EFQM دوره آموزشي

Report
‫دوره آموزش ي‬
‫ارائه دهنده ‪ :‬فرنوش باقري‬
‫فهرست مطالب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تاريخچه‬
‫معرفي بنياد ‪EFQM‬‬
‫ضرورت مدل مفاهيم اصول تعالي‬
‫مدل ‪EFQM‬‬
‫ارتباط بين اصول تعالي و مدل ‪EFQM‬‬
‫ابزارهاي ارزيابي )‪(RADAR LOGIC‬‬
‫خودارزيابي )‪(SELF-ASSESSMENT‬‬
‫دوره آموزش ي‬
‫تاريخچه كيفيت‬
‫تاريخچه‬
‫درسال ‪1946‬سازمان غير انتفايي اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپن تاسيس شد و در سال‬
‫‪ 1950‬اين سازمان با هدف ارتقاء سطح كـيفيت و بهبود صادرات ‪ ،‬از دكــتر دمينـگ براي‬
‫ارايه سمينار و سخنراني دعوت بعمل آورد (يادآوري ‪ :‬تا آن زمان قيد ‹ ساخت ژاپن›‬
‫معنـاي ‹ ارزان و بنجل› را تداعي مي كرد)‪.‬‬
‫در سال ‪ 1951‬دكتر فيگنبام كتابي تحت عنوان «كنترل كيفيت فراگيـر» منتشر كرد ‪.‬‬
‫در سال ‪ 1954‬ژاپني ها اقدام به دعوت از دكتر جوران براي سخنراني در سمينار «مديريت‬
‫كنترل كيفيت» نمودند ‪.‬‬
‫در سال ‪ 1980‬و در پي ورشكستگي بزرگ در سراسر اروپا و آمريكـا همگان متوجه پيشـي‬
‫گرفتن ژاپني ها در تسخير بـازار هاي جهاني گشتند و بعد از تحقيقات فراوان به اين نتيجه‬
‫رسيدند كه عامل ايـن موفقيت بي شك افكار ثمربخش يك آمريكايي بوده است‪ ،‬و او كسي‬
‫ناآشنا براي آمريكاييان نبود ‪.‬‬
‫تاريخچه‬
‫در سال ‪ 1987‬و در مقــابل جايــزه دمينگ در ژاپن ‪،‬‬
‫جايــزه مالكوم بالدريج در آمريكا طراحي شد ‪.‬‬
‫در سال ‪ 1988‬مديران ‪ 14‬كمپاني بزرگ اروپايي مدل‬
‫اروپايي نظام مديريت كيفيت جامع را بنيان نهادند ‪.‬‬
‫دوره آموزش ي‬
‫معرفي موسسه اروپايي مديريت كيفيت‬
The European Foundation
for Quality Management
‫موسسه اروپايي مديريت كيفيت‬
‫موسسه اروپايي مديريت كيفيت يك مجموعه غير انتفايي از اعضايي‬
‫است كه در سال ‪ 1988‬بوسيله ‪ 14‬شركت بزرگ اروپايي با رسالت پيش‬
‫برنده برتري پايدار در اروپا در جهاني كه موسسات اروپايي كار مي كنند‬
‫تاسيس گرديد‪.‬‬
‫تا ژانويه ‪ 2000‬تعداد اعضا به ‪ 800‬عضو از سراسر اروپا و كسب و‬
‫كارهاي مختلف رسيده است‪ .‬عالوه بر اين براي كسب جايزه و مديريت‬
‫فرايند جايزه كيفيت اين موسسه يك سري خدمات براي اعضا تدارك ديده‬
‫است ‪.‬‬
‫دوره آموزش ي‬
‫ضرورت مدل و مفاهيم اصولي‬
‫برتري‬
‫ضرورت مدل‬
‫افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت و ضرورت توجه بيش از پيش به‬
‫آن در سطح جامعه با در اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي ‪.‬‬
‫امكان ارزيابي سازمانها بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد‪.‬‬
‫امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمانها و شناخت نقاط قوت و ضعف‬
‫خويش و همچنين مقايسه با ساير سازمانها‪.‬‬
‫امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها در زمينه بهبود كيفيت و معرفي‬
‫آنها به ساير سازمانها به منظور الگو برداري ‪.‬‬
‫ضرورت مدل‬
‫ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ‪ ،‬محصوالت و خدمات‬
‫توليدي ‪.‬‬
‫شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تالش آنها ‪.‬‬
‫افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين املللي و همچنين افزايش سازگاري آنها با‬
‫ابزارهاي منطقهاي و بين املللي ‪.‬‬
‫افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيتهاي پايدار اقتصادي ‪.‬‬
‫اصول برتري‬
‫اين مدل چهار چوبي غير تجويزي است كه وجود راه هاي زيادي را براي‬
‫ در حمايت از اين رويكرد غير تجويزي‬.‫دسترسي به برتري پايدار تاييد مي كند‬
‫ترتيب ذكر‬. ‫يك دسته مفاهيم اصولي وجود دارد كه ذيال توضيح داده مي شود‬
‫شده اين اصول معني خاصي ندارد و فهرست كردن آنها به معني جامعيت آنها‬
.‫نيست و با ميزان برتري و توسعه و بهبود سازمان تغيير خواهند كرد‬
The EFQM Model is a non-prescriptive frame work that recognizes there are many approaches to
achieving sustainable excellence.Within this non-prescriptive approach there are some
Fundamental Concepts which underpin the EFQM Model.these are expressed below.
There is no significance intended in the order of the concepts. The list is not meant to be
exhaustive and they will change as excellent organisations develop and improve.
‫اصول برتري‬
‫مفاهيم اصول برتري‬
‫ نتيجه گرايي‬-1
‫ اين‬. ‫سرآمدي به ايجاد توازن و جلب رضايت تمامي ذينفعان سازمان بستگي دارد‬
، ‫ جامعه‬، ‫ تامين كنندگان‬، ‫ مشتريان‬، ‫ كاركنان‬: ‫ذينفعان در حالت عمومي عبارتند از‬
. ‫سهامداران و ساير كساني كه در سازمان منافع مالي دارند‬
Results Orientation
Excellence is dependent upon balancing and satisfying the needs of all relevant stakeholders (this
includes the people employed, customers, suppliers and society in general as well as those with
financial interests in the organisation).
‫ تمركز بر مشتري‬-2
‫ ايجاد‬. ‫داوري نهايي در مورد كيفيت محصوالت و خدمات با مشتري است‬
‫ در بهترين شكل‬، ‫وفاداري درمشتري و حفظ ان وبدست آوردن سهم بازار‬
.‫ممكن از طريق توجه جدي به نيازهاي مشتريان فعلي وبالقوه امكانپذير است‬
Customer Focus
The customer is the final arbiter of product and service quality and customer loyalty, retention and
market share gain are best optimized through a clear focus on the needs of current and potential
customers.
‫مفاهيم اصول برتري‬
‫ رهبري و ثبات در مقاصد‬-3
‫رفتار رهبران سازمان ايجاد كننده شفافيت و ثبات در مقاصد سازمان است و محيطي را‬
. ‫فراهم ميسازد كه در آن سازمان و كاركنان ميتوانند به سرآمدي دست يابند‬
Leadership & Constancy of Purpose
The behavior of an organisation’s leaders creates a clarity and unity of purpose within the organisation and
an environment in which the organisation and its people can excel.
‫ مديريت بر اساس فرايندها و واقعيتها‬-4
‫يك سازمان هنگامي موثرتر عمل خواهد كرد كه تمامي فعاليتهاي مرتبط با هم در آن درك‬
‫شده وبطور نظاممند مديريت شوند وتصميمات مرتبطبا عمليات جاري سازمان و‬
‫بهبودهاي طرحريزي شده بر اساس اطالعات قابل اعتمادي كه در برگيرنده برداشتهاي‬
. ‫ اتخاذ شود‬، ‫ذينفعان است‬
Management by Processes & Facts
organisations perform more effectively when all inter-related activities understood and systematically
managed and decisions concerning current operations and planned improvements are made using
reliable information that includes stakeholder perceptions .
‫مفاهيم اصول برتري‬
‫ مشاركت و توسعه پرسنل‬-5
‫تمامي توان بالقوه كاركنان سازمان وقتي به درستي به كار گرفته خواهد شد كه يك سري‬
. ‫ارزشهاي مشترك و فرهنك اعتماد متقابل و توانمند سازي در سازمان حاكم باشد‬
People Development & Involvement
The full potential of an organisation’s people is best released through shared values and a
culture of trust and empowerment, which encourages the involvement of everyone.
‫ نوآوري و يادگيري مستمر‬، ‫ بهبود‬-6
‫عملكرد سازمان هنگامي به بيشترين ميزان خود خواهد رسيد كه مبتني بر مديريت دانش‬
. ‫ نوآوري و بهبود مداوم باشد‬، ‫و به اشتراك گذاشتن آن همراه با فرهنگ يادگيري‬
Continuous Learning, Innovation & Improvement
organisational performance is maximized when it is based on the management and
sharing of knowledge within a culture of continuous learning, innovation and
improvement.
‫مفاهيم اصول برتري‬
‫ توسعه شراكتها‬-7
‫يك سازمان هنگامي موثرتر كار خواهد كرد كه يك رابطه سودمند متقابل با شركاي‬
. ‫ مشاركت دانش و يكپارچگي داشته باشد‬، ‫تجاري خود بر اساس اعتماد‬
Partnership Development
An organisation works more effectively when it has mutually beneficial relationship, built on trust,
sharing of knowledge and integration, with its Partners.
‫ مسئوليتهاي اجتماعي سازمان‬-8
‫منافع بلند مدت سازمان و كاركنان آن هنگامي تامين خواهد شد كه رويكردهاي اخالقي‬
. ‫رعايت شده و سازمان فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل نمايد‬
Public Responsibility
The long-term interest of the organisation and its people are best served by adopting an ethical
approach and exceeding the expectations and regulations of the community at large .
