Genomlysning av socialnämndens verksamhet

Report
Genomlysning av socialnämndens
verksamhet
Karlskoga 3-4 juni
Mats Carlström
Mattias Norling
Marie Lissäng
Patrik Lidström
1
Uppdraget
Meningen med uppdraget:
• Svar på verksamhetsövergripande frågor inom socialnämndens område
• Svar på verksamhetsspecifika frågor.
Målet är:
• Ge svar på de frågeställningar om socialnämndens områden som
kommunstyrelsens arbetsutskott och socialnämndens ordförande formulerat
• En samlad analys med vidhängande förslag som kan användas för
ställningstagande på kommungemensam nivå kring finansiering och
ambition.
• Ett viktigt instrument för socialnämnden i sitt eget arbete med att utveckla sin
egen styrning över verksamheten.
Frågeställningar att besvara
1) Är ekonomistyrning och resursfördelning ändamålsenlig inom de olika verksamhetsområdena?
Hur är nämndens egen förmåga att definiera förändringar av behov och volymer per
verksamhet och hur kan den förbättras? Hänger biståndsbeslut samman med en klok
resursfördelning i egen och köpt verksamhet?
2) Är uppdrag, ansvar och befogenheter ändamålsenliga från nämnd ända ut till medarbetare?
3) Är ledningskulturen ändamålsenlig inom socialförvaltningen? Svarar ledningskulturen upp emot
att möta morgondagens krav på verksamheten?
4) Den samlade volymförändringar som nämndens verksamhet antas få under 5 och 10 år – hur slår
det mot hela kommunens ekonomi?
5) Hur är organisationens förmåga till lärande av andra och att samarbeta med andra, ex vis
landstinget och andra kommuner?
3
Frågeställningar att besvara
Särskilt för handikappomsorgen ska översynen ge svar på följande frågor:
6) Är kommunens handikappboenden ändamålsenliga utifrån målgrupperna? Finns det flexibilitet
att svara upp gentemot målgrupper?
7) De verksamhetsköp som sker, är de relevanta ur ett effektivitetsperspektiv?
8) Förändringar inom personlig assistans – hur påverkar det kommunen just nu och vilket
genomslag kommer det att få på 3 års sikt?
9) Har kommunen kloka strategier och god kontroll avseende individinsatser i relation till
exempelvis statsfinansierade insatser?
10) Är kommunens utbud av daglig verksamhet relevant? Vilken utveckling kommer att behövas
inom 3-5 år? Finns förmågan att svara upp mot de kraven?
Särskilt för äldreomsorgen ska översynen ge svar på följande frågor:
11) Har vi ett relevant utbud av äldreomsorg på 5 års sikt?
Särskilt för IFO och arbetsmarknadsverksamheten ska översynen ge svar på följande frågor:
12) Är verksamheten framgångsrik vad gäller att hitta strategier och lösningar kring individer och
målgrupper tillsammans med partners inom och utom kommunen?
13) De strategier vi har med förebyggande och andra insatser inom försörjningsstöd och
arbetsmarknad, barn- och ungdom och vuxenenheten relevanta utifrån målgrupperna och är de
framgångsrika?
14) Har förvaltningen förmågan att se och analysera effekter av insatser samt finns det mål och
uppföljning kring individer och målgrupper?
