Forandringsledelse, Tanja Miller - LP

Report
LP – landskonference 10 april 2013
Forandring kræver ledelse – om at stå i
spidsen for kulturforandringer
Tanja Miller, ph.d.
projektchef
Hvad kommer jeg ind på?
LP – modellens systemiske grundlag kalder på
systemisk ledelse/pædagogisk ledelse  praksis
Hvad ved fra forskningen om ledelse
Forskellige dimensioner af ledelse af
kulturforandringsprocesser
Ledelse og autopoetiske systemer – mange
aktører i arbejdet med forandring af pædagogisk
praksis
Adgang via narrativer
Forventninger til output
At du kommer til at tænke over og mærke efter
om du vil gøre ting anderledes med hensyn til
ledelse af kulturforandringsprocesser på din skole
At I får ideer til, hvordan I kan arbejde med
ledelse på forskellige niveauer ved hjælp af
narrativer eller andre metoder
At der skabes forståelse for at LP DK i efteråret
2013 vil undersøge problematikker omkring
ledelse på LP skolerne – hvad er svært og hvad er
let?
Lidt om systemisk ledelse
Poul Baran – skitse af telefon væsen
KVU efterår 2011
SYSTEMTEORI - MATURANA
 Anerkend multiverset af forskellige historier og perspektiver
 Vær opmærksom på vishedens fristelser: ” Han synes at sige til ham:”
Hør, lyt til mig, jeg ved, hvad jeg siger! Dette er vishedens fristelse”
(Maturana 1987)
 Når sigtet er positiv udvikling må vi opgive ideen om ”direkte
påvirkning” og i stedet skabe meningsfulde koblinger der skaber
forandringer indenfor det autopoetiske system
 Skab tilpasse forstyrrelser
 Ingen ”objektive” anbefalinger
Systemer skal forstyrres for at udvikle sig
Humberto Maturana, Chilensk neurobiolog,
(1928 – )
Autopoesis
Systemisk ledelse - grundlag
”Alt hvad der siges, siges af en observatør til en anden
observatør, der kan være ham selv, eller en anden.”
Maturana, (1928 - )
Hvad skaber udvikling i autopoietiske systemer?
Ifølge Maturanas studier er:
Forandring/udvikling = tilpas forstyrrelse + tid + kærlighed
Hvis vi accepterer autopoietiske. Hvad betyder det så, når vi
tænker kulturforandringsprocesser?
Forandringsledelse
- et spørgsmål om grundtænkning ift organisation og mennesker i forandring?
Forandringens 5 karakteristika
(frit efter Maturana (IN: Ravn: 1990))
 Forstyrrelse: instruktiv forandring er ikke
muligt. En læreprocestilgang nødvendig
 Desire: et tilpas antal indflydelsesrige
personer i systemet ser
meningen/gevinsten og deltager i at
ændringer.
 Kærtegn: systemet/skolen /personalet må
opleve sine karakteristika, kvaliteter
anerkendt
 Tid: systemet/skolen skal have en
passende tid til at ændre/udvikle adfærd
 Kontekst: Forandringsmetoden skal
organisatorisk forankres.
8
SYSTEMTEORI COOPERRIDER –
APPRECIATIVE INQUIRY
 Mennesket styres af og imod de billeder de selv skaber af virkeligheden
 Mest effektivt styres de hen imod de mest lystbetonende, energigivende
og optimistiske billeder
 Mennesket udvikler sig bedst i et positivt defineret miljø (læringsmiljø)
 Vi skaber udvikling ved at gøre mere af det der virker godt
 Bring fortidens succeser til at guide fremtiden
 Fokuser på det der skal fastholdes og ikke bare på der skal udvikles
Sammenhængscirklen –de tre grundsyn
10
Og hvad betyder det så for praksis
Ledelse er per se et paradoks – kan ske gennem at
have øje for og være medskaber af
mulighedsbetingelser og en kontekst der indbyder
til forandring
Ledelse foregår i et neuralt netværk – det vil sige
at al kommunikation har betydning for
organisatorisk udvikling og knudepunkterne er
uendelige
Ledelse af systemer i systemer
11
Forskningen –hvad ved vi om ledelse!