‫دوره آموزش ي‬
‫مدل برتري‬
‫‪EFQM‬‬
‫مدل تعالي ‪EFQM‬‬
‫اين مـدل غير تجويزي كه ساختار آن بر پايه ارزشهاي هشت گانه ودر مدل برتري نه ناحيه‬
‫شكل يافته است بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه ‪:‬‬
‫نتايج برتري در رابطه با عملكرد‪ ،‬مشتري‪ ،‬پرسنل و‬
‫جامعه‪ ،‬از طريق تحقق رهبري‪ ،‬خط مشي و استراتژي‪،‬‬
‫پرسنل‪ ،‬شراكتها و منابع‪ ،‬و فرايندها قابل دستيابي است ‪.‬‬
EFQM ‫مدل برتري‬
Enablers
Results
People
Results
People
Leadership
Policy &
strategy
Processes
Customer
Results
Key
Performance
Results
Partnerships
& Resources
Society
Results
Innovation and Learning
‫ساختار مدل‬
‫‪1e‬‬
‫‪1d‬‬
‫‪1c‬‬
‫‪1b‬‬
‫‪9b‬‬
‫‪1a‬‬
‫‪9a‬‬
‫‪1‬‬
‫رهبري‬
‫‪9‬‬
‫نتايج كليدي‬
‫عملكرد‬
‫مدل برتري ‪EFQM‬‬
‫‪%%50‬‬
‫نتايج‪50‬‬
‫نتايج‬
‫‪%15‬‬
‫نتايج كاركنان‬
‫‪%9‬‬
‫نتايج جامعه‬
‫‪%6‬‬
‫كاركنان ‪%9‬‬
‫نتايج‬
‫كليدي‬
‫عملكرد‬
‫‪%20‬‬
‫خط مش ي و‬
‫استراتژي ‪%8‬‬
‫فرايندها‬
‫‪% 14‬‬
‫مشاركتها و‬
‫منابع ‪%9‬‬
‫رهبري ‪%10‬‬
‫نتايج مشتري‬
‫توانمندسازها ‪%50‬‬
‫‪ -1‬رهبري ‪Leadership‬‬
‫رهبران سرآمد ‪ ،‬ماموريت و دورنماي سازمان را تعيين نموده و‬
‫دستيابي به آنها را تسهيل مي نمايند ‪ .‬آنها ارزشهاي سازماني‬
‫و سيستم هاي مورد نياز براي موفقيت پايدار را ايجاد و از طريق‬
‫اعمال و رفتار خود به اجرا در ميآورند ‪.‬در دوران تحوالت آنها‬
‫ثبات در مقاصد دارند ‪ .‬هر كجا كه الزم باشد چنين رهبراني قادر‬
‫هستند جهت سازمان را تغيير داده و سايرين را براي پيروي از آن‬
‫تهييج نمايند ‪.‬‬
‫رهبري‬
. ‫ آرمان و ارزشهايي را ايجاد و خودشان الگوي فرهنگ برتري ميباشند‬،‫ ماموريت‬،‫ رهبران‬-1a
Leaders develop the mission ,vision and values and are role models of a culture of
Excellence
‫ـ رهبــران شخصــا براي اطمينان يافتــن از ايجاد و توســعه و به كارگيري سيستمهاي‬1b
‫مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مينمايند‬
Leaders are personally involved in ensuring the organisation’s management system is
developed, implemented and continuously improved.
. ‫ـ رهبران با مشتريان وشركاء و نمايندگان جامعه در تماس هستند‬1c
Leaders are involved with customers, parents and representatives of society.
‫فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان تقويت ميكنند‬، ‫ـ رهبران‬1d
Leaders reinforce a culture of excellence with the organisation’s people.
. ‫ـ رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت ميكنند‬1e
Leaders identify and champion organisational change
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪3-1‬‬
‫تعامل با مشتريان‪،‬‬
‫شركا و جامعه‬
‫‪2-1‬‬
‫ايجاد و اجراي‬
‫سيستمهاي‬
‫مديريت سازمان‬
‫‪1-1‬‬
‫مقصد‪ ،‬جهتگيري و‬
‫فرهنگ سرآمدي‬
‫‪4-1‬‬
‫انتقال اطالعات ‪،‬‬
‫انگيزش‪ ،‬حمايت و‬
‫تقدير از كاركنان‬
‫‪5-1‬‬
‫شناسايي و حمايت از‬
‫تغييرات سازماني‬
‫تقويت رفتار‬
‫ايجاد تغييرات و تحوالت‬
‫آرمان و ارزشهايي را ايجاد و خودشان‬،‫ ماموريت‬،‫رهبران‬
‫الگوي فرهنگ برتري ميباشند‬
‫ايجاد وتوسعه ماموريت و آرمان سازمان‬
Developing the organisation’s mission and vision
.‫ايجاد وتوسعه والگوسازي اخالق و ارزشهايي كه ايجاد كننده فرهنگ سازماني هستند‬
Developing and role modeling ethics and values which support the creation of the organisation’s culture;
‫بازنگري وبهبود اثر بخشي رفتارهاي شخصي رهبري و عمل بر اساس نيازهاي آينده رهبري‬
Reviewing and improving the effectiveness of their own leadership and acting upon future leadership requirements;
‫حضور شخصي وفعال در عمليات بهبود‬
Being personally and actively involved in improvement activities
;
‫ سرمايهگذاري بر‬، ‫خالقيت و نوآوري بطور مثال از طريق تغيير ساختار سازمان‬، ‫ايجاد انگيزه وتشويق توان افزايي‬
.‫روي فعاليتهاي يادگيري و بهبود‬
Stimulating and encouraging empowerment ,creativity and innovation ,e.g. by changing the organisation’s structure ,funding
learning and improvement activities;
‫ حمايت و اجرا بر اساس يافته هاي فعاليت ها ي يادگيري‬، ‫تشويق‬
Encouraging ,supporting and acting upon the findings of learning activities;
‫اولويت دادن به فعاليتهاي بهبو د‬
Prioritizing improvement activities
;
‫ايجاد انگيزه و تشويق همكاريهاي درون سازماني‬
Stimulating and encouraging collaboration within the organisation.
‫رهبران شخصا براي اطمينان يافتن از ايجاد و توسعه و بكارگيري‬
‫سيستمهاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مينمايند‬
‫تنظيم ساختار سازمان در جهت تحقق خط مشي و راهبرد‬
Aligning the organisation’s structure to support delivery of its policy and strategy;
‫اطمينان از وجود و بكارگيري سيستمي به منظور مديريت فرآيندها‬
Ensuring a system for managing processes is developed and implemented;
‫ استقرار و بروز كردن خط مشي و راهبرد‬، ‫اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيندها جهت توسعه‬
Ensuring a process for the development, deployment and updating of policy and implemented;
‫ بازنگري و بهبود نتايج كليدي‬، ‫اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيندي به منظور اندازه گيري‬
Ensuring a process for the measurement ,review and improvement of key results is developed and implemented
‫ برنامه ريزي و بكارگيري‬، ‫ شناخت‬، ‫اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيند يا فرآيندهايي جهت ايجاد انگيزه‬
‫ نوآوري و فعاليتهاي يادگيري‬، ‫ بعنوان مثال استفاده ار خالقيت‬. ‫ براي كاراتر كردن رويكردها‬، ‫بهبودها‬
Ensuring a process ,or processes ,for stimulating ,identifying, planning and implementing improvements to enabling approaches,
e.g. through creativity innovation and learning activities, is developed and implemented.
‫رهبران با مشتريان وشركاء و نمايندگان جامعه در تماس هستند‬
‫ فهميدن و پاسخگويي به نيازها و توقعات آنها‬، ‫برآورده كردن‬
Meeting, understanding and responding to needs and expectations;
‫برقراري و حضور در شراكتها‬
Establishing and participating in partnerships;
‫برقراري و مشاركت در فعاليت هاي بهبود مشترك‬
Establishing and participating in joint improvement activity;
‫ ايشان به سازمان‬... ‫قدر داني از افراد و گروههايي از ذينفعان براي خدمات و وفاداري و‬
Recognizing individuals and teams of stakeholders for their contribution to the organisation’s activities ,for loyalty etc;
‫عضويت در گروههاي تخصصي و مشاركت در كنفرانسها و سمينارهاي تخصصي به ويژه انهايي كه در‬
.‫راستاي توسعه و پشتيباني از برتري سازماني ميباشند‬
Participating in professional bodies , conferences and seminars , particularly promoting and supporting excellence;
‫پشتيباني و اشتغال به فعاليتهايي با هدف بهبود شرايط محيطي و خدمات سازمان به جامعه‬
Supporting and engaging in activities that aim to improve the environment and the organisation’s contribution to society.
‫ فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان تقويت ميكنند‬، ‫رهبران‬
‫ برنامه ها و اهداف كوتاه مدت‬، ‫ خط مشي و راهبرد‬، ‫ ارزشها‬، ‫ آرمان‬، ‫تبيين شخصي ماموريت‬
‫و بلند مدت سازمان براي پرسنل‬
Personally communicating the organisation’s mission, vision , values , policy and strategy , plans ,
to people;
objectives and targets
‫ گوش دادن و پاسخگويي به پرسنل شركت‬، ‫در دسترس بودن‬
Being accessible , actively listening and responding to people;
‫كمك وپشتيباني از پرسنل سازمان جهت دسترسي به برنامه ها و اهداف كوتاه مدت و بلند مدت‬
‫آنان‬
Helping and supporting people to achieve their plans ,objectives and targets;
‫تشويق و ايجاد قابليتهاي الزم در پرسنل جهت مشاركت در فعاليتهاي بهبود‬
Encouraging and enabling people to participate in improvement activity ;
‫قدرداني به موقع و مناسب از تالش فردي و گروهي در تمامي سطوح سازمان‬
Recognizing both team and individual efforts at all levels within the organisation, in a timely appropriate manner.
. ‫ترويج و ترغيب ايجاد فرصتهاي برابر و تمايزات‬
Promoting and encouraging equal apportunities and diversity
‫رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت ميكنند‬
‫درك محركهاي بيروني و دروني تحول سازماني‬
Understanding the internal and external drivers of change for the organisation ;
‫ درالگوي سازمان و در روابط بيروني آن اتفاق بيفتد‬، ‫شناساييو انتخاب تحوالتيكه نياز استدرون سازمان‬
Identifying and selecting changes that need to be made within the organisation , to the organisation model and in its
external relationship .
‫رهبري در تدوين و توسعه طرحهاي تحول سازماني‬
Leading the development of change plans ;
‫ منابع و پشتيباني الزم براي تحول سازماني‬، ‫فراهم كردن سرمايه‬
Securing investment , resources and support for change ;
‫مديريت ارائه برنامههاي تحول سازماني و ريسكهاي موجود در مجموعه كلي اين برنامهها‬
Managing the delivery and risks of the overall portfolio of change programmes ;
.
‫رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت ميكنند‬
‫اطمينان يافتن از ايجاد موثر تحول سازماني و مديريت ذينفعان‬
ensuring the effective delivery of change and managing stakeholders ;
‫اطالع رساني در مورد تحوالت سازماني و داليل آنها براي كاركنان‬
Communicating change and the reasons for them to organisation people and other stakeholders ;
‫توانا كردن كاركنان براي مديريت تحول و پشتيباني از آنها‬
Supporting and enabling people to manage change ;
‫اندازهگيري و بازنگري اثر بخش ي تحوالت سازماني و تسهيم دانش بدست آمده در اين خصوص‬
Measuring and reviewing the effectiveness of changes and sharing the knowledge gained .
