Powerpoint - Congres Leiderschap in Transitie

Report
11
Leiderschap in verandering
Prof. dr. Janka Stoker
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Congres ‘leiderschap in transitie’, 27 november 2014
Achtergrond
› Sinds eind 2003 hoogleraar leiderschap en
organisatieverandering RUG.
› Daarvoor ook 12 jaar adviseur bij Berenschot.
› Nu ‘leiderschap in de praktijk’: vice-decaan FEB.
› Dus vandaag:
Wat is leiderschap in organisaties?
|3
› Leiderschap is het beïnvloeden van gedrag van
(een groep) medewerkers, door een persoon die ten
opzichte van die medewerkers een formele positie
inneemt.
› Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te
maken van bepaalde leiderschapsstijlen,
eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven,
en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.
Want effectief leiderschap draait om:
› Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan:
• Type organisatie (professionals, cultuur, omvang)
• Type taak
• Type medewerker
En: strategie/richting van de organisatie
De relatie strategie en leiderschap: 4-fasen model
|5
Oriëntatie op
beheersing
Effectiviteit
Efficiency
Marktgerichtheid
Productiviteitsverbetering
Interne
oriëntatie
Externe
oriëntatie
Innovativiteit
Creativiteit
C6271-01.cdr
Lenigheid
Flexibiliteit
Oriëntatie op
verandering
De context van de GGZ: heftig in beweging
Enkele ingrediënten:
› Ter beschikking gestelde budget krimpt
› Werkwijzen moeten worden aangepast
› Onbetrouwbare/onvoorspelbare overheid?
› Scala aan stakeholders die iets willen breidt uit
› Decentralisatie naar gemeenten
› Etc etc etc.
› Dus: organisaties moeten veranderen…
|6
… en de ‘leiders’ moeten het doen!
• Leiderschap is belangrijk bij verandering.
• Maar de verandering zelf vraagt ook om ander
leiderschap.
• Dus leidinggevenden hebben een dubbelrol…
• zie http://tcg-groep.nl/topseminars/Stokerbw.pdf
8
Rol 1: onderscheid tussen management en leiderschap
› Managen: plannen, budgetteren, benoemen,
› organiseren, problemen oplossen en
controleren
› Leiderschap: richting vaststellen, mensen op
› een lijn brengen, motiveren en inspireren
› Kotter: we hebben vooral leiders nodig voor
verandering
Onderzoek rol 1: hoe doen management teams dat?
Centrale vraag:
“Hoe beïnvloeden topmanagementteams
(het succes van) een verandering?”
• 45 organisaties (profit & non-profit).
• Alle organisaties zijn ondervraagd over een afgeronde
verandercase.
• Per organisatie 6 respondenten:
• De voorzitter van het topmanagementteam
• Twee overige leden uit het topmanagementteam
• Drie sleutelfiguren: personen buiten het
topmanagementteam die nauw betrokken waren bij de
verandering
10
Activiteiten managementteam in fasen
Diagnose:
Identificeren
‘need for change’
Ontwerp:
Borging:
Verandering
verankeren
Opstellen
Activiteiten
MT
Implementatie:
Uitvoering
verandering
veranderplan
Voorbereiden
implementatie:
‘getting ready
for change’
11
Voorbeeld van activiteiten per fase
DIAGNOSE:
Zorgen voor gedeelde visie op noodzaak binnen TMT
ONTWERP:
Veranderstrategie vertalen in doelstellingen en prestatie-indicatoren
VOORBEREIDEN IMPLEMENTATIE:
Zelf expliciet de verantwoordelijkheid nemen voor het behalen van het
doel van de verandering
IMPLEMENTATIE
Overzicht en regie houden op totale veranderproces
BORGING
Conflicten oplossen die de veranderdoelen in de weg kunnen staan
12
Wat is effectief leiderschap in rol 1? (a)
• Volgens sleutelfiguren is de verandering succesvoller wanneer:
DIAGNOSE:
Het MT zorgt voor gedeelde visie op noodzaak binnen het team.
ONTWERP:
Het MT de veranderstrategie vertaalt in doelstellingen en prestatieindicatoren.
VOORBEREIDEN IMPLEMENTATIE:
Het MT zelf expliciet de verantwoordelijkheid neemt voor het behalen
van het doel van de verandering.
