“建设身边的优质学校”

Report
张志勇
2013-4-12
办好每所学校是我们的神圣使命
 “1751”工程——建设“身边的优质学
校”
 从世界优质学校体系建设看“1751”工程
 以“1751”工程带动“身边的优质学校”
创建活动

从“美国梦”到“中国梦”
 法治的教育
 公平的教育
 民主的教育
 科学的教育
 幸福的教育
只有办好每所学校
才能让每个孩子享受到真正的教育公平
机会
公平
条件
公平
质量
公平
为了引领常态学校的自主发展,2011年3
月,省教育厅在齐鲁师范学院、北京师范
大学的支持下,启动了“1751”工程。两
年来,在各方共同努力下,“工程”取得
了重要成果,产生了重要影响。
 或许可以说,我们已经找到了一条建设
“身边的优质学校”的有效道路。

• 省、市、县三级教育行政部门统筹指导
行政主导
专业跟进
•在齐鲁师范学院的大力支持下,山东省
基础教育课程中心全力提供专业支持;
第三方支持
•北京师范大学出版集团提供资金资助,
为这项工程的开展提供了经费保障
规范办学
尊重规律
依靠科学
改革创新
自主发展
科学诊断
内心唤醒
跟进指导
同伴引领
总结观摩
持续推进
1-4 形成了区域整体雁行推进学校
变革战略
2013年6月 跟进10所县项目学校
2012年6月 跟进10所县项目学校
2011年6月 跟进4所县项目学校
2011年3月
齐河一中、齐河三中、焦庙镇实验小学3所成为省项目学校
3
4
20






深入进行专业诊断
组织规划校际互助合作
优势互补、资源共享、重点促进、共同发展
深入学校实地调研指导
拟定自评工具,开展中期自评
培植典型、提升典型、打造特色
开展一系列观摩研讨活动

“1751”工程真正的意义,不仅在于项
目学校的发展,而是通过这样一种推进
学校发展的模式和思路,采取“以点带
面”的方式,形成整体发展的氛围,带
动更多的学校发展起来,促进县域教育
的自主科学发展。


在加强对项目学校凤城高中、口镇中学、口镇中心
小学等学校指导与管理的基础上,全市遴选3所高
中、8所初中、15所小学,力争用3-5年时间,打
造成全市的样板学校,使之逐步成为改革创新的典
型。
从市级层面来讲,象潍坊市、滨州市、菏泽市教育
局也都非常重视“1751”工程。
齐河县中小学‘3420’改革创新工程
•持续跟进
专家拉动发展
•打造样板
典型带动发展
认
•激发潜能
学校主动发展
识
•专家引领
•纵横推进
•自主发展
•示范带动
“3420”
改革创新工程



坚持以机制促均衡,多线联动,建立务实高效的县
域教育均衡发展动力机制;着力发挥政府的主导作
用;着力发挥督导的促进作用;着力发挥各界的合
力作用。
坚持以创新促均衡,深化改革,推进县域教育内涵
高位均衡发展。以质量优质均衡为核心,实施幸福
教育,深入推进素质教育。
坚持以特色促均衡,示范带动,推进县域教育生态
高位均衡发展。


阳信县教育局制定了“1751”工程跟进试点学校
工作活动计划,确定了一处高中、三处初中、四处
小学共八处学校为跟进试点学校,积极参与
“1751”工程的整个活动。
同时,积极加强与省内同片区各联谊学校的交流。
这8处跟进学校先后安排校长和骨干教师到潍坊一
中等10余处学校进行学习交流、挂职学习,真正实
现了借力发展,资源共享。


五莲县教育局出台了《五莲县教育局关于借力1751工
程推进县域教育整体化发展的意见》,依托五莲三中、
松柏镇中心学校(原两处项目学校已合校为一处)两
处“1751”工程项目学校及其指导学校,将全县学校
分为窗口学校、骨干学校和联盟学校三类,明确各自
发展职责,建立窗口学校带动骨干学校、骨干学校拉
动联盟学校、各乡镇中心小学负责下属学校的联动发
展机制。
采取规范办学与管理创新相结合、专业引领与自主发
展相结合、全面提升与创建特色相结合、整体推进与
分类指导相结合的办法,推动全县学校改革创新、自
主发展。