‫‪ -2‬خطمش ي و استراتژي ‪Policy & Strategy‬‬
‫سازمانهاي سرآمد ماموريت و دور نماي خود را از طريق بوجود آوردن يك‬
‫استراتژي متمركز بر منافع ذينفعان و با دز نظر گرفتن بازار و بخش ي كه‬
‫در آن فعاليت ميكنند ‪ ،‬به اجرا در مياورند ‪ .‬خطمش يها‪ ،‬برنامهها‪،‬‬
‫اهداف وفرايندها به منظورتحقق استراتژيها بوجود آمده و جاري‬
‫ميگردند ‪.‬‬
‫خط مش ي و استراتژي‬
‫ـ خط مش ي و استراتژي بر اساس نيازها وتوقعات حال وآينده ذينفعان ايجاد شده است‬2a
Policy and Strategy are based on the present and future needs and expectations of
stakeholders
‫ يادگيري و‬، ‫ تحقيقات‬، ‫ـ خط مش ي و استراتژي بر اساس اطالعات حاصل از اندازه گيري عملكرد‬2b
‫خالقيت هاي كاري ايجاد شده است‬
Policy and Strategy are based on information from performance measurement ,research ,
learning and creativity related activities
. ‫ـ خط مش ي و استراتژي ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري قرار مي گيرد‬2c
Policy and Strategy are developed, reviewed and updated
‫ـ خط مش ي و استراتژي طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي استقرار مي يابند‬2d.
Policy and Strategy are deployed through a framework of key processes
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪4-2‬‬
‫انتقال و جاري‬
‫كردن از طريق‬
‫فرايندهاي كليدي‬
‫‪3-2‬‬
‫ايجاد ‪ ،‬بازنگري و به‬
‫روز كردن‬
‫جاري كردن خطمش ي‬
‫و استراتژي‬
‫ايجاد خطمش ي و‬
‫استراتژي‬
‫‪1-2‬‬
‫نيازها و توقعات‬
‫حال و آينده‬
‫ذينفعان‬
‫‪2-2‬‬
‫اندازهگيري عملكرد‪،‬‬
‫تحقيقات و يادگيري‬
‫درونداد‬
‫خط مشي و راهبرد بر اساس نيازها وتوقعات حال وآينده ذينفعان‬
‫ايجاد شده است‬
‫جمع آوري و درك اطالعات به منظور شناخت بازار و بخشهايي از بازار كه سازمان در حال و‬
. ‫آينده بايد در رابطه با آنها عمل كند‬
Gathering and understanding information to define the market and market segment the organisation will
operate in both now and in the future;
‫شامل فعاليتهاي رقبا‬، ‫ درك كردن و پيشبيني تحوالتي كه در بازار روي ميدهد‬، ‫شناسايي كردن‬
Identifying ,Understanding and anticipating developments in the market place , including competitor/
comparator activity.
، ‫ درك ضرورت پيشبيني نيازها و توقعات ذينفعان فعلي و آتي شامل مشتريان‬، ‫شناسايي كردن‬
‫ جامعه و سهامداران بطوري شايسته‬، ‫شركاء‬، ‫كاركنان‬
Identifying , Understanding and anticipating the needs and expectations of customers , employees,
partners society and owning stakeholders (i.e. Government or governing body ) , as appropriate;
‫خط مشي و راهبرد بر اساس اطالعات حاصل از اندازه گيري عملكرد‪،‬‬
‫تحقيقات‪ ،‬يادگيري و خالقيت هاي كاري ايجاد شده است‬
‫تجزيه و تحليل نتايج حاصل از شاخصهاي عملكرد داخلي‬
‫;‪Analysig output from internal performance indicators‬‬
‫تجزيه و تحليل نتايج حاصل از فعاليتهاي يادگيري‬
‫;‪Analysig output from learning activities‬‬
‫تجزيه و تحليل عملكرد رقبا و بهترين سازمانهاي مشابه‬
‫;‪Analyzing the performance of competitors/ comparators and best in class organisation’s‬‬
‫تجزيه و تحليل داده هاي مرتبط با شايستگي هاي محوري شركاي بالقوه و بالفعل‬
‫‪Analysing external image and brand awareness data‬‬
‫شناخت ودرك شاخصهاي اقتصادي و مردم شناسي‬
‫;‪Identifying and understanding economic and demographic indicators‬‬
‫تجزيه و تحليل داده هاي بلند مدت و كوتاه مدت مرتبط با موارد زيست محيطي ‪ ،‬ايمني ‪،‬قانوني و‬
‫اجتماعي‬
‫‪Analysing data for both long and short term social , environmental , safety and legal issues ,‬‬
‫تجزيه و تحليل داده هاي اثار مربوط به محصول و خدمتي كه سازمان ارائه مي كند در تمامي چرخه عمر آنها‬
‫‪Analysing data on the effects of products and services throughout their entire life – cycle‬‬
‫تجزيه و تحليل داده ها براي تعيين تاثيرات تكنولوژي هاي جديد و الگوهاي نوين كسب و كار روي عملكرد سازمان‬
‫‪analysing data to determine the impact of new technologies and business models on the performance of the organisation‬‬
‫خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري‬
‫قرار مي گيرد‬
‫و ارزشهايي كه بر‬، ‫ ماموريتها‬، ‫ بازنگري و به روزكردن خط مشي و راهبرد سازگار با آرمانها‬،‫تدوين‬
‫ توقعات ذينفعان و اطالعات حاصل از آموخته ها و فعاليتهاي نوآوري ايجاد شدهاند‬، ‫پايه نيازها‬
Developing ,reviewing and updating policy and strategy consistent with the organisation’s mission ,vision and values and based
on the needs and expectations of stakeholders and information from learning and innovation activities;
.‫ايجاد توازن بين نيازها و توقعات بلند مدت و كوتاه مدت ذينفعان‬
Balancing both long and short- term needs and expectations of stakeholders;
‫ارزيابي ريسك ها و تعيين روشهايي براي برطرفسازي اين ريسك ها‬
Assessing risks and identifying ways of addressing these risks .
‫شناسايي قابليتهاي محوري و ضرورت برقراري شراكتها يا اتحاديه ها براي تحقق خطمشي و استراتژي‬
Identifying core capabilities and needs for partnerships / alliances to deliver policy and strategy .
‫شناسايي مزيت هاي رقابتي حال و آينده‬
Identifying present and future competitive advantage or capacity to take advantage of opportunities;
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري‬
‫قرار مي گيرد‬
‫همساز كردن استراتژي سازمان با استراتژي شركاءو متحدان‬
‫‪Aligning strategy with those of partners and alliances .‬‬
‫تاكيد مجدد بر حضور در بازارهايي كه سازمان در حال حاضر در آنها حضور دارد ‪ ،‬يا تعيين نياز به تغيير‬
‫در بازار و ورود به بازارهاي ديگر ‪.‬‬
‫‪Reaffirming presence in established markets to requirement to change markets approach .‬‬
‫ارزيابي مرتبط بودن و اثر بخشي خط مشي و راهبرد‬
‫;‪Evaluating the relevance and effectiveness of policy and strategy‬‬
‫شناسايي عناصر اصلي موفقيت سازمان )‪(CSF‬‬
‫;‪Identifying critical success factors‬‬
‫همراستا كردن استانداردهاي زيست محيطي و اجتماعي با شركا و توسعه مداوم انها به همراه يكديگر‬
‫‪.‬‬
‫‪Aligning and continuously developing social and environmental standards with partners .‬‬
‫خط مشي و راهبرداز طريق چارچوب فرآيندهاي كليـــدي‬
‫استقــرار مي يابند‬
‫تعريف‪ ،‬طراحي و انتقال چهارچوب فرآيندهاي كليدي مورد نياز جهت تحقق خط مشي و راهبرد‬
‫سازمان‬
‫‪Identifying and designing the framework of key processes needed to deliver the organisation’s policy and‬‬
‫;‪strategy‬‬
‫اطالع رساني خطمشي و استراتژي به ذينفعان سازمان و ارزيابي ميزان آگاهي آنها از خطمشي و‬
‫استراتژي‬
‫‪Communicating policy and strategy to stakeholders evaluating the awareness of it .‬‬
‫همسو كردن ‪ ،‬اولويت بندي ‪،‬تصويب و اشاعه برنامهها ‪ ،‬اهداف بلند مدت و كوتاه مدت در‬
‫سازمان و نيز پيگيري دستيابي به اين موارد ‪.‬‬
‫‪Aligning , prioritising , agreeing , cascading and communicating plans , objectives and targets as well as‬‬
‫‪following up achievements .‬‬
‫ايجاد يك ساز و كار گزارش دهي گسترده در سازمان براي پيگيري ميزان پيشرفت‬
‫‪Establishing organisation wide reporting mechanisms to track progress .‬‬
‫‪ -3‬منابع انساني ‪Human Resource‬‬
‫فردي ‪،‬‬
‫سازمانهاي سرآمد ‪،‬تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح‬
‫تيمي و سازماني مديريت نموده ‪ ،‬بهبود داده و شكوفا ميسازند ‪ .‬انها‬
‫عدالت و برابري ترويج كرده و كاركنان خود را در امور مشاركت داده‬
‫توانمند ميسازند‪ .‬اين سازمانها ازكاركنان خود مراقبت نموده ‪ ،‬با آنها‬
‫ارتباط برقرار نموده و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار ميدهند به گونهايي‬
‫كه د رآنها انگيزه و تعهد به استفاده از مهارتها و دانش خود براي منافع‬
‫سازمان ايجاد شود ‪.‬‬
‫منابع انساني‬
‫ مديريت وبهبود مي يابند‬، ‫منابع انساني برنامه ريزي‬.3a
People resources are planed , managed and improved
‫توسعه و پشتيباني مي شود‬. ‫دانش و شايستگي پرسنل شناسايي‬.3b