Ledelsestema
Læringseffekt
Skab klare og fælles pædagogiske mål
Prioriter ressourcerne strategisk i forhold til de
pædagogiske mål
0,42
0,31
Planlæg, koordiner og evaluer pædagogik og
indsatser
At sikre ordentligt miljø og pædagogisk støttende
omgivelser
0,42
0,27
At fremme og deltage i pædagogerne læring og
0,84
kompetenceudvikling
Kilde: School Leadership and Student Outcomes: Identifying What Works and Why –
Best Evidence Synthesis Iteration, 2009 (systematisk review af 134 internationale
undersøgelser)
12
Domæneteori som inspiration i praksis?
Tre handlingsdomæner, hvori kommunikationen
mellem mennesker foregår
Æstetikkens domæne –den personlige og
subjektive vurdering og kommunikation
Produktionens domæne – den objektive, vane og
regelfunderede vurdering og kommunikation
Refleksionens domæne – den undersøgende,
refleksive og dialogiske vurdering og
kommunikation
( Thorkil Molly – Søholm 2012)
13
Domæneteori som inspiration i praksis?
Et problem kan ikke løses i det samme domæne
som det er skabt i
Professionel udviklingspraksis kræver at hjælper
(ledelse) kan arbejde i alle tre domæner 
Mulighedsbetingelser skabes i møder mellem
mennesker, hvor optikker fra æstetikkens og
produktionens domæners bringes ind i det
refleksive domæne og anerkendes
Skabe mening gennem udveksling og anvende
forskellige metoder – dette er forstyrrelse
14
Hvad betyder det for ledelse?
At du som leder er bevidst om hvornår du og dine
medarbejdere/børn/forældre ”opholder sig ” i hvilke
domæner  forskellige sprogkoder og diskurser og
rationaler  nemt at misforstå hinanden
Leder som leder af kommunikation  opmærksom
på at lytte til diskurser og italesætte forskelle og
observationer  formålet ”at stille ind på samme
kanal”  skabe mening for alle aktører
Derfor vigtige med kontekst afklaring (Bateson) som
det afgørende bagtæppe for skabelse af mening
Narrativ ledelse
Identitet skabes gennem fortællinger – de kan være
”tynde” eller ”tykke” – signifikante andre - relationer
At være en LP – skole skaber muligheder for
fortællinger om udvikling af kultur/pædagogisk
praksis og professionel tilgang til opgaveløsning
At være LP-skole skaber mulighed for fortællinger om
at den pædagogiske praksis er baseret på viden det
virker
Ledelsens vigtigste redskab er derfor positive
fortællinger om det at være en LP skole og kunsten er
vedvarende at omdefinere og gøre tynde fortællinger
tykke – skabe rum for det og prioritere det
16
Narrativ ledelse
Dominerende diskurser  udgrænser og
inkluderer  neutraliseret  altid en kamp
Eksternalisering – skille problem og person af
Bringe i position til at forholde sig til de
dominerende diskurser og tage stilling  nye
handlemuligheder
Udfolde alternative fortællinger om skolen,
teamet, elever, folkeskolen, lærerstanden,
ledelsen – der skal konstant udvikles nye
17
Narrative teknikker
Unikke hændelser ( den gode fortælling)
Bevidning – ( Outsider Witness Group)
Positionskort – metaforer Værdsættende interview
18
De positive og de negative narrativer –
vend dem om!!
Betydning
Positiv
Positiv
fortælling
Negativ
fortælling
Negativ
Tid
(Morgan, 2005)
k
19
Værdien af kulturforandringen i forhold til
metoden er væsentlig
75% af den ønskede forandring ligger i kulturen,
25 % i metoden.
(Anne-Karin Sunnevåg, Førstelektor, Högskolen i Hamar)
• Med denne viden bliver de historier der over tid
er skabt på en skole om LP – modellen vigtige.
Hvilke dominerende historier fortælles om
LP – arbejdet?
21
Tre grundlæggende strukturer i narrativer
Betydning
Positiv
Opadgående
Stabil
Nedadgående
Negativ
Tid
Morgan, 2005
Tanja Miller
22
Narrativer om din skole - summe
Hvad lægger du vægt på når du taler om LP
arbejdet udenfor og på skolen
Hvad er det mest dyrebare for dig ved at være en
LP skole? Hvordan bringer du dette i spil i din
ledelse?
Hvad er den dominerende diskurs om LP arbejdet
på din skole?
Hvad forholder du dig som leder til forskellige
typer af fortællinger ( fx gode og mindre gode
teams)
23

similar documents