为便于1751”工程的推进,省课程中心所划分的五
个工作片区,校际联盟活动都开展的非常活跃。尤
为可贵的是,片区活动注重实效,坚决不摆花架
子,摆事实、提问题、谈策略,注重活动的针对
性、时效性。每一个片区内的学校轮流坐庄,很多
时候是以项目学校为活动现场。与会人员首先要参
观学校的发展情况,然后围绕某一主题深入研讨。
这无形中激发了项目学校内在的活力,承办活动者
首先要思考的是:能为教育同仁提供什么样的现
场,要让大家看什么?而作为指导学校也都会展示
自己的亮点与特色供大家学习研讨。

2004年以来,我省先后启动年度教育创新人物
评选、齐鲁名师建设工程、齐鲁名校长建设工
程,这些工程项目的实施,为我省培育了一批
卓越的基础教育课程改革名校。以这批卓越的
校长、教师为代表,正涌现出山东的教育家群
体。他们承担着自己的教育改革使命,引领我
省大批学校走向自主发展之路。

青岛二中、潍坊一中、日照一中、章丘四中、
昌乐二中、青岛五十八中、青岛三十九中、博
兴二中等学校的校长亲自带领自己学校的干
部、教师团队多次到项目学校去进行指导、送
课,组织本片区的各学校开展了丰富多彩的发
展交流活动,效果显著。

莱州双语学校、临沂二十中、潍坊广文中学、
山东大学附中、临淄实验中学、泰安实验学
校、博兴实验中学、寿光世纪学校等都在学
校联盟活动中发挥了很好的引领作用,对项
目学校的发展做出了较大贡献。

济南胜利大街小学、济南经五路小学、青岛嘉
峪关小学、日照新营小学、临淄金茵小学、济
宁学院第二附小、乐陵实验小学等学校,都对
“1751”工程倾注了极大的热情。


每所项目学校都分别到相应的指导学校参观学习,
派挂职干部,有的一待就是一个月。
如,2011年12月,荣成市石岛湾小学读书文化的
形成,书香校园的营造,在短短不到两年的时间
内学校面貌所发生的巨变,与其背后的友好合作
伙伴学校临淄金茵小学的无私帮助和真诚指导是
分不开的。



高中段——莱芜凤城高中、莱州一中、齐河一中,
垦利一中,蒙阴一中、滕州一中、阳信一中、商河
一中、五莲三中、单县一中等。
初中段——莱芜口镇中学、齐河三中、临朐辛寨初
中、临淄高阳中学、荣成二十七中、胶南泊里镇中
学、曲阜时庄镇中学、宁阳二十四中等。
小学段——临朐海尔希望小学、莱州金城镇中心小
学、荣城石岛湾小学、宁阳伏山镇中心小学、蒙阴
桃墟镇中心小学、齐河焦庙镇实验小学、滕州洪绪
镇中心小学、临淄朱台镇小学等。


麦肯锡公司曾做过一个关于优秀学校体系的报告—
—《世界质优学校体系如何运作》。但是,在他们
与全世界的教育政策制定者和学校体系领导者的交
谈中,另一个问题却不断被提及:“一个表现差的
学校如何变优秀?”
《全世界的教育体系怎样获得改善》重点研究了全
球20个学校体系,他们在国家或世界的评估中,取
得了重大、持续和广泛的进步。这份报告的目的是
为了展现每一个学校体系,在什么时候,推出了什
么样的策略,这些策略又是如何相互作用的,并将
如何在更普遍的环境中,为学生提供更好教育。


在这份卓越的报告中,麦肯锡根据每一个体系的起
始点和进步情况将它们分成若干阶段:由差到尚
可,由尚可到良好,由良好到优秀,由优秀再到杰
出,并整理出各个阶段实现教育改善的策略,然后
根据不同的环境,将所使用的策略一一展开。
我们看到,由于各体系的环境不同,它们所坚持走
的道路也不同。除了评估和其他定量的数据之外,
麦肯锡还采访了超过200名的体系领导人,并实地
考察了20个正在运作的学校体系。

2006年,巴西全国评估显示,米拉斯吉拉斯州
只有49%的8岁儿童能熟练进行阅读。面对这么
严峻的形势,这个州的领导者设定了一个大胆
的目标,一定要在2010年时,让90%的8岁儿童
能够熟练阅读。这包括2500所小学、1.5万名教
师和50万名学生。