People’s knowledge and competencies are identified, developed and sustained
‫پرسنل مورد مشاركت و توان افزايي قرار مي گيرند‬.3c
People are involved and empowered
. ‫كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند‬.3d
People and the organisation have a dialogue
‫پرسنل شركت شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي گيرند‬.3e
People and rewarded, recognized and cared for
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪ 3-3‬مشاركت و‬
‫توان افزايي‬
‫اقدام‬
‫‪ 2-3‬دانش و‬
‫شايستگي كاركنان‬
‫‪ 1-3‬برنامهريزي‪،‬‬
‫مديريت و بهبود‬
‫منابع انساني‬
‫‪ 5-3‬تشويق ‪ ،‬تقدير‬
‫و مراقبت‬
‫تمركز بر تواناييها‬
‫با توجه به اهداف‬
‫‪ 4-3‬ارتباط دو سويه ( متقابل )‬
‫محيط مناسب‬
‫ مديريت وبهبود مي يابند‬، ‫منابع انساني برنامه ريزي‬
‫ راهبرد و برنامه هاي توسعه منابع انساني‬، ‫ايجاد خط مشي‬
developing human resource policies, strategies and plans;
‫ راهبردها و برنامه هاي منابع‬، ‫مشاركت پرسنل و نمايندگان آنها در تهيه و تدوين خط مشي ها‬
‫انساني‬
Involving employees, and their representatives, in developing human resource policies, strategies and plans;
‫ چهارچوب فرآيندهاي كليدي و‬، ‫راهيرد‬، ‫همساز كردن برنامه هاي منابع انساني با خط مشي‬
‫ساختار سازماني‬
Aligning the human resource plans with policy and strategy, the organisational structure and the framework of
key processes;
‫ توسعه شغلي و برنامهريزي جانشينپروري‬، ‫مديريت استخدام‬
Managing recruitment and career development and succession planning ;
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫منابع انساني برنامه ريزي ‪ ،‬مديريت وبهبود مي يابند‬
‫اطمينان خاطر از وجود انصاف در تمامي مقاطع استخدامي و زمينههاي شغلي منجمله تعيين‬
‫خط مشيها‪ ،‬استراتژيها و برنامه هايي براي ايجاد فرصتهاي مساوي‬
‫‪Ensuring fairness in all terms of employment including equal opportunities policies , strategies and plans‬‬
‫;‬
‫استفاده از نظرسنجي پرسنل و ساير روشها اخذ بازخور جهت بهبود خط مشي ها ‪ ،‬راهبردها و‬
‫برنامه هاي منابع انساني‬
‫‪Using people surveys and other forms of employee feedback to improve human resources policies,‬‬
‫;‪strategies, and plans‬‬
‫استفاده از روشهاي سازمانهاي نوآور جهت بهبود روشهاي انجام كار مانند ‪ :‬سازماندهي مجدد‬
‫زنجيره تامين كنندگان ‪ ،‬كار تيمي انعطاف پذير ‪ ،‬تيم هاي كاري با عملكرد باال‬
‫‪Using innovative organisation methodologies to improve the way of working, e.g. restructuring the supply‬‬
‫‪chain, matrix working, flexible team working, high performance work teams.‬‬
‫ توسعه و پشتيباني مي شود‬، ‫دانش و شايستگي پرسنل شناسايي‬
‫ دسته بندي و همساز كردن دانش و شايستگيهاي پرسنل با نيازهاي سازمان‬، ‫شناسايي‬
Identifying, classifying and matching people’s knowledge and competencies with the organisation’s needs;
‫توسعه و استفاده از آموزش و برنامه هاي توسعه جهت اطمينان از انطباق پرسنل و نيازهاي حال و‬
‫آينده سازمان‬
Developing and using training and development plans to help ensure people match the present and future
capability needs of organisation;
‫ تيمي و سازماني‬، ‫طراحي و ترويج و توسعه فرصتهاي يادگيري فردي‬
Designing and promoting individual, team and organisational learning
opportunities;
‫توسعه پرسنل از طريق تجارب كاري‬
Developing people trough work experience;
‫توسعه مهارتهاي تيمي‬
Developing team skills;
‫ توسعه و پشتيباني مي شود‬، ‫دانش و شايستگي پرسنل شناسايي‬
‫همسو كردن اهداف فردي و تيمي با مقاصد سازمان‬
Aligning individual and team objectives with the organisation’s
targets;
‫بازنگري و بروز كردن اهداف فردي و تيمي‬
Reviewing and updating individual and team objectives;
‫ارزيابي عملكرد كاركنان وكمك به پرسنل جهت بهبود عملكردشان‬
Appraising and helping people improve their performance
‫ براي كمك به آنها جهت دستيابي و تحقق‬، ‫ مشاوره و توسعه قابليتهاي تمامي كاركنان‬، ‫آموزش‬
‫كامل توان بالقوه شان‬
Developing , mentoring and training all people to help them realise and attain their full potential
‫پرسنل مورد مشاركت و توان افزايي قرار مي گيرند‬
‫تشويق و حمايت از مشاركت فردي و تيمي در فعاليتهاي بهبود‬
Encouraging and supporting individual and team participation in improvement activities;
‫مراسم و پروژههاي‬،‫تشويق و حمايت از مشاركت پرسنل از طريق شركت در كنفرانسهاي داخلي‬
‫اجتماعي‬
Encouraging and supporting people’s involvement through in-house conferences and ceremonies;
‫ايجاد فرصتهاي ايجاد كننده انگيزه براي مشاركت پرسنل و حمايت از رفتار نوآورانه وخالقانه‬
Providing opportunities which simulate involvement and support innovative and creative behavior;
‫آموزش مديران براي تدوين و اجراي خطوط راهنمايي كه كاركنان را در انجام كار توانمند كند(تفويض‬
. )‫اختيار‬
Training managers to develop and implement guidelines empowering people to take action
‫تشويق پرسنل براي كار با هم در تيم ها‬
Encouraging people to work together in teams.
‫كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند‬
‫تعيين نيازهاي ارتباطي‬
Identifying communication needs;
‫ راهبردها و برنامه هاي ارتباطي بر پايه نيازهاي ارتباطي‬، ‫تهيه توسعه خط مشيها‬
Developing communications policies, strategies and plans based on communications needs;
) ‫تهيه و توسعه و استفاده از كانالهاي ارتباطي افقي و عمودي (از باال به پايين و بالعكس‬
Developing and using top down, bottom up and horizontal communication channels;
‫شناسايي و اطمينان از فرصتهاي به اشتراك گذاري بهترين تجارب و دانش‬
Identifying and ensuring opportunities to share best practice and knowledge.
‫پرسنل شركت شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي گيرند‬
‫ تعديل نيرو و ساير امور استخدامي با خط مشي و‬، ‫ بكارگيري مجدد‬، ‫همساز كردن حق الزحمه ها‬
‫راهبرد‬
Aligning remuneration, redeployment, redundancy and other terms of employment with policy and strategy
within the bounds of government or governing body policies;
‫قدرداني از پرسنل براي پايداري آنها در مشاركت و تفويض اختيار به آنها‬
Recognizing people in order to sustain their involvement and empowerment;
‫ محيط زيست و مباحث مسئوليت اجتماعي‬، ‫ ايمني‬، ‫ارتقاء آگاهيها و مشاركت در امور بهداشت‬
Promoting awareness and involvement in health, safety, the environment and issues on social responsibility;
‫ مهدكودك‬، ‫ مراقبتهاي بهداشتي‬، ‫ برنامه هاي بازنشستگي‬، ‫برقراري مزايايي نظير‬
Setting the levels of benefits, e.g. pension plan, health care, child
care;
‫به رسميت شناختن و بها دادن به گوناگوني و پيش زمينههاي فرهنگي متفاوت در كاركنان در جهت‬
‫ترويج فعاليتهاي فرهنگي و اجتماعي‬
Recording and taking account of diversity and different cultural background promoting social and cultural
activities ;
‫تامين منابع و خدماتي كه از نظر قانوني الزامي هستند و در برخي موارد فراتر رفتن از اين الزامات‬
Providing resources and services that meet legal essential and in some cases , exceed these requirement .
‫‪ -4‬شراكتها و منابع ‪Partnership & Resource‬‬
‫سازمانهاي سرآمد‪ ،‬شركتهاي برون سازماني ‪ ،‬تامين كنندگان و منابع داخلي‬
‫خود را به منظور پشتيباني از خطمش ي و استراتژي و اجراي اثربخش‬
‫فرايند ها ‪ ،‬برنامهريزي و مديريت مينمايند ‪.‬آنها به هنگام برنامهريزي و در‬
‫حين مديريت بر شراكتها ومنابع ‪ ،‬ميان نيازهاي فعلي و آتي سازمان ‪،‬‬
‫جامعه و محيط توازن ايجاد مينمايند ‪.‬‬
‫مشاركتها و منا بع‬
‫ مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند‬.4a
External partnerships are managed
‫منابع مالي مديريت مي شوند‬.4b
Finances are managed
‫تجهيزات ومواد مديريت مي شوند‬. ‫ساختمانها‬.4c
Buildings, equipment and materials are managed
. ‫تكنولوژي مديريت مي شود‬.4d
Technology is managed
‫اطالعات و دانش مديريت مي شوند‬.4e.