4
Kostnadsutveckling nationellt
•
•
•
Källa: SCB/SKL
Kostnaderna för HO har
ökat dramatiskt
Motiveras inte av
demografi
Äldreomsorgen påverkas
sannolikt av
”undanträngningseffekt”
Lokal kostnadsutveckling (index 2005)
170
160
150
140
130
IFO
120
HO
110
ÄO
100
90
80
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Kostnadsandelar inom Soc
80%
70%
60%
69%
62%
50%
IFO
40%
HO
30%
ÄO
20%
18%
10%
13%
20%
18%
0%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Totalkostnad (tkr) socialnämndens
verksamheter
600 000
500 000
400 000
ÄO
300 000
HO
IFO
200 000
100 000
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Avvikelse mellan netto- och standardkostnad
2 000
1 500
1 000
500
ÄO
IFO
HO
0
2003
- 500
-1 000
-1 500
Källa: Kolada
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Arbetslöshet och försörjningsstöd nationellt
Källa: SCB/SKL
Arbetslöshet och försörjningsstöd Karlskoga
Källa: AMS/Kolada
Antal arbetslösa, biståndshushåll och 80+
5 000
4 500
4 354
4 000
3 500
3 000
2 500
2 562
2039
2002
2 000
1 500
1 000
1355
786
Arbetslösa
Biståndshushåll
Källa: Socialstyrelsen/AMS/SCB
80< år
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
1996
500
Antalet äldre enligt prognos
6000
5000
5272
64-79 år
5108
4000
3000
2 382
2000
2046
80< år
1000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Antal personer med LSS-beslut (index 2002)
Antal personer med LSS-beslut (index 2002)
140
120
100
80
Riket
60
40
20
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Karlskoga
Kostnad boende LSS per brukare
900 000
800 000
700 000
600 000
200 000
100 000
Örebro län
300 000
Karlskoga
400 000
Alla kommuner
500 000
0
2003
2007
2011
Kostnad per brukare hemtjänst (index 2004)
160
140
Karlskoga
120
100
Alla kommuner
80
Örebro län
60
40
20
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Kostnad per brukare särskilt boende (index
2004)
140
Alla kommuner
120
Örebro län
Karlskoga
100
80
60
40
20
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Kostnad äldreomsorg kr/brukare
700 000
600 000
500 000
400 000
Särskilt boende
Hemtjänst
300 000
200 000
100 000
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ekonomistyrning och resursfördelning
• Iakttagelser
– Kommungemensamt
• Det saknas kommunövergripande analysstrukturer att jacka i på
nämnd/förvaltningsnivå
• Nämndens/förvaltningens framskrivning blir inte en del i ett sammansatt belyst
material till politiken – det bjuder in till budgettaktik istället helhetsunderlag till
den samlade politiken.
• Beslut i budgetsammanhang upplevs utgå från gamla sanningar relaterat till anslagpågår arbete för att förändra
– Nämnden och verksamheterna
• Ekonomistyrningen inom verksamheterna är anslagsfinansierad och inte kopplad
till individbeslut
• Det är lite fokus på behovsförskjutningar i befintlig verksamhet, speciellt inom Vo
och Ho
• Planeringsunderlag för äldreomsorg finns på 5 år – men bara på boendeplatser
• Inom Ho så finns underlag på 3 års sikt för boende utifrån intresseanmälningar.
• I övergripande analyser finns stort fokus på kostnad per brukare – bra sätt att få
ordning i statistik men räcker inte för samlad analys.
20
• Bedömning
– Nämndens/förvaltningens underlag till gemensamma budgetprocessen borde
sättas i ett övergripande sammanhang av den samlade professionen (hela
kommunen).
– Inom förvaltning påtalas förändringar i form av vårdkedja- det är viktigt!
– Anslagsfinansiering av verksamhet tillämpas och bedömning/ utgångspunkt i
individens behov är svag liksom uppföljning utifrån detta. Det ger skevhet
inom verksamheterna resursmässigt, därmed så finns det också effektivitet att
hämta i produktion
• Förslag
– Stärk fokus på individuppföljning och låt individbeslutet bli grund för
ersättning till enheterna inom Vo och Ho. Lär av andras system och ta inte de
krångligaste – beviljad insats är en god början i resursfördelningssystem. För
VO och HO gör det snarast – det finns pengar att tjäna.
21
Byggstenar i förändrad styrning – främst VO och HO
•
•
•
•
Stärkt individfokus i biståndshandläggning
Koppla resurser till individen
Följ upp insatserna på individnivå (bistånd)
Stimulera enheter att göra olika och utvecklas med olika
inriktning
• Följ upp verksamheterna systematiskt
• Fokusera på resultatet för individer i nämndens planering och
uppföljning.
22
Är uppdrag, ansvar och befogenheter ändamålsenliga
från nämnd ända ut till medarbetare?
• Iakttagelser
– Det finns system med uppdragsbeskrivning för medarbetare
– Det finns system för verksamhetsplanering från nämnd till enhet.
Verksamhetsplaneringen fungerar ojämnt mellan olika verksamheter. I
en del verksamheter ses det som en självklart och viktigt instrument. I
andra så upplevs strukturen avlägsen och oanvänd.
– Vi möter medarbetare inom handikappomsorgen som uttrycker unika
saker för sin personalgrupp avseende sammanhang och delaktighet.
– Enhetschefer upplever kulturella begränsningar snarare än regelmässiga
begränsningar avseende att åstadkomma innovation och effektivitet. Det
upplevs inte heller som okej att göra olika
– Låg kunskap om vad som sker i andra verksamheter inom förvaltningen.