米拉斯吉拉斯教育部首先将这个遥不可及的宏伟愿
景细化到每一个地区和学校的进步目标中。他们为
每一所学校制作了一个“结果手册”,设定了学生
成绩的基准线。老师和校长可以通过这个手册知道
每一位学生的成绩起始点,并评估他们的进步情况。
然后,教育部为学生提供了新的练习册,并为每一
种课程编写了一套规范的授课材料,指导教师的课
上活动。
同时州内的四个区建立了一个由46个成员组成的中
央小组。小组的核心成员每一个月都要花费2周的
时间,带着三个任务,拜访地区的教育部:培训培
训者,去传播和评价教育部所推出的政策。他们根
据学校的需要、挑战和进步情况随时收集信息。

日复一日,米拉斯吉拉斯追踪每一个地区、每一所
学校和每一个学生的表现,并把这些数据汇聚到一
个在线数据库中。州层面的中央小组通过对这个数
据的分析评估学校的进步情况,并分辨出每一所学
校的作为。对于那些表现好的学校,州政府会给予
更多的自由,那些完成目标的老师会额外领取一个
月的奖金。而对于那些离目标相差甚远的学校,除
了提供有针对性的指导外,还实施一套很严格的问
责措施。

在学生的识字和算术水平提高到一定水平后,体系
就要开始全面提高学生的学习技能。这时,他们所
面对的最重要的问题是如何搭建体系的基础,包括
建立数据追踪机制,教师问责制、财务制度等等。
这些基础为学校体系提供必要的信息、资源,对于
学校层面的监控和改善非常重要。

在学校体系“由差到尚可”阶段最重要的一点是要
建立一个成体系的学生评价机制:在这个阶段,数
据从两个方面发挥作用。第一,它让体系的领导者
意识到学生的成绩是否进步了,并把精力和资源放
在最需要的地方。第二,它让体系中的教育者为学
生的成绩负责,帮助把体系“从教转到学”。波士
顿和马赛诸塞州的事例均解释了这两个作用是怎样
融合的。


1998年,马赛诸塞州启动了马赛诸塞州综合评估机
制(MCAS),这是一个全州范围内对十年级学生
进行评估的机制,同时,也设定了全美国最高的教
育标准。
为了让学校有更好的表现,波士顿开创了MyBPS
数据体系。老师、校长和行政人员可以得到学生详
细的成绩数据。波士顿地区的领导者分析这些数
据,并邀请成功的教师分享他们的经验,或者解释
老师小组是如何合作的。每一个学校的年度目标都
是为了提高学生的表现水平或者缩小不同社会经济
背景下学生的成绩差距。表现好的学校有更多的灵
活度,而那些表现差的学校则不得不受更多政策限
制。

一旦体系中的基础得到稳固,那么在下一阶段,
就要把重点放在专业教师队伍的建设上。在以往
的阶段,体系的成功很大程度是取决于对一个体
系及其教育者的中央控制,但是在由良好到优秀
的阶段,成功则取决于教育者在观念上和行动上
能否推动改革的继续进行。所以,为了达到这个
目的,在由良好到优秀进步的阶段,必须制定专
业的学徒制或导师制的培训制度。

加利福尼亚的长滩联合学校校区(LBUSD)是
在这个阶段的最好例子。一位LBUSD的领导者
曾这样描述他们对专业性发展的渴望:“我们希
望所有的教育者对教学技巧都有一套通用的语言,
对教学质量有个统一的标准……我们的评估标准
就是你愿不愿意把你的孩子送到这个学校。”的
确,在我们与该校区的超过15个学校体系的领导
者座谈时,每一次都会回荡着这么一句话:“你
愿不愿意把孩子送到这样的学校里?”


LBUSD为了实现这个目标,实施了很多措施。“我们的
起点总是观察孩子和搜集数据。”一个体系的领导者
说。因为数据是政策制定的客观标准,所以学生的表现
成绩(年级测试成绩、家庭作业等等),在体系的“学
校反馈”中,对任何利益相关者,包括教师都是开放
的。
与数据的透明化并列的是“转校”项目。在这个项目
中,每一层(小学、初中和高中)的管理者走进学校,
走近教师,与校长、导师和其他人一起讨论数据的表现
和学校的目标。在那些举步维艰的学校,每一个月要举
行几次这样的“转校”活动。一个体系的领导者说,
“转校”项目不仅要带着尊重走进学校,还要深入学校
去审查。我们和校长一起研究数据,我们倾听并提出问
题,我们针对表现数据与学校的目标给予反馈。如果他
们有不同的意见,我们给予欢迎。一个“转校”项目有
时候会邀请其他学校有类似目标的校长一起参加。可以
说,LBUSD的“转校”项目很像医学院教学中,每周一
次的“转院”。在这个过程中,医生们可以展示病例、
询问问题、探索解决方法,诊断、制作一个治疗方案。