Information and knowledge are managed
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪ 1-4‬شراكتهاي برون سازماني‬
‫‪ 2-4‬منابع مالي‬
‫‪ 3-4‬ساختمانها ‪ ،‬تجهيزات و مواد‬
‫همسوسازي‬
‫همسوسازي‬
‫همسوسازي‬
‫‪ 4-4‬فناوري‬
‫همسوسازي‬
‫‪ 5-4‬اطالعات و دانش‬
‫همسوسازي‬
‫‪2‬‬
‫خط مشي و‬
‫استراتژي‬
‫مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند‬
‫مشخص كردن شركاي كليدي و فرصتهاي مشاركتهاي هم جهت با خط مشي ‪ ،‬راهبردو ماموريت‬
‫سازمان‬
‫‪identifying key partners and strategic partnership opportunities in line with policy and strategy‬‬
‫سازماندهي ارتباطات شراكتها و روابط با تامين كنندگان به منظور اايجاد ارزش و افزايش آن‬
‫‪Structuring partnership relationships to create and maximize value‬‬
‫بوجود آوردن روابط شراكتي در زنجيره تامين كه ارزش افزوده براي مشتري ايجاد ميكند ‪.‬‬
‫; ‪Forming supply chain partners that add value to customers‬‬
‫اطمينان از سازگاري فرهنگي و به اشتراك گذاردن دانش با سازمانهاي شريك‬
‫‪Ensuring cultural compatibility and the sharing of knowledge with partner organisation‬‬
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند‬
‫شناسايي و هم تراز نمودن شايستگي هاي محوري شركا و پشتيباني از توسعه دو جانبه‬
Identifying and leveraging core competencies of partners and supporting mutual development ;
‫ايجاد و حمايت از نوآوري و تفكر خالق با استفاده از مشاركتها‬
Generating and supporting innovative and creative thinking through the use of partnership
‫ايجاد اشتراك مساعي در كار با هم و در جهت بهبود فرآيندها و ايجاد ارزش افزوده براي‬
‫مشتريان و زنجيره تامين‬
Creating synergy in working together to improve processes and add value to the customer/ supplier chain
‫منابع مالي مديريت مي شوند‬
‫طراحي يك سيستم برنامه ريزي و گزارش دهي مالي براي جاري كردن انتظارات مالي ذينفعان‬
‫در سطح سازمان‬
Designing the financial planning and reporting to cascade the financial stakeholders expectation
throughout the organisation
‫تدوين و پياده سازي استراتژي ها و فرايندهاي مالي به منظور استفاده از منابع مالي براي‬
‫حمايت از خط مشي و استراتژي سازمان‬
Developing and implementing financial strategies and processes for using financial resources in support of
overall policy and strategy
‫ارزيابي سرمايه گذاري بر روي دارائيهاي مشهود و نا مشهود‬
Evaluating investment in both tangible and non-tangible assets
‫منابع مالي مديريت مي شوند‬
‫استفاده از شاخص ها و روشهاي مالي در جهت اطمينان از كارآيي و اثربخشي ساختار منابع‬
Using financial mechanisms and parameters to ensure an efficient and effective resourc
structure
‫تعريف و معرفي متدولوژيهاي مديريت مخاطرات منابع مالي در تمامي سطوح مديريتي‬
. ‫مرتبط‬
Developing and introducing methodologies for Managing risks to financial resources to all appropriate
levels in the organisation
‫استقرار يك سيستم گزارش دهي‬
Establishing reporting mechanisms
‫ در تمامي سطوح‬، ‫برقرار ساختن و اجراي فرايندهاي اصلي اداره و کنترل مالي سازمان‬
‫مورد نياز‬
Establishing and implementing core governance processes at all appropriate levels in the organisation
‫تجهيزات ومواد مديريت مي شوند‬. ‫ساختمانها‬
‫ تجهيزات و مواد به نحوي كه از خط مشي و‬، ‫تدوين يك استراتژي براي مديريت ساختمان ها‬
. ‫استراتژي سازمان پشتيباني كند‬
Developing a strategy for managing buildings , equipment and materials that supports the organisation policy and
strategy
‫مديريت نگهداري و استفاده مفيد از دارائيها در جهت بهبود منحني عمر عملكرد دارائيها‬
Managing the maintenance and utilization of assets to improve total assets life cycle performance
‫مديريت امنيت دارائيها‬
Managing the security of assets
‫اندازه گيري و مديريت هرگونه تاثير زيان آور دارائيهاي سازمان بر روي جامعه وپرسنل (شامل‬
) ‫ بهداشتي وايمني‬،‫مسائل ارگونومي‬
Measuring and managing any adverse effects of the organisation’s assets on the community and employees (including
health and safety)
‫ دوستار محيط زيست‬، ‫بهره گيري مناسب از منابع به روشي كه در تمامي چرخه عمر يك محصول‬
‫باشد‬
Utilizing resources in an environmentally sound manner throughout the entire life – cycle of a product
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫تجهيزات ومواد مديريت مي شوند‬. ‫ساختمانها‬
‫بهينه كردن موجوديهاي مواد‬
Optimizing material inventories
‫بهينه كردن استفاده از منابع و انرژي‬
Optimizing consumption of utilities
‫كاهش و بازسازي ضايعات‬
Reducing and recycling waste
‫ فرايندهاي توليد و‬، ‫به حداقل رساندن تمامي تاثيرات زيان بار زيست محيطي محصوالت‬
‫خدمات‬
Minimizing any adverse global impact of products , production processes and services ;
‫بهينه كردن حمل و نقل‬
Optimizing transportation usage
‫تكنولوژي مديريت مي شود‬
‫شناسايي و ارزيابي تكنولوژي هاي جايگزين و نو با توجه به خط مشي و راهبرد و ميزان‬
‫اثر گذاري آنها بر روي تجارت و جامعه‬
Identifying and evaluating alternative and emerging technologies in the light of policy and strategy and
their impact on the organisation and society
‫مديريت مجموعه تكنولوژيها‬
Managing the technology portfolio
‫بهره برداري از تكنولوژي موجود‬
Exploiting existing technology
)‫بطور مثال صرفه جويي در انرژي و منابع‬، ‫نوآوري تكنولوژي (سازگار با محيط زيست‬
Innovating technology
‫مهار تكنولوژي در حمايت از بهبود‬
Harnessing technology to support improvement
‫شناسايي و جايگزيني تكنولوژي هاي قديمي‬
Identifying and replacing ‘old’ technologies
‫اطالعات و دانش مديريت مي شوند‬
‫ سازماندهي و مديريت اطالعات و دانش در جهت پشتيباني از خط مشي و راهبرد‬، ‫جمع آوري‬
Collecting , structuring and managing information and knowledge in support of policy and strategy
‫ايجاد دسترسي مطلوب براي استفاده كنندگان داخلي و خارجي به اطالعات و دانش مرتبط‬
Providing appreciate access , for both internal and external users , to relevant information and knowledge
‫ يكپارچگي و امنيت اطالعات‬، ‫ بهبود اعتبار‬، ‫تضمين‬
Assuring and improving information validity , integrity and security
‫ افزايش و استفاده موثر دانش‬، ‫تالش جهت بدست آوردن‬
Seeking to acquire , increase and use knowledge effectively
‫ توسعه و حفاظت مناسب دارائيهاي فكري جهت ماكزيمم كردن ارزش افزوده براي‬، ‫پرورش‬
Cultivating , developing and protecting unique intellectual property in order to maximize ‫مشتريان‬
customer value
‫ايجاد تفكر خالق و ابداعي در سازمان با استفاده از منابع اطالعات و دانشهاي مرتبط‬
Generating innovation and creative thinking within the organisation through the use of relevant information
‫‪ -5‬فرايندها ‪processes‬‬
‫سازمانهاي سرامد فرايندهايخود را به منظورجلب رضايت كامل و‬
‫ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان طراحي نموده ‪،‬‬
‫مديريت كرده و بهبود ميبخشند ‪.‬‬
‫فرآيند‬
‫فرايندها به صورت ساختار يافته طراحي و مديريت مي شوند‬.5a
Processes are systematically designed and managed
‫ فرآيندها با توجه به ضرورتها بهبود يافته و نوآوري براي رضايت كامل وايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و‬.5b
. ‫ساير ذينفعان بكار گرفته مي شود‬
Processes are improved ,as needed using innovation in order to fully satisfy and generate increasing value for customers
and other stakeholders
‫ محصوالت و خدمات بر اساس نيازها وتوقعات مشتري طراحي و توسعه مي يابند‬.5c
Products and Services are designed and developed based on customer needs and expectations
‫ تحويل و پشتيباني مي شوند‬، ‫ محصوالت وخدمات توليد‬.5d
Products and Services are produced, delivered and serviced
‫ ارتباط با مشتري مديريت و بهبود مي يابد‬.5e
Customer relationships are managed and enhanced
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪6‬‬
‫نتايج‬
‫مشتريان‬
‫‪5-5‬روابط با‬
‫مشتريان‬
‫مديريت و توسعه‬
‫‪4-5‬توليد‪،‬‬
‫تحويل و‬
‫خدمات پس‬
‫از فروش‬
‫‪3-5‬طراحي‬
‫و تكوين‬
‫محصوالت و خدمات‬
‫‪1-5‬طراحي‬
‫و مديريت‬
‫فرايندها‬
‫‪2-5‬بهبود‬
‫فرايندها‬
‫مديريت‬
‫فرايندهاي‬
‫عمومي‬
‫فرايندها به صورت ساختار يافته طراحي و مديريت مي شوند‬
‫طراحي فرآيندهاي سازمان شامل فرآيندهاي كليدي مورد نياز جهت تحقق خط مشي و راهبرد‬
Designing the organisation’s processes, including those key processes needed to deliver policy and strategy;
‫استقرار و بكارگيري سيستم مديريت فرآيندها‬
Establishing the process management system to be used;
‫سيستمهاي‬، ‫مانند سيستم هاي مديريت كيفيت‬، ‫بكارگيري سيستمهاي استاندارد در مديريت فرايند‬
‫زيست محيطي و سيستمهاي ايمني و بهداشت شغلي‬
Appling systems standards covering, for example, quality systems such as ISO9000, environmental systems,
occupational health and safety systems, occupational health and safety systems in process management;
‫بكارگيري اندازه گيري فرآيندها و ايجاد اهداف عملكردي‬
Implementing process measures and setting performance targets;
‫بر طرف كردن مسائل مربوط به داخل سازمان و شركاي خارج از سازمان در جهت مديريت‬
‫سراسر فرآيندها‬
Resolving interface issues inside the organisation and with external partners for the effective management of
end-to-end processes.
‫فرآيندها با توجه به ضرورتها بهبود يافته و نوآوري براي رضايت كامل و‬
‫ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذينفعان بكار گرفته مي شود‬
‫شناسايي و اولويت گذاري فرصتهاي بهبود و ساير تغييرات اعم از تغييرات تدريجي و تحوالت يكباره‬
‫;‪Identifying prioritizing opportunities for improvement, and other changes, both incremental and breakthrough‬‬
‫استفاده از نتايج عملكردي و برداشتي و اطالعات بدست آمده از فعاليتهاي يادگيري جهت تعيين اولويت‬
‫ها و اهداف بهبود و بهبود روشهاي پيشرفته عملياتي‬
‫‪Using performance and perception results and information from learning activities to set priorities and targets for improvement and‬‬
‫;‪improved methods of operation‬‬
‫ايجاد انگيزه جهت بروز خالقيت و شكوفايي استعدادهاي پرسنل ‪ ،‬مشتريان و شركا در راستاي پيشبرد يا‬
‫ازبين بردن موانع‬
‫‪Stimulating and bringing to bear the creative and innovative talents of employees ,customers and partners in incremental and‬‬
‫‪breakthrough improvements‬‬
‫كشف و استفاده از طراحيهاي جديد فرآيند‪ ،‬نگرش هاي اجرايي و تكنولوژيكي توانمندساز‬
‫;‪Discovering and using new process designs, operating philosophies and enabling technology‬‬
‫برقراري روشهاي مناسب براي بكارگيري تغييرات‬
‫;‪Establishing appropriate methods for implementing change‬‬
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫فرآيندها با توجه به ضرورتها بهبود يافته و نوآوري براي رضايت كامل‬
‫وايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذينفعان بكار گرفته مي شود‬
‫اجراي آزمايشي و كنترل استقرار فرآيندهاي جديد يا تغيير يافته‬
‫;‪Piloting and controlling the implementation of new or changed processes‬‬
‫اعالم تغييرات در فرآيندهابه تمامي ذينفعان مرتبط‬
‫;‪Communicating process changes to all appropriate stakeholders‬‬
‫اطمينان از آموزش پرسنل جهت اجراي فرايندهاي جديد يا تغيير يافته قبل از بكارگيري آنها‬
‫;‪Ensuring people or trained to operate new or changed processes prior implementation‬‬
‫اطمينان از دستيابي فرآيندهاي تغيير يافته به نتايج پيش بيني شده‬
‫‪Ensuring process changes achieve predicted results.‬‬
‫محصوالت و خدمات بر اساس نيازها وتوقعات مشتري‬
‫طراحي و توسعه مي يابند‬
‫استفاده از تحقيقات بازار و نظرسنجي مشتريان و ساير بازخورها جهت تعيين نيازها و توقعات‬
‫فعلي و آتي مشتريان و تصوري كه آنهادر حال حاضر از محصوالت و خدمات سازمان دارند‬
Using market research customer surveys and forms of feedback to determine the needs and expectations
of customers and other stakeholders for products and services both now and in the future and their
perceptions of existing products and services;
‫پيشبيني و شناسايي بهبودها با هدف ارتقاي محصوالت و خدمات شركت با توجه به نيازهاي‬
‫فعلي و آتي مشتريان و ساير ذينفعان‬
Anticipating and identifying improvements aimed at enhancing products and services in line with customers and other
stakeholders ’ future needs and expectations;
‫طراحي و توسعه محصوالت و خدمات جديد جهت برطرف كردن نيازهاو توقعات مشتريان‬
Designing, researching and developing new products and services to address the needs and expectations of customers ;
‫استفاده از خالقيت و نوآوري در توسعه محصوالت و خدمات قابل رقابت با رقبا‬
Using creativity and innovation to develop competitive products and services;
.‫ايجاد محصوالت جديد با همكاري شركا‬
Generating new products with partners.
