‬
‫هنگام نیازبه محل‬
‫تولیدارائه می شوند‪،‬نه‬
‫اینکه درمکانی به صورت‬
‫توده درآیندوهرگاه الزم‬
‫شدبه مصرف برسند‪.‬‬
‫توجه به منابع انسانی‬
‫به هنگام اجرای استراتژی‬
‫اگربه بعدمنابع انسانی توجه الزم نشودحتی بهترین سیستمی که‬
‫درمدیریت استراتژیک تدوین گردد محکوم به شکست خواهد بود‪.‬‬
‫واحد منابع انسانی باید برای ایجادانگیزه درکارکنان برنامه هایی رابه‬
‫اجرادرآورد‪،‬‬
‫به گونه ای که عملکردوپرداختها رابه استراتژیها مرتبط سازد‪.‬تفویض‬
‫اختیاربه مدیران وکارکنان می تواند بهترین منافع را به بارآورد زیرا‬
‫اعضای سازمان می توانند به روشنی نقشی را که ایفا می کنند‬
‫مشاهده نمایند‪.‬‬
‫اقداماتی که شرکتها می تواننددرخصوص‬
‫توجه به نیروی انسانی انجام دهندعبارتنداز‪:‬‬
‫برنامه های مالک نمودن کارکنان درسهام شرکتها‬
‫ایجاد تعادل بین زندگی کاری وخانوادگی‬
‫دایرکردن مراکز ورزشی درشرکتها‬
‫برنامه های مالک نمودن کارکنان درسهام شرکتها‬
‫شرکت پوالروید ‪:‬‬
‫همان شرکتی که برای جلوگیری از بلعیده شدن خود به وسیله شرکت های‬
‫رقیب ‪ ،‬به اجرای برنامه مالک نمودن کارکنان در سهام شرکت اقدام‬
‫کرد ‪.‬‬
‫ایجاد تعادل بین زندگی کاری وخانوادگی‬
‫دایرکردن مراکز ورزشی درشرکتها‬
‫شرکت جانسون اند جانسون که‬
‫در این زمینه پیشرو است یک‬
‫مرکز به مساحت ‪ 11‬هزار‬
‫فوت مربع دایر کرده است که‬
‫کارکنان می توانند به انواع‬
‫حرکت های ورزشی بپردازند ‪.‬‬
‫همچنین این شرکت برنامه‬
‫هایی برای جلوگیری از‬
‫بیماری ایدز و اعتیاد به الکل‬
‫تهیه کرده است و برنامه خود‬
‫را (زیستن برای زندگی )‬
‫نامیده است ‪.‬‬

similar documents