在LBUSD的“转校”项目和“学校反馈”数据的基
础之上,学区派导师团队去帮助那些有困难的学
校。他们为那些学校的老师专门组建了一个特殊的
课程导师团队:由各个主要学科(数学、文学和大
学预备课)的专家老师组成,他们被分配到4~5所
学校,一般在指定的时间和学校的3名老师一起工
作。导师工作一般有三个步骤:一看,二分享,三
做。他们先讲示范课,然后与班级的老师一起开展
授课活动,最后观察被指导老师的授课过程。这种
“层层相扣”的指导方式可能会持续3~4周。这个
过程与“转校”活动同时进行。通过导师与校长一
同在教室内外巡视,导师向校长提出具有启发性的
问题。“导师必须和校长联系在一起,这样的话,
他们才能跟得上。”一位LBUSD的导师说。
 LBUSD为这些准老师们一周提供3~5
个小时的实践指导课,以传授他们
好的教学实践和课堂管理技巧。指
导教师都是学校的高级教师。在2~3
年的时间内,老师每年都会接受7天
的专业培训。“以前,老师们被很
多不同公司的培训弄得四分五
裂……现在,我们需要把这些培训
集中化,并使它更有连贯性。”一
位LBUSD的官员说。


最后,当老师的方法让学生取得了很大进步时,
LBUSD会积极地记录并解读这些实践。与“循证医
学”一样,LBUSD先从最初始的数据中找到这个方
案最好的实施办法,然后,将这个项目向所有的小
学推广。
LBUSD的例子表明,一个离成功更进一步的体系
应该把重点放在教师教学方面。精力也应该从自己
的学校转移出去。

在学校改进的最后,即从优秀到杰出的阶段,体系
应该致力于建立一个能促进教育者及其他利益相关
者创新的环境。在改善过程的这一环节上,体系的
教育者都应该已经具有很高教学技能,学校也有一
个规范的体制。每个人都知道该怎么工作。但是在
这个过程中,仍然还是要有一套方针政策,以强化
每一个教育者对其同事专业发展负责的态度。同
时,体系也要给老师足够多的时间、资源、权力和
灵活性,以让老师研究出最能帮助学生学习的方案

“由优秀到杰出”的学校体系,都有不同的方式激发
教育者开展创新活动。例如,香港建立了一个“教
育质量基金”,用50亿港元奖励那些执行改善项目
的学校做的研究。这些研究必须是有很高实用价值
的,并且对教学实践有明显的改善作用。韩国也对
老师所做的有利于专业提升的活动提供资金。同时,
学区为学校提供资金,引领学校自己进行项目研
究——每一个学校可以挑选一个研究主题,组织研
究,公布研究成果,并邀请其他学校的老师一起评
审。

一位韩国的校长,估计他所在的省中1000个学校已
经有150所开始这类研究。学区也为学校之间相互
学习提供资金。这样,一个学区中很多来自不同学
校的老师可以申请在其他学校进行研究。参加各种
各样的研究项目,是老师们在评比等级、申请奖励
和提升中很重要的因素。在追求同样目的的“让实
践公开化”的项目中,学校鼓励老师一个月开放他
们的教室2~3次。在这期间,其他老师可以前来观
摩他们的教学。

随着体系表现的日益变好,专业发展从依靠中央导
师给予的技术培训转为教师之间的合作和发展。又
随着体系的表现高过全球的平均水平,教学不再只
有一个单一的标准。再随着体系表现的日益变好,
问责方式也在增加,从中央领导的、标准的学生评
估到学校、老师共同参与的自我评估。为了提高学
生的成绩,表现差的体系把精力放在提高标准上,
而更高表现的学校体系则致力于“打开天花板”,推
倒学校与学校之间的那面“墙”。
 在“由差到尚可,再由尚可到良好”的
阶段,体系需要解决的问题是缩小不
同家庭背景之间和不同学校之间学生
的成绩差距。这就要求给予水平差的
教师更多的、高质量的教学材料,并
对他们每天的常规工作给予指导。