‫ تحويل و پشتيباني مي شوند‬، ‫محصوالت وخدمات توليد‬
‫توليد يا تدارك محصوالت و خدمات همساز با طراحي و توسعههاي صورت گرفته‬
Producing or acquiring products and services in line with designs and developments;
‫ فروش محصوالت و خدمات به مشتريان بالقوه و بالفعل‬، ‫ بازاريابي‬، ‫ايجاد ارتباط‬
products and services to existing and potential Communicating, marketing and selling/ promoting
customers;
‫تحويل محصوالت و خدمات به مشتريان‬
Delivering products and services to customers;
‫سرويس محصوالت و خدمات شامل جايگزيني آنها در موارد نياز‬
Servicing products and services, where appropriate.
‫ارتباط با مشتري مديريت و بهبود مي يابد‬
‫تشخيص و تامين نيازهاي ارتباطي روزمره مشتريان‬
Determining and meeting customers’ day to day contact requirements;
‫رسيدگي به بازخور روزانه دريافتي از مشتريان از جمله شكايات‬
Handling feedback received from day to day contacts including complaints;
‫ مذاكره و دريافت نظرات آنها براي درك نيازها وتوقعاتشان‬، ‫ارتباط فعال با مشتريان‬
Proactive involvement with customers in order to discuss and address their needs, expectations and concerns;
‫پيگيري خدمات و محصوالت به فروش رفته جهت تعيين سطح رضايت مشتريان از آنهاو مطلوبيت‬
‫فرآيندهاي فروش و سرويس‬
Following up on product and service delivery, servicing and other contacts, in order to determine levels of satisfaction with
products, services and other customer sales/promotion and servicing processes;
‫بررسي و انجام تحقيقات جهت تداوم خالقيت و نوآوري در رابطه با فروش و سرويس‬
Seeking to maintain creativity and innovation in the customer sales/ promotion and servicing relationship;
‫بكارگيري نظرسنجي منظم و ساير روشهاي ساختاريافته جمع آوري اطالعات و اطالعاتي كه در تماسهاي‬
‫روزمره با مشتريان بدست مي آيد جهت تعيين و افزايش سطح رضايت مشتريان‬
Using regular surveys, other forms of structured data gathering and data gathered during day to day customer contacts in order
to determine and enhance customer relationship satisfaction levels.
‫‪ -6‬نتايج مشتري ‪Customer Result‬‬
‫سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط‬
‫با مشتريان خود را اندازهگيري نموده و بهانها دست‬
‫مييابند ‪.‬‬
‫نتايج مشتري‬
.‫ شاخصهاي استنباطي‬.6a
Perception Measures
.‫ شاخصهاي عملكردي‬.6b
Performance Indicators
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪ 1-6‬شاخصهاي‬
‫برداشتي‬
‫‪ 2-6‬شاخصهاي‬
‫عملكرد‬
‫ديدگاه مشتريان‬
‫سنجشهاي داخلي‬
‫بازخور‬
‫عملكرد‬
‫شاخصهاي استنباطي‬
‫محصوالت و خدمات‬
products and services
‫كيفيت‬
quality
‫ارزش‬
overall image
‫تصورات كلي‬
‫قابليت دسترسي‬
Accessibility
‫ارتباط‬
value
‫قابليت اطمينان‬
reliability
‫طراحي مبتكرانه‬
design innovation
Relevance of the product or service
‫تحويل‬
communication
‫انعطاف پذيري‬
Flexibility
‫رفتار مثبت و فعاالنه‬
pro-active behavior
‫پاسخگويي‬
delivery
‫جنبه هاي زيست محيطي‬
Responsiveness
‫تفاهم‬
environmental profile
Fairness, courtesy and understanding
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫شاخصهاي استنباطي‬
loyalty
‫وفاداري‬
‫پشتيبانيهاي ضمن و بعد از فروش‬
product or service support and aftercare
‫قابليتها و رفتار پرسنل‬
‫تمايل به خريد مجدد‬
intention to use the product or service again
‫تمايل به خريد ساير محصوالت و خدمات‬
‫سازمان‬
Willingness to use other products and services from
the organisation ;
‫تمايل به معرفي وشناساندن سازمان‬
capabilities and behavior of employees
‫مشاوره و حمايت‬
advice and support
‫بروشورو مستندات فني‬
customer literature and documentation
‫رسيدگي به شكايات‬
willingness to commend or recommend organisation
handling complaints
‫آموزش تخصصي مربوط به محصول‬
product and service training
‫زمان پاسخگويي‬
response time
‫پشتيباني فني‬
technical support
‫تامين ضمانت و گارانتي‬
warranty and guarantee provision
‫شاخصهاي عملكرد‬
‫محصوالت و خدمات‬
products and service
‫قابليت رقابت‬
‫تصور كلي‬
overall image:
competitiveness/value for money
‫ خطا و برگشت‬، ‫نرخهاي خرابي‬
defect, error and rejection rates
‫ارائه ضمانت ها و گارانتي‬
guarantee provisions and warranty provisions
‫تعداد تقديرنامه ها از مشتريان‬
number of customer accolades and nominations for
awards;
‫پوشش خبري يا مطبوعاتي‬
‫شكايات‬
press coverage
complaints
‫شاخص هاي لجستيكي‬
logistic indicators
‫چرخه عمر محصول‬
product life cycle
‫نوآوري در طراحي‬
innovation in design
‫زمان ارائه محصول به بازار‬
time to market
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫شاخصهاي عملكرد‬
‫وفاداري‬
loyalty
‫طول مدت ارتباط با مشتري‬
duration of relationship
‫توصيه هاي موثر‬
effective recommendations
‫ ارزش‬/ ‫تناوب‬
‫سفارشات‬frequency/value of
order
‫تعدادشكايات و قدردانيها‬
numbers of complaints and commendation
‫تجارتهاي نو ويا از دست رفته‬
new and/or lost services or business
‫نگهداري و حفظ مشتري‬
customer retention
‫پشتيبانيهاي ضمن و بعد از فروش‬
product or service support and aftercare
‫تقاضا براي آموزش‬
demand for training
‫رسيدگي به شكايات‬
handling of complaints
‫نرخ پاسخگويي‬
response rates
‫‪ -7‬نتايج منابع انساني ‪Human resource Result‬‬
‫سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط‬
‫با منابع انساني خود را اندازهگيري نموده و بهانها دست‬
‫مييابند ‪.‬‬
‫نتايج منابع انساني‬
‫‪ .7a‬شاخصهاي استنباطي‪.‬‬
‫‪Perception Measures‬‬
‫‪ .7b‬شاخصهاي عملكردي‪.‬‬
‫‪Performance Indicators‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪ 1-7‬شاخصهاي‬
‫برداشتي‬
‫‪ 2-7‬شاخصهاي‬
‫عملكرد‬
‫ديدگاه كاركنان‬
‫سنجشهاي داخلي‬
‫بازخور‬
‫عملكرد‬
‫مقياسهاي استنباطي‬
‫ايجاد انگيزه و حركت‬
‫‪motivation‬‬
‫توسعه ارتقاء شغلي‬
‫فرصتهاي يادگيري و دستيابي به اهداف‬
‫‪opportunity to learn and achieve‬‬
‫‪career development‬‬
‫قدرداني‬
‫ارتباطات سازماني‬
‫‪communication‬‬
‫ايجاد فرصتهاي يكسان در سازمان‬
‫‪equal opportunities‬‬
‫مشاركت‬
‫‪involvement‬‬
‫هدايت و رهبري‬
‫‪leadership‬‬
‫‪recognition‬‬
‫تبيين اهداف و ارزيابيها‬
‫‪target setting and appraisal‬‬
‫ارزشهاي سازماني ‪ ،‬آرمان ‪ .‬ماموريت ‪ ،‬خط‬
‫مشي و راهبرد‬
‫‪The organisation's values, mission, vision,‬‬
‫‪policy and strategy‬‬
‫آموزش و توسعه منابع انساني‬
‫‪training and development‬‬
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫مقياسهاي استنباطي‬
‫رضايتمندي‬
satisfaction
‫امنيت شغلي‬
‫واحدهاي ستادي سازمان‬
job security
‫حقوق و مزايا‬
pay and benefits
‫ارتباط همكاران‬
peer relationships
organisation’s
administration
‫شرايط استخدام و اشتغال‬
employment conditions
‫امكانات و خدمات‬
‫خط مشي و اثرات زيست محيطي سازمان‬
the organisation ’s environmental policy and
impact
‫نقش اجتماعي و عمومي سازمان‬
the organisation ‘s role in the community and
society
‫شرايط محيط كار‬
working environment
facilities and services
‫شرايط ايمني و بهداشت‬
health and safety conditions
‫شاخصهاي عملكرد‬
‫دستآوردها‬
‫انگيزه و مشاركت‬
motivation and involvement
‫مشاركت در گروههاي بهبود‬
involvement in improvement team
‫مشاركت در نظام پيشنهادات‬
involvement in suggestion schemes
‫سطح آموزشهاو توسعه كاركنان‬
level of training and development
‫منافع قابل اندازه گيري كارهاي تيمي‬
measurable benefits of team work
‫قدرداني از اشخاص و‬
‫گروهها‬
recognition of individual and team
‫نرخ پاسخگويي به نظرسنجيهاي پرسنل‬
Response rates to people surveys
‫ادامه در صفحه بعد‬
achievements
‫شايستگيهاي مورد نياز دركاركنان در مقايسه با‬