– Brukarperspektivet är i stort fokus hos medarbetarna
– Det finns stolthet över sitt sammanhang hos medarbetarna
24
• Bedömning
– De nämndmål som finns går att spetsa och göra mer relevanta för
verksamheten – det skulle stärka den politiska styrningen.
– Kulturen är hindrande för att kunna frigöra nödvändig ledningsförmåga
hos chefer med deras medarbetare– utnyttja sina befogenheter.
– Det system som finns kring verksamhetsplanering är en bra grund. De
goda exempel som finns inom förvaltningen kan lyftas fram för lärande.
– Låg kännedom hos medarbetare om hela förvaltningens verksamhet
– Brukarperspektivet i fokus är en trygghet men bör balanseras med en
tydlig verksamhetsplanering
• Förslag
– Låt nämnden vässa sina mål. Ju färre mål ju mer styrning
– Investera i chefskultur och låt det gå hand i hand med utveckling av
intäktsfinansiering
– Ta sats i de goda exemplen kring verksamhetplanering och säkerställ
förmåga och arbetssätt med verksamhetsplanering i hela organisationen.
– Jobba mer med lärande över verksamhetsgränserna
25
Är ledningskulturen ändamålsenlig inom
socialförvaltningen? Svarar ledningskulturen upp
emot att möta morgondagens krav på verksamheten?
• Iakttagelser
– Det är varierat mellan verksamheter och individer.
– Det finns bilder kring vad som inte går att göra och vad som är svårt
vilket är hindrande för att använda de befogenheter man har för att jobba
med egna uppdraget
– Ett ökat fokus på kvalitet, mäta, följa upp inom framför allt Vo har låg
förankring hos chefer och medarbetare. Man tycker sig se
arbetsuppgifter som saknar nytta.
– Det är mer legitimt att lära utanför än att lära av varandra.
– Det finns förtroende för förvaltningens ledning men viss misstro mot den
politiska ledningen.
27
• Bedömning
– Värderings- och kulturutveckling hos chefer är nödvändigt. Ett
intäktsfinansierat utförande kommer i sig kräva och främja
utvecklingsarbete på utförarenheterna.
– Lärandet och kännedom mellan verksamheter är lågt
– Det finns ett glapp mellan det centrala utvecklingsarbetet rörande kvalitetssystem
mm och verksamheten i form av chefer och medarbetare.
• Förslag
– Var aktsam och noga med att tillåta enheterna att ta olika vägar vid en
övergång till intäktsfinansiering. Begränsa om möjligt central samordning
som inte är nödvändig. Slå vakt om enhetschefernas befogenheter och
utveckla dem.
– Jobba med de interna goda exemplen för att utveckla förvaltningen
– Jobba med att påvisa nyttan med kvalitetssystemen för verksamheten
– Sök former för att minska misstron för den politiska ledningen – ex vassare
mål- och verksamhetsstyrning
28
Hur är organisationens förmåga till lärande av andra
och att samarbeta med andra, ex vis landstinget och
andra kommuner?
• Iakttagelser
– Aktiva i samarbetsorgan i länet.
– Kommunen har svårt att hitta liknande kommuner för lärande – saknas
strukturerat nätverk för lärande i vid mening.
• Bedömning
– Kommunen saknar relevanta kommuner för jämförelse och lärande på
strukturell nivå.
– Länssamarbete i olika frågor, finns fora för att lösa ”tvistiga” frågor
– Kommunen är frikostig i vissa samarbeten med landstinget
• Förslag
– Sök för förvaltningen specifikt men även kommunen i sin helhet
kompisar som ni vill umgås med och lära av.
30
Är kommunens handikappboenden ändamålsenliga
utifrån målgrupperna? Finns det flexibilitet att svara
upp gentemot målgrupper?
• Iakttagelser
– Insatsbesluten är trubbiga vilket leder till risk för inlåsningseffekt, det görs
inga individuppföljningar
– Det saknas arbetssätt för boendekedja
• Bedömning
– De trubbiga insatsbedömningarna och bristande individuppföljningen med
avsaknad av fungerande resursfördelning/boendekedja innebär risk för
ineffektivitet, bristande fokus på brukarens behov och
utvecklingsmöjligheter hos individen
– Idag klarar kommunen själv nästan alla behov av platser – det är inte säkert
det är effektivt. Borde finnas behov av att koordinera med ex
grannkommuner
• Förslag
–
–
–
–
Stärk myndighetsutövning inom ho med brukarens behov i fokus.