当教师的能力比较高的时候,也就是说体
系“由好到优秀,由优秀到杰出”转变的时
候,这种严格的中央控制对于体系的改善
反而会起到负面的效果。而且,学校层面
的灵活性和教师的合作,是体系发展的“发
动机”,因为这些可以引导教学方面的创新。
另外,中央可以从学校层面的创新中汲取
能量,然后向体系中的其他学校推广。在
应用这些创新方式的时候,水平高的老师
需要有一定的灵活性和宽容度。这样,他
们才有积极性,有满足感。

2005年,印度中央邦启动了一个识字改革——“学
习阅读”,运用一个高标准的教学模式提高学校体
系中的教学水平。每一堂课都有规定好的课程计
划、教学材料和学生课程表,还有一套基于学习的
授课技巧。一组75名高素质的导师采用“师带徒”的
方式,在每一个学区、街区、群和学校中推广这种
模式。每一个月检测一次学生的理解能力。中央则
紧密地追踪学习数据,以便很快能发现每一个学
区、学校和学生的进步情况,如果有丝毫的偏差,
也会被立刻纠正过来。这种大规模的培训是以一年
10天的教师培训项目和广播卫星传送的每月一次的
培训更新为补充。对课内的教学巡视由学校管理人
员、集团的领导和学区的领导执行。

350名教师指导员会根据学生的学习成绩数据给有
需要的地区提供有针对性的服务。所有策略的共同
目的就是让学校体系的教学实践均衡化。就像一位
体系的领导者描述的那样:“我们的标准化做得非
常复杂,如果我们州的一个学校的学生转到另一所
学校,他甚至都不会发现有什么不同……每位老师
不得不在同样的时间,用同样的方法,教授同样的
课程。”在2006~2008年,这种大规模的,被严格
控制和指导的标准化模式,让中央邦的学校体系获
得了巨大提升。中央邦六年级的学生能阅读二年级
试卷的比例从86%提高到95%,远远高于印度同一
时期的全国平均水平

我们在学校体系由差到尚好的过程中,发现了很多
这样加强中央指导和监督的例子。编写教学常规、
为每一所学校设定优秀标准、组织标准化测试、来
自中央针对所有教师的培训、提供外部指导均是这
个阶段典型的方针策略。
 体系的表现水平和政策严宽度的联系,
与精益运营模式是相似的。一个指定的生
产体系必须把投入与过程结合起来,才能控制产出。
当投入的质量很低时,必须严格控制生产过程,才
能提高产出质量。相反,当投入的质量很高时,就
算生产过程适当放宽,也可以获得同样质量的产出。
精益运营模式在所有领域的应用中,都可以分为两
步:


第一步,使体系稳固,第二步,取得可持续的改
善。稳定的目标就是尽快建立一个体系,然后通过
统一、合适的运行,在短时间内取得一个阶段性的
飞跃。
这一阶段的策略要由中心严格控制,包括将生产过
程简化、建立具有信服力的表现数据库、严格的管
理(例如,定期的报告和表现审查)等等。所有这
些策略都体现在我们选择的由差到尚可再到良好的
学校体系内。

一旦体系稳固了,下一阶段就要实现可持续的进步。
和稳定不同,持续进步是通过 “一线”的逐渐进步,
让体系变得更好。“一线”的管理者被授权为改革的
代理人。他们通过每天的小组会议、反馈会议等等,
让体系搜集、评价和散播“一线”的创新。同时,人
才培养越来越具有合作性,并越来越基于学徒制。
例如,很多优秀的体系引入了“质量循环”模式来进
行人才培养。这期间,越来越多有活力的表现管理
体系试图将数据透明化,因为这样,管理者能在最
短的时间内意识到表现的波动。这些策略在那些由
良好到杰出的学校体系中都展露无遗。
 我们发现,有六项策略在我们选取的
获得持续改善的体系中经常使用,但
是在每一个阶段的表现却各不相同。
不过,这六项策略毫无疑问,都把重
点放在了如何提升教学质量方面。






技能提高:加强新教师、校长和任期内的教师和校
长的专业发展。
学生评估:在地区或国家层面,对各个年级学生的
各个科目进行评估。
数据体系:搜集、分析、分享体系的表现数据(无
论是学校、学生、教育者和各个地域的),并且,
把数据作为指导体系经费分配的标准之一。
修订标准和课程:明确学生应该了解什么、理解什
么、熟练掌握什么,创建相配套的教学内容。
教师和校长的待遇:为高水平的老师和校长创立一
个奖励机制,并根据他们的职位设计薪酬结构。
政策文件和道德法规:通过明确改革的愿景、目标
和先后重点而促进改革。