‫قابليتهاي موجود‬
competencies available
‫بهره وري‬
productivity
‫نرخ موفقيت آموزشها و توسعه و جهت دسترسي‬
‫به اهداف‬
success rates of training and development to meet
objectives
‫قدردانيها و جوايز خارجي‬
External awards and recognition
‫شاخصهاي عملكرد‬
‫رضايتمندي‬
‫‪satisfaction‬‬
‫سطح غيبت و بيماري‬
‫‪absenteism and sickness levels‬‬
‫سطح حوادث‬
‫‪accident levels‬‬
‫شكايات و نارضايتيها‬
‫‪grievance‬‬
‫روند استخدام‬
‫‪staff turnover‬‬
‫اعتصابات‬
‫‪strikes‬‬
‫استفاده از مزايا‬
‫‪use of benefits‬‬
‫استفاده از تسهيالت ايجاد شده توسط‬
‫سازمان(تفريحي و مذهبي)‬
‫‪use of organisation provided‬‬
‫)‪facilities(e.g recreational crèche‬‬
‫نرخ گردش كاركنان (ترك و استخدام)‬
‫‪recruitment trends‬‬
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫شاخصهاي عملكرد‬
‫خدمات كه به پرسنل سازمان ارائه ميشود‪:‬‬
‫‪services provided to the organisation’s people‬‬
‫دقت در ارائه خدمات اداري و كارگزيني به كاركنان‬
‫‪accuracy of personnel administration‬‬
‫اثر بخشي ارتباطات سازماني‬
‫‪communication effectiveness‬‬
‫سرعت جوابگويي به درخواستها و سوالهاي كاركنان‬
‫‪speed of response to enquiries‬‬
‫ارزيابي آموزش به كاركنان‬
‫‪training evaluation‬‬
‫‪ -8‬نتايج جامعه ‪Society Result‬‬
‫سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط‬
‫با جامعه را اندازهگيري نموده و بهانها دست مييابند ‪.‬‬
‫نتايج جامعه‬
.‫ شاخصهاي استنباطي‬.8a
Perception Measures
.‫ شاخصهاي عملكردي‬.8b
Performance Indicators
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪ 1-8‬شاخصهاي‬
‫برداشتي‬
‫‪ 2-8‬شاخصهاي‬
‫عملكرد‬
‫ديدگاه جامعه‬
‫سنجشهاي داخلي‬
‫بازخور‬
‫عملكرد‬
‫‪4‬‬
‫شراكتها و‬
‫منابع‬
‫‪5‬‬
‫فرايندها‬
‫مقياسهاي استنباطي‬
‫مشاركت با انجمنها و گروههاي محلي‬
‫عملكرد بعنوان يك شهروند مسئول‬
involvement in the communities where
it operates
performance as a responsible
citizen
‫مشاركت در آموزش و تحصيالت‬
involvement in education and training
‫پشتيباني از خدمات رفاهي و پزشكي‬
support for medical and welfare provision
‫پشتيباني از فعاليتهاي ورزشي و امور تفريحي‬
support for sport and leisure
‫كارهاي داوطلبانه و بشر دوستانه‬
voluntary work and philanthropy
‫انتشار اطالعات مرتبط با جامعه‬
disclosures of information relevant to the community
‫ايجاد موقعيتهاي برابر‬
equal opportunities practices
‫تاثيرات محلي و ملي بر روي اقتصاد‬
impact on local and national economies
‫ارتباط با مسئولين و سازمانهاي مرتبط‬
relationship with relevant authorities
‫رفتار منطبق بر اخالق‬
‫ادامه در صفحه بعد‬
ethical behavior
‫مقياسهاي استنباطي‬
‫اعالم فعاليتهاي زيست محيطي و‬
‫تالش براي كاهش و جلوگيري از‬
‫نگهداري منابع‬
‫صدمات ناشي ازفعاليتهاي‬
Reporting on activities to assist in the preservation and
‫سازمانييا ناشياز محصوالت‬
sustainability of resources
‫سازمان در تمامي چرخه عمر‬
‫انتخاب روش حمل و نقل‬
choice of transport
‫محصول‬
‫جنبه ها و تاثيرات زيست محيطي‬
Activities to reduce and prevent nuisance and
harm from it’s operations and /or throughout
the lifecycle of it’s products
‫كاهش و حذف ضايعات و بسته بندي مناسب‬
‫خطرات سالمتي و حوادث‬
ecological impact
Reduction and elimination of waste and packaging
‫جايگزيني مواد اوليه و سايروروديها‬
health risks and accidents
‫سر و صدا و بوي نامطبوع‬
noise and odor
)‫خطرات (ايمني‬
substitution of raw materials or other inputs
، ‫استفاده مناسب از منابع و انرژي مانند گاز و آب‬
‫برق و مواد جديد و قابل بازيافت‬
Usage of utilities e.g gases,water, electricity, new and
recycled materials.
hazards (safety)
‫آلودگيها و ضايعات سمي‬
pollution and toxic emission
‫شاخصهاي عملكرد‬
‫مراودات با مسئولين و سازمانها در‬
‫خصوص ‪:‬‬
‫كنترل تغييرات درسطح‬
‫استخدامي و ايجاد شغل‬
‫‪Handling changes in‬‬
‫‪employment levels‬‬
‫‪Dealings with authorities on issues such as :‬‬
‫دريافت تاييديه يا گواهينامه ها‬
‫‪certification‬‬
‫مجوزها‬
‫پوشش خبري‬
‫‪press‬‬
‫‪coverage‬‬
‫‪clearances‬‬
‫واردات ‪ /‬صادرات‬
‫‪import/export‬‬
‫برنامه ريزي‬
‫‪planning‬‬
‫ترخيص محصوالت‬
‫‪products release‬‬
‫تقديرنامه ها و جوايز دريافتي‬
‫‪Accolades and awards received‬‬
‫‪ -9‬نتايج كليدي عملكرد ‪Key Performance Result‬‬
‫سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط با‬
‫عناصر اصلي خطمش ي و استراتژي را اندازهگيري نموده و‬
‫بهانها دست مييابند ‪.‬‬
‫نتايج كليدي عملكرد‬
‫‪ .9a‬دستاوردهاي كليدي عملكرد‬
‫‪Key Performance Outcomes‬‬
‫‪ .9b‬شاخصهايكليدي عملكرد‬
‫‪Key Performance Indicators‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪2‬‬
‫خطمش ي و‬
‫استراتژي‬
‫‪ 1-9‬دستاوردهاي‬
‫كليدي عملكرد‬
‫‪ 2-9‬شاخصهاي‬
‫كليدي عملكرد‬
‫‪4‬‬
‫شراكتها و‬
‫سنجشدستاوردها‬
‫سنجشهاي داخلي‬
‫منابع‬
‫دستيابي به برنامه‬
‫پيشبينيها‬
‫‪5‬‬
‫فرايندها‬
‫برونداده هاي عملكرد هاي كليدي‬
‫دست آوردهاي مالي شامل‬
‫‪Financial outcomes including‬‬
‫قيمت سهام‬
‫سود سهام‬
‫سود ناخالص‬
‫سود خالص‬
‫فروش‬
‫دستيابي به ارقام بودجه‬
‫دستآوردهاي غير مالي‬
‫‪Non-financial outcomes including‬‬
‫‪:‬‬
‫سهم بازار‬
‫‪market share‬‬
‫زمان ارائه محصول به بازار‬
‫‪time to introduce new products and services‬‬
‫حجم (توليد ‪ ،‬فروش و ‪)....‬‬
‫‪volumes‬‬
‫نرخ موفقيت ها‬
‫‪success rates‬‬
‫شاخصهاي عملكرد كليدي‬
‫فرآيندها‬
‫‪processes‬‬
‫زمانهاي دوره‬
‫عملكرد‬
‫‪performance‬‬
‫بكارگيري‬
‫‪deployment‬‬
‫ارزيابي‬
‫‪cycle time‬‬
‫نرخ خرابيها‬
‫‪defect rates‬‬
‫به كمال رسيدن (بلوغ )‬
‫‪maturity‬‬
‫‪assessment‬‬
‫نوآوريها‬
‫‪innovations‬‬
‫بهره وري‬
‫‪productivity‬‬
‫همزماني با بازار‬
‫‪time to market‬‬
‫بهبودها‬
‫‪improvements‬‬
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫شاخصهاي عملكرد كليدي‬
‫مالي‬
financial
‫اقالم گردش وجوه‬
cash flow item
‫اقالم ترازنامه‬
‫استهالك‬
depreciation
‫هزينه هاي تعمير و نگهداري‬
maintenance costs
‫نرخ بازگشت سرمايه‬
return on equity
‫بازده خالص دارائيها‬
return on net assets
‫ميزان اعتباري‬
‫ادامه در صفحه بعد‬
External resources including
partnerships:
‫عملكرد تامين كنندگان‬
supplier performance
‫قيمت تامين كنندگان‬
supplier price
‫تعدادو ارزش افزوده مشاركتها‬
balance sheet item
credit ratings
‫منابع خارجي شراكتها‬
number and value added of partnerships
‫تعداد و ارزش افزوده محصوالت و خدمات‬
‫و راهكارهاي خالقانه ايجاد شده توسط‬
.‫شركا‬
Number and value added of innovative product
and services solutions generated by partners
‫تعداد و ارزش افزوده بهبودهاي ايجاد‬
.‫شده در اثر همكاري شركا‬
Number and value added of point improvements
with partners
.‫قدرداني از كمكهاي شركا‬
Recognition of partner’s contribution
‫شاخصهاي عملكرد كليدي‬
‫ساختمانها ‪ ،‬تجهيزات و مواد‬
‫تكنولوژي‬
‫‪buildings,equipment and materials:‬‬
‫نرخ خرابي ها‬
‫‪technology‬‬
‫نرخ نو آوري‬
‫‪defect rates‬‬
‫گردش مواد انبارها‬
‫‪innovation rate‬‬
‫گردش دارايي هاي فكري و معنوي‬
‫‪value of intellectual property‬‬
‫‪inventory turnover‬‬
‫ثبت اختراعات يا امتيازات انحصاري‬
‫مصرف منابع و انرژي‬
‫‪utility consumption‬‬
‫بكارگيري‬
‫‪utilization‬‬
‫‪Patents‬‬
‫حقوق انحصاري‬
‫‪royalties‬‬
‫ادامه در صفحه بعد‬
‫شاخصهاي عملكرد كليدي‬
‫اطالعات و دانش‬
‫‪information and knowledge‬‬
‫قابل دسترس بودن‬
‫‪accessibility‬‬
‫يكپارچگي‬
‫‪integrity‬‬
‫مرتبط بودن‬
‫‪relevance‬‬
‫بروز بودن‬
‫‪timeliness‬‬
‫مشاركت و استفاده كردن از دانش‬
‫‪Sharing and using knowledge‬‬
‫ارزش سرمايه هاي فكري و معنوي‬
‫‪value of intellectual capital‬‬
‫دوره آموزش ي‬