13
Wat is effectief leiderschap in rol 1? (b)
• Volgens sleutelfiguren is de verandering succesvoller wanneer:
IMPLEMENTATIE:
Het MT goede voorbeeld geeft door zelf consequent en zichtbaar naar
de verandervisie te handelen.
Het MT managers en medewerkers motiveert om zich voor de
verandering in te zetten; stimuleren van een ‘wij gevoel’ binnen de
organisatie.
Het MT zichtbare korte termijn successen realiseert.
Het MT overzicht en regie houdt op het totale veranderproces.
Het MT gedurende het implementatieproces onafgebroken blijft
communiceren met managers en medewerkers over de verandering.
BORGING:
Het MT verbeterinitiatieven stimuleert die bijdragen aan het succes van
de verandering uit alle lagen, en hier vervolg op geven.
Het MT conflicten oplost die veranderdoelen in de weg kunnen staan.
14
In welke mate vertonen MT’s deze activiteiten?
• Topmanagers zelf: in sterke mate!
• Sleutelfiguren over eigen MT: gematigd positief
• Vooral kritisch over implementatie en
borgingsactiviteiten:
• In gesprek gaan met managers die de verandering
ondermijnen, en hier consequenties aan verbinden.
• Monitoren en communiceren van de voortgang van de
verandering op vooraf vastgestelde prestatie-indicatoren.
• Zorgdragen dat de onderdelen van de organisatie leren van
elkaars problemen en ervaringen.
15
En hoe zit het
met rol 2?
16
Onderzoek naar rol 2: is er ander leiderschap?
• Veel organisaties stellen – nieuw – gewenst
leiderschap vast in competentieprofielen, passend bij
de verandering.
• Maar vaak
vooral ‘veel’….
• Organisaties selecteren soms ook nieuwe populatie.
Onderzochte leiderschapsstijlen en competenties
› Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor
het welzijn van medewerkers.
Stijlen
› Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet
worden uitgevoerd.
› Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling
van de vaardigheden en competenties van elke
individuele medewerker.
Competenties
› Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk
de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft
oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan
het gemeenschappelijke resultaat.
› Ondernemend zijn = de leidinggevende signaleert en
onderzoekt kansen in de markt (omgeving). Op het
moment dat er zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij
deze naar praktische producten of diensten.
Resultaat rol 2: Wat vinden managers zelf?
› Managers zijn (nogal) positief over zichzelf
› Dit geldt voor alle lagen (met name voor topmanagement)
Stijlen
Competenties
› Een selectie:
• managers zijn zeer sociaal-ondersteunend
• managers vinden zichzelf behoorlijk charismatisch
• managers vinden dat ze veel participatief leidinggeven
• managers vinden zichzelf ook behoorlijk coachend
• managers doen erg veel aan de ontwikkeling van
medewerkers
• managers vinden zichzelf érg resultaatgericht
• managers vinden dat ze goed kunnen samenwerken
› Kortom, managers vinden dat zij veranderd zijn…
… en wat vinden de medewerkers?
› Medewerkers hebben een ander beeld van managers
› Een selectie:
• de manager stuurt wel
• de manager is behoorlijk sociaal ondersteunend
• de manager is zeer resultaatgericht
› Maar er zijn ook grote verschillen:
• de manager is minder participatief dan hij/zij zelf
denkt
• de manager heeft minder charisma dan hij/zij zelf
denkt
• de manager vertoont weinig coachend leiderschap
Is er een relatie tussen leiderschap en verandering?
ja!
• We willen allemaal inspirerende leiders die verandering
richting geven en implementeren (rol 1).
• Leidinggevenden denken dat ze dat doen (rol 1).
• Leidinggeven vertonen volgens zichzelf ook ‘nieuw’
gedrag (rol 2).
nee!
• Vooral implementatie en borging ‘leiden’ ze niet (rol 1).
• Gedrag van leidinggevenden zelf verandert, volgens
medewerkers, helemaal niet of nauwelijks (rol 2).
Een paradoxale uitkomst dus….
• Leiderschap verandert vooral:
• op papier
• in de hoofden van leiders zelf
• Alleen jammer dat de ‘rest’
dat anders ervaart
• Zeker als je bedenkt dat die ‘rest’ het
- ook - van die leiders moet hebben!
Is de veranderaar veranderbaar?
Quinn: “We worden change
agent door eerst onze eigen
schema’s te veranderen”
Dank voor uw aandacht!
Thank you for your attention
Janka I. Stoker
[email protected]
+31 (0)50 363 3837
25
25

similar documents