随着体系的进步,培训从数量少的标准
“广播式”项目变成数量多的个性化项目。
例如,在由差到尚可进步的体系中,充斥着很多标
准化的识字、算术培训项目,其重点是帮助教师学
习已经规定好的内容和教学方法。但是由优秀到杰
出的学校体系不仅试图给教师提供更多的专业发展
时间和空间,还让他们选择最适合自己的专业发展
项目。例如,新加坡鼓励教师每年参加100个小时
的培训。教师有权根据自己的兴趣和需求选择适合
自己的培训模式。最后,随着体系进一步改善,培
训的项目不仅仅是包括专业技能,还有专业实践、
领导力和管理能力,甚至是社交能力。而且,优秀
教师,特别是高级教师,还对其他同事的教学能力
担负责任。

我们研究的所有学校体系都乐于定期追踪数据,以
确保掌握学校或学生进步或落后的情况,并评价改
革是否让学生的成绩达到了预期效果。但是,在我
们研究的所有体系中,只有一小部分将这些数据转
换成了学校或班级层面的定量目标。更令人惊奇的
是,这一小部分分为两类:1)美国、英格兰、加
拿大(包括阿斯拜尔、波士顿、长滩和安大略);
2)努力让贫穷学生获得公平机会的体系(如中央
邦和米纳斯吉拉斯州)。

这两类体系在设定目标时,均经过集体商
议,并把目标与利益相关者、范围更广的
公众分享。相反,我们研究的亚洲和东欧
的学校体系不愿意设立定量的目标,也不
愿意与公众分享数据,而是情愿与学校单
独进行协商,私下告诉他们该如何提高。
在这样的群体中,只有系统级的数据才能
向公众公布。

一位北美学校体系的领导者说:“失败的结果并不
会让人感到羞耻,唯一羞耻的是不去琢磨为什么一
个班级的成绩会不好……如果一位老师的班的平均
分只有40,但他在努力提升,我们都会支持他。如
果还是40分,这个老师就不该继续留下来。我们的
孩子背负了很多压力,我们不能浪费时间。”英格
兰本着同样的精神使用成绩目标,鼓励学校提高学
生的写算课成绩。英格兰定期公布排名表,以及学
校评估与检查的成绩,多次表现不佳的学校将会被
勒令关闭。

亚洲和东欧的学校体系与盎格鲁-美国体系
的情形有天壤之别。一位亚洲学校体系的
领导者说:“我们从不设定目标……公开学
校数据会让我们的教育者感到难堪,那样
对我们的学生没有任何好处。”在校董会上,
亚洲学校体系的领导者解释了自己为什么
不给学校制定标准和为什么只公开系统级
的资料。

亚洲领导人提出的第一个理由是,他们坚信自上而
下的目标与学校整体发展能力相悖;他们认为这是
将重点放在过程还是结果上的权衡。 “我们希望学
校将重点放在过程上。如果他们的实施过程是正确
的,那必然会得到好的结果。但是如果他们将重点
放在结果上,他们会在实施过程中走捷径。”即使
是 “由差到尚可”的亚洲学校体系,也没有对学校制
定量化目标。


为了让学校体系实现可持续发展,体系的每一个环
节都要保持进步。
能让体系取得进步的三个方法:一是建立团结协作
的氛围;二是建立学校与管理层之间的沟通;三是
建立未来的领导模式。每一个都是教学中紧密相连
的重要环节。


合作:类似用户界面。一个用户界面是任何一台电脑
最重要的部分,因为界面决定了使用者能否随心所欲
地对电脑进行操作。如果一台电脑拥有强大的程序,
但用户界面却很差劲,那么这台电脑将毫无价值。
合作,将教育的规则与领导的魅力融入教学团体,将
教室的教学内容公开,让教师互相学习。反过来,合
作的实现也依赖于教师职业生涯的规划,不仅让教师
能记录他们自己的课程,也帮助他们通过学校体系分
享教育能力。合作将进步的动力从中心管理层转移到
学校教学一线,让动力永不停息。