Skapa intäktsfinansiering i verksamheten, tillskapa resursfördelningssystem
Fokusera på att utveckla stödinsatser som möjliggör självständigt boende
Se över beslutsstruktur och boendekontrakt i gruppbostäder
32
Förändringar inom personlig assistans – hur påverkar
det kommunen just nu och vilket genomslag kommer
det att få på 3 års sikt?
• Iakttagelser
– Vissa förskjutningar finns och en ökning från 7 till 9 personer har skett
på ett år inom LSS. Samma antal brukare har ersättning från FK (26
pers)
– Fler och fler väljer privat utförare av assistans
• Bedömning
– Vi har inte grund för att se om en ökning har skett beroende på FK:s
striktare bedömning eller om det är andra orsaker.
– Kommunens volym av LSS-beslut är i sig hög
– Det ökade privata utförandet inom assistans ställer ökade krav på
handläggning
• Förslag
– Granska beslutsstocken i samband med att struktur för
biståndshandläggning inom HO förstärks och förändras
34
Är kommunens utbud av daglig verksamhet
relevant? Vilken utveckling kommer att behövas
inom 3-5 år?
• Iakttagelser
– Utbudet är relativt brett i den egna verksamheten
– Det saknas samverkansstrategier med FK och AF för att knyta an till
Funktionshinderstrategin.
• Bedömning
– Det egna utbudet i daglig verksamhet är flexibelt. Myndighetsutövningen
måste dock säkerställa att individens förmågor tas till vara.
– Det finns idag risk för och indikation på inlåsning för individer i daglig
verksamhet
• Förslag
– Arbeta fram rutiner med FK och AF med fokus på ökad självförsörjning
för individen, stärk biståndshandläggningens ansvar i frågan.
36
Har vi ett relevant utbud av äldreomsorg på 5 års
sikt? Och hur påverkar äldreutmaningarna hela
kommunens ekonomi på 5-10 år?
• Iakttagelser
– Volymmässigt är det små förändringar inom 5 år i populationen – men sen..
– Individfokuset i biståndshandläggningen är lågt. Det saknas etablerad
biståndshandläggning inne på säbo (endast rambeslut).
– Servicehusen tas bort som biståndsbedömd insats
– Verksamhetsutbudet inom boenden är begränsat, förbättringsinsatser pågår
• Bedömning
– Trenden att avveckla servicehusen är relevant till förmån för andra icke
biståndsbedömda boendealternativ.
– Individorientering i biståndshandläggning behöver utvecklas, även på säbo
– Volymmässigt så är inte utmaningarna så stora de närmaste 5 åren
– Utmaningen är om 5 år och då är det kraftfulla satsningar på framtidens
äldresamhälle som måste ske –det är en fråga för fler än socialnämnden
• Förslag
– Påbörja omgående arbetet med en äldrestrategi med sikte på
utmaningarna på 10-15 år. Det är en KS, SN, SBN och Bolagsfråga!
Det handlar om att gå från brukare till medborgare. Med medborgare
och civilsamhälle.
38
Antalet äldre enligt prognos
6000
5000
5272
64-79 år
5108
4000
3000
2 382
2000
2046
80< år
1000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Den samlade volymförändringar som nämndens
verksamhet antas få under 5 och 10 år – hur slår det
mot hela kommunens ekonomi?
Vi tror på att hårt arbete hjälper långt
”Det är historielöst att tro att all innovation och
utveckling upphör 2010”
IFO - Är verksamheten framgångsrik vad gäller att
hitta strategier och lösningar kring individer och
målgrupper tillsammans med partners inom och
utom kommunen?
• Iakttagelser
– Målgruppsanalyser för grupperna inom försörjningsstöd är utvecklade i olika
grad. Tydligt kring t. ex klienter med socialmedicinska
funktionsnedsättningar. ”Vi borde verkligen satsa på att göra samma lika –
även för personer som ”bara” har försörjningsstöd.”
– En stor andel försörjningsstödstagare är satta i aktiviteter med
aktivitetsersättning som inte räcker till egen försörjning,
• Statistikuppbyggnaden svarar inte mot behoven. Orsakskoder gör det omöjligt att
identifiera personer som är i relevant aktivitet inom AF – men i behov av
komplettering hos IFO.
– Olika projekt har startats för att hitta strategier och lösningar kring individer
och målgrupper med blandat resultat.
– Det finns tydliga politiska styrdokument inom en rad olika frågor som rör
försörjningsstödsarbetet, såväl inom kommunen som i gränssnittet mot
externa aktörer. Frågan är vem som bevakar att dessa efterlevs? ”Vi borde
nog ha en 1:e socialsekreterare även på försörjningsstöd”.