约翰·哈迪综合了5000多个研究结果以及对800个
学生的成绩分析后得出一个重要结论:只有当老师
开始向自己的教学学习时,学生才能有最大的收获。
合作教学的本质就是:老师对他们自己的专业进行
实验性的、有规律的、实践性的研究。

合作教学的一个重要成效就是以同行问责
机制代替了诸如教师评估或评价资格。它
通过建立一个优秀的教学分享体系,以帮
助教师获得最高水平的教学能力为目的,
让老师们针对自己实际所参与的工作,互
相进行问责。

阿斯拜尔的核心是以数据为导向。学校体
系忠诚地记录教学实践中起作用的部分,
然后进行推广。阿斯拜尔不要求教学实践
从一开始就完美无缺,但希望在此基础上
有所发展。在阿斯拜尔学校,每一次教学
讨论的支撑都是数据,没有数据,提出的
观点就缺乏可靠性。但是,一旦拿数据说
话,就没有什么是不能改变的了。
 集体备课是阿斯拜尔学校开展合作教
学的重要基石。每个周五,学校都要
抽出半天时间,组织老师一起为课程
做计划。老师们利用这个时间查看学
生的进步情况,按照学生的需求备课。

通过收集的数据,阿斯拜尔为教学指导制
定标准指导方针,被称为“指导的四项措
施”。导师将自己85%的时间花在学校里,
规定与老师接触的最少次数。导师课程计
划和即时教学中与老师合作——导师坐在
教室里,上课正在进行,导师带一个麦克
风,老师挂着耳机,当导师发现老师需要
提高教学的时候,导师给老师及时的反馈
和指导。

在香港,教学时间超过3年的老师,需要在
每150小时的专业培训中,花50个小时进行
合作教学的培训,包括在学习小组中学习
和接受顾问指导。香港也建立了学校支持
网络,这个网络为学校之间提供课程改革
平台,这个平台促进了教师之间的发展,
方便了学校之间有效进行教学实践推广。

在拉脱维亚,合作教学又有不同的模式。
由一所领军学校建立“教学实验室”,老
师可以在实验室里设计课程,然后通过录
音机录下来,在同事间传播。每年,拉脱
维亚要求每位老师至少要研究并推广3~4
个示范课程。课程推广时,可以邀请其他
学校的老师参与,因为提高教学实践被认
为是对教学负责,而不仅是对学校负责。

波士顿公立学校采用的是“共同计划时
间”,将同一年级或不同年级教授同一课
程的老师组织在一起,共同制定课程计划。
1999年,英格兰教育与技术部让那些模范
数学教师为所有小学的数学老师上日常数
学公开课,起到很好的效果。10年以后,
这个方法也被初中学校采用。

首先,合作教学中,老师不再是独立的个体,他们
将教学公开,共同承担学生专业学习的责任;第
二,合作教学改变了教育文化,从重视教师的教学
内容转变为重视学生学到的知识。体系领导相信这
一改变是让学生取得良好学习成绩的必经之路;第
三,他们表明合作教学建立了“好的教学方法”的
规范,让教师成为教学模式的管理者。这是一个真
正的职业特点,包括医生、律师、会计师等职业也
是如此,他们都建立了好的做法的规范,并建立相
应的问责体系。


协调层:类似操作系统。在电脑中,操作系统是核
心部分——控制其他部分的活动。操作系统部署基
本任务,例如识别键盘的输入,向显示屏输出数据,
注意文件以及光驱目录的动向,控制外接光驱或打
印机等外接设备。操作系统与用户界面及中央处理
器紧密相连,协调它们之间的关系。学校体系的协
调层与此类似。
协调层是连接中央管理部门与学校的纽带。对学校
体系来说,协调层有三个重要功能:为学校提供有
针对性的帮助,为学校与中央提供交流平台,在学
校之间分享、整合改革措施。

就像计算机的操作系统一样,每个协调层
都有一个共同的目的,就是整合、标准化,
与交流,并且利用很多方式来达到这一目
的。在20个取得进步的学校体系里,总结
出4种不同类型的协调层:地域性协调层,
联合学校协调层,学科协调层和等级协调
层。
无论体系内的协调层形式如何变化,协调层
通常有以下三类作用:
 1.为学校提供有针对性的帮助。
 2.在解读和交流改革目标时,作为中央与学
校的润滑剂,破解发展道路上的所有障碍。
 3.加强校际合作交流,促进学校间的优秀做
法的传播,帮助他们互相提高,分享学习,
规范行为。

1997年,新加坡建立了联合学校,开设校
长论坛,让他们交流好的经验和做法,并
享受在区域内进行资源配置的权利。
 波士顿公立学校建立了9个地区性的联合学
校,加强校长之间相互支持力度,提供交
流分享的平台。波士顿联合学校的领导从
业绩好的校长中选出,所以可以领导群体
内的其他校长。通过学校校长之间的正式
联系,联合学校成为加强教师和学生之间
校内互动的网络。




构建未来领导团队:中央处理器。中央处理器为电
脑进行所有的计算,读取并执行程序功能以及输出
数据。中央处理器决定下一步要做什么以及结果是
什么。
在学校体系中,持续性领导与中央处理器的重要作
用有异曲同工之妙,原因是学校领导对事务优先次
序、执行情况、观念模式以及变化的起因有重要的
影响。
因此,学校系统想要获得可持续发展,需要让领导
一脉相承,继往开来。我们了解的持续改革最成功
的学校,就是构建未来领导力最有效的学校。

我们研究的让领导力成功延续的例子是那
些从系统内部培养未来领导人的学校。新
加坡的学校体系实现了连续30年的提升。
虽然,随着时代的变迁,新加坡不断改变
课程的方向,但从未停息。它们从不纠结
于过去,始终如一向前发展。新加坡也是
在我们研究的20个学校体系中,用最有条
理的方法来识别和发展未来领导人的学校
体系。

上世纪80年代以来,新加坡特别重视校长
的专业发展,并提高对校长的支持,增加
“师带徒”培训。从2007年开始,新任命
的校长要搭档一位更有经验的校长,开展
辅导计划。他们也要进行“CEO方式”培
训。资深校长有公休假的机会,顶级校长
可以成为联合学校的管理者,这是成为学
校体系领导人的前提。
 这些学校体系之所以能始终保持进步,
是因为它们保证了学校体系的领导层
能够将系统的工作经验和主人翁精神
分享并传承下去。
与老百姓最近的学校老百姓最关注,
与老百姓的利益最直接。
 什么是优质学校?老百姓理解的学校
就是优质学校,老百姓支持的学校就
是优质学校,老百姓信任的学校就是
优质学校,与老百姓同呼吸共命运的
学校就是优质学校。

区域推进
校际联盟
学段协同
伙伴合作
基于数据分析的深度专业引领
制度
变革
教师
发展
课程
改革





加强领导
组建三结合专业项目团队(1/3教研员、1/3名师
名校长、1/3高校专家)
组建校际教育教学改革联盟
提供基于数据分析的教育教学改革策略
组织专家到项目学校进行教育教学改革示范
经验1:战略机遇意识
经验2:组织保障机制——
 齐河县教育局专门组建工作办公室——省“1751”
改革创新工程齐河执行中心。选拔5名工作人员到
执行中心工作。明确教育局相关科室、项目学校和
责任领导等责任主体的目标任务、时间进度和质量
要求,跟进督导和考评。

经验3:建立专业团队
省专家
县指导团队
镇指导团队
校内骨干团队
一是
专业培训提境界
二是
活动研讨促提高
三是
跟进指导共成长
3
4
20
经验4:组建校际联盟
赵官中学
南北中学
齐河四中
齐河三中
初中段校际联盟
3
4
20
经验4:组建校际联盟
第二小学、刘桥洪州小学
第一小学、祝阿黄河小学、晏北河李小学
焦庙镇实验小学
共同体
胡官屯镇实验小学
第三小学、华店蓝天小学
第四小学、潘店实小、宣章中心校
小学段5个校际联盟
经验5:镇域整体推进
县
项
目
学
校
遴
选
每乡镇至少一处项目学校
镇域教育
分三批选入
整体提高
为每个乡镇打造一所样板学校
3
4
20
经验6:改革重点突出
课程建设
课堂改革
队伍建设
管理创新
 进教师
 涨工资
 提高班主任津贴
 ……
资源开放
 挂职
 网上同步教学协同改革
 名师工作室向项目学校开放
 一对一项目辐射引领
 ……

持续不断地寻找改革增长点
 弘扬师徒制教师培训的优良传统
 建立教师合作文化(学习、备课、学生学
业成就考核……)
 让读书与研究成为每位教师的生活方式
 建立现代学校制度
 ……

谢谢!

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