• Bedömning
– Inom försörjningsstöd/arbetsmarknad så är det svårigheter att definiera
målgrupper och strategier för dessa.
– Avsaknaden av en hierarkisk nivå i ledning inom försörjningsstöd, riskerar
att lägga stort ansvar på handläggaren och minska graden av politisk
styrning.
• Förslag
– Utveckla målgruppsanalysen och gör den känd för interna och externa parter.
Utforma de egna strategierna med kännedom om att ex AF har andra mål för
målgrupperna
– Stärk det professionella ledarskapet runt försörjningsstöd.
De strategier vi har med förebyggande och andra
insatser inom försörjningsstöd och arbetsmarknad,
barn- och ungdom och vuxenenheten relevanta
utifrån målgrupperna och är de framgångsrika?
• Iakttagelser
– Vuxen/missbruk har utvecklade strategier beträffande personer med
socialmedicinska funktionshinder.
– Genomtänkt arbete runt missbrukarvård och förebyggande arbete.
– Goda resultat med flera olika typer av evidensbaserade metoder. Kommunen
står sig väl i olika mätningar betr. Konsumtionsvanor, såväl för yngre som
äldre.
– Barn och ungdomsgruppen arbetar aktivt med sina verksamhetsplaner och
uppföljningar. Andra enheter inom IFO gör det mindre frekvent.
– ”På längre sikt? Jag önskar att Karlskoga fortsätter att jobba på det sättet de
gör nu. Strategiskt och i samverkan”. (Marie Montin, Länssamordnare
ANTD-frågor)
– Stor osäkerhet råder kring ett antal olika företeelser. Dels är kodningen ifrån
socialstyrelsen otillräcklig Det är svårt att utläsa det ”alla vet”.
• Bedömning
– Strategier för att förebygga missbruk bland barn och ungdomar fungerar på
ett systematisk sätt, med gott resultat.
– Strategier att arbeta med andra målgrupper än de med socialmedicinska
funktionshinder behöver förstärkas. Såväl beträffande målgruppsanalys som
matchade insatser.
• Förslag
– Se över och stärk strukturen runt kodningen och analysförmågan på
försörjningsstöd så att möjlighet att matcha relevanta insatser till respektive
målgrupp ges.
Har förvaltningen förmågan att se och analysera
effekter av insatser samt finns det mål och
uppföljning kring individer och målgrupper?
• Iakttagelser
– Inom IFO finns individuppföljning – analysförmåga begränsad inom
försörjningsstöd
– Inom barn och ungdomsvård finns strukturerat arbettsätt kopplat till
myndighetsutövning och insatser, rimlig struktur även kring vuxenvård
– Inom Vo och Ho brister brukaruppföljningen.
– Funktion för verksamhetsuppföljning saknas inom Vo och Ho
– Pågår arbete med upprätta ledningssystem. Uppskattat av chefer
– Brukarundersökningar är grund för att utveckla verksamheten – hänger
det ihop med ett uppdrag från Karin om återrapportering. Samma metod
används vid medarbetarenkäter.
• Bedömning
– Verksamhetsuppföljning bör utvecklas utifrån SoL – gör
uppföljning/utveckling mer strukturerad tillsammans m Mas/Marfunktioner
48
Övergripande medskick/förslag
• Utveckla intäktsfinansiering och resursfördelningssystem inom Vo och Ho. Ni
kommer frigöra resurser och kreativitet
• Öka individfokus i biståndshandläggning och öka status i myndighetsfunktion
• Systematisera individuppföljningen inom Vo och Ho – det är en garanti för rätt
insats med rätt resurser
• Hjälp enhetschefer att utnyttja sina befogenheter och skapa kreativitet.
• Förbättra verksamhetsuppföljningen, gör det till grund för lärande och
utveckling
• Diversifiera verksamhetsutbudet med boendetrappa inom Ho
• Initiera arbetet med en äldrestrategi i kommunen. En fråga för KS, SN,SBN
samt bostadsbolag, privata värdar, framtidens äldre och civilsamhället
• Stärk den interna samverkan och lärandet inom förvaltningen
• Spetsa och rikta nämndens styrning – stöd enheter att utveckla sin
verksamhetsplanering
• Utveckla målgruppsorientering i arbetsmarknadsfrågor i vid mening
(försörjning, psykiatri, handikappade)
• Sök samverkanspartners som är relevanta och triggar
49

similar documents