‫ارتباط بين مفاهيم اصولي برتري‬
‫و مدل برتري ‪EFQM‬‬
‫معيارها‬
‫مفاهيم‬
‫بنيادي‬
‫‪1‬‬
‫رهبري‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫خط مشي و منابع انساني شركت ها‬
‫استراتژي‬
‫و منابع‬
‫‪5‬‬
‫فرايند ها‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫نتايج نتايج نتايج نتايج‬
‫مشتري كاركنان جامعه كليدي‬
‫عملكرد‬
‫‪b a b a b a b a e d c b a e d c b a e d c b a d c b a e d c b a‬‬
‫نتيجه گرايي‬
‫×× × ×‬
‫×‬
‫× ×× ×× ×× ×‬
‫××‬
‫مشتري مداري‬
‫رهبري و ثبات‬
‫×‬
‫در مقاصد × × × × ×‬
‫مديريت مبتني‬
‫بر فرايندها و‬
‫×××‬
‫×× ××‬
‫×‬
‫واقعيت ها‬
‫توسعه و‬
‫مشاركت‬
‫× × × ×××××‬
‫كاركنان‬
‫يادگيري‪،‬‬
‫× ××‬
‫×××‬
‫نوآوري و × × × × ×‬
‫بهبود مستمر‬
‫توسعه‬
‫×‬
‫×‬
‫× ×‬
‫×‬
‫شراكت ها‬
‫مسؤليت‬
‫اجتماعي‬
‫××××× ×‬
‫× ×× ××× ×‬
‫شركت‬
‫×‬
‫×‬
‫×‬
‫×××× ×‬
‫×‬
‫× × × × × ×× ×‬
‫× ×‬
‫× ×‬
‫×‬
‫× ×‬
‫دوره آموزش ي‬
‫ابزارهاي ارزيابي‬
‫ابزارهاي ارزيابي‬
‫منطق رادار‬
‫كارت مسير ياب‬
‫‪RADAR‬‬
‫‪PATH FINDER CARD‬‬
‫كارت مسيرياب‬
PATHFINDER CARD
Results
‫نتايج‬
: ‫روندها‬
Trends
: ‫اهداف‬
Targets
: ‫مقايسهها‬
Comparisons
: ‫علتها‬
Causes
: ) ‫دامنه ( محدوده‬
Scope
Enablers
Approach
Deployment
Assessment & Review
‫توانمندسازها‬
: ‫رويكرد‬
: ‫استقرار‬
: ‫ارزيابي و بازنگري‬
‫‪PATHFINDER CARD‬‬
‫نتايج‬
‫آيا نتايج ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫همه ذينفعان را پوشش ميدهد ؟‬
‫همه رويكردها و استقرار رويكردهاي مربوطه را با استفاده از شاخصهاي استنباطي و‬
‫عملكردي اندازهگيري ميكند ؟‬
‫داراي روند مثبت يا عملكرد خوب پايدار ميباشد ؟ اگر بله براي چه مدت ؟‬
‫هدف دارند ؟ اگر بله ‪ ،‬آيا به آنها دست يافتهاند؟‬
‫با ديگران مقايسه ميكنند ‪ ،‬براي مثال رقبا ‪ ،‬متوسط صنعت يا ديگران ؟‬
‫بخوبي با ديگران رقابت ميكنند ؟‬
‫در ارتباط با رويكردها علت و معلول را نشان ميدهند ؟‬
‫مجموعهاي متوازن از شاخصهاي حال و آينده را اندازهگيري ميكند ؟‬
‫تصويري از سازوارههاي همبسته را نشان ميدهد ؟‬
PATHFINDER CARD
Results
Do the results :

Cover all appropriate stakeholders ?










Measure all the relevant approaches and deployment of approaches
using both perception and performance indicator ?
Show positive trends or sustained good performance ? If yes , for
how
long ?
Have targets ? If yes , are the targets achieved ?
Have comparisons with others , for example competitors , industry
averages or
‘ best in class ‘ ?
Compare well with others ?
Show a cause and effect link to approaches ?
Measure the balanced set of factors both for now and future ?
Give a holistic picture ?
‫‪PATHFINDER CARD‬‬
‫توانمند سازها‬
‫رويكرد‪:‬‬
‫آيا رويكرد ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پايه منطقي دارد ؟‬
‫بر نياز ذينفعان تمركز دارند؟‬
‫از خط مشي و راهبرد پشتيباني ميكند ؟‬
‫با ساير رويكردهاي مرتبط سازگاري دارند ؟‬
‫پايدار است ؟‬
‫نوآورانه است ؟‬
‫قابل انعطاف است ؟‬
‫قابل اندازهگيري است ؟‬
PATHFINDER CARD
Enablers
Approach
Is the approach :








Soundly based ?
Focused on stakeholder needs ?
Supporting policy and strategy ?
Linked with other appropriate approaches ?
Sustainable ?
Innovative ?
Flexible ?
Measurable ?
‫‪PATHFINDER CARD‬‬
‫توانمند سازها‬
‫استقرار ‪:‬‬
‫آيا استقرار رويكرد ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در تمامي گستره مستعد سازمان بكار گرفته شده است ؟‬
‫با تمامي پتانسيل ‪ /‬قابليت آن بكار گرفته شده است؟‬
‫به تمامي منافع برنامهريزي شده دست يافته است ؟‬
‫نظام يافته است ؟( سيستماتيك )‬
‫درك و مورد پذيرش تمامي ذينفعان قرار گرفته است ؟‬
‫قابل اندازهگيري است ؟‬
PATHFINDER CARD
Enablers
Deployment
Is the deployment Of the approach :






Implemented in all potential areas across the organisation ?
Implemented to its full potential / capability ?
Achieving all the planned benefits ?
Systematic ?
Understood and accepted by all stakeholders ?
Measurable ?
‫‪PATHFINDER CARD‬‬
‫توانمند سازها‬
‫ارزيابي و بازنگري ‪:‬‬
‫آيا رويكرد و استقرارآن ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫براي اثر بخش ي بطور منظم اندازهگيري ميشوند ؟‬
‫فرصتهاي يادگيري ايجاد ميكنند ؟‬
‫بهينهكاوي با ديگران ميشود ‪ ،‬بطور مثال رقبا ‪ ،‬متوسط صنعت و بهترينها‬
‫بر اساس خروجيهاي يادگيري و اندازهگيري ( رويكرد و استقرار ) بهبود مييابند ؟‬
PATHFINDER CARD
Enablers
Assessment & Review
Is the approach And its deployment :




Measured for effectiveness regularly ?
Providing learning opportunities ?
Benchmarked with others , e.g. competitors , industry
averages or ‘ best in class ?
Improved based on the output from learning and performance
measures ?
RADAR LOGIC
Results
‫نتايج‬
Approach
‫رويكرد‬
Deployment
‫استقرار‬
Assessment and ‫ارزيابي‬
‫و‬
Review
Results
‫ در يك سازمان برتر نتايج‬. ‫پوشش دهنده چيزهايي هستند كه سازمان به آنها دست يافته است‬
‫ اهداف مطلوبي كه به آنها دست‬، ‫در بر گيرنده روندهاي مثبت و يا عملكردهاي خوب پايدار‬
‫ مقايسه عملكرد با بهترينها و منتج از رويكردها ميباشد‬، ‫يافته يا از آنها پيش ي گرفته شده‬
‫عالوه بر اين ارتباط نتايج با محدوده نيز در نتايج پوشش داده ميشوند‬
This covers what an organisation achieves . In an excellent organisation the
results will show positive trends and / or sustained good performance ,
targets will be appropriate and met or exceeded , performance will
compare well with others and will have been caused by the approaches .
Additionally , the scope of the results will address the relevant areas .
Approach
‫پوشش دهنده چيزهايي هستند كه سازمان براي انجام آن يا به دليل آن برنامه ريزي كرده‬
، ‫ تعريف جامع‬، ‫ يعني داراي منطق روشن‬، ‫ رويكرد بايد منطقي‬، ‫ در يك سازمان برتر‬. ‫ميباشد‬
‫فرايند ايجاد و تمركز دقيق بر نيازهاي ذينفعان و يكپارچه يعني پشتيبان خط مش ي و راهبرد و‬
. ‫مرتبط با ساير رويكرد در مواقع مقتض ي باشد‬
This covers what an organisation plans to do and the reason for it . In an
excellent organisation the approach will be sound having a clear rationale ,
well defined and developed processes and a clear focused on stakeholder
needs , and will be integrated supporting policy and strategy and linked to
other approaches where appropriate .
Deployment
، ‫ در يك سازمان برتر‬. ‫پوشش دهنده آنچه سازمان براي استقرار رويكرد انجام ميدهد ميباشد‬
. ‫رويكرد به شكل ساختار يافته در تمام نواحي مرتبط بكار گرفته ميشود‬
This covers what an organisation does to deploy the approach . In an excellent
organisation the approach implemented in relevant areas , in a systematic
way .
Assessment & Review
‫پوشش دهنده آنچهكه يك سازمان براي ارزيابي و بازنگري رويكرد و استقرار آن‬
‫ در يك سازمان برتر رويكرد و بكار گيري آن بصورت منظم‬. ‫ ميباشد‬،‫انجام ميدهد‬
‫مورد اندازهكيري قرار ميگيرد و فعاليتهاي يادگيري مرتبط با آنها بطور منظم صورت‬
‫ طراحي و بكارگيري‬، ‫ اولويت بندي‬، ‫ميپذيرد و خروجيهاي هر دو براي شناسايي‬
. ‫بهبودها مورد استفاده قرار ميگيرد‬
This covers what an organisation does to assess and review both the approach and
the deployment of the approach . In an excellent organisation the approach , and
deployment of it , will be subject to regular measurement , learning activities
will be undertaken , and the output from both will be used to identify , priorities ,
plane and implement improvement .
‫‪RADAR LOGIC‬‬
‫ابن منطق بيان كننده اين موضوع است كه يك سازمان الزم است ‪:‬‬
‫نتايجي را كه به عنوان بخشي از فرايند ايجاد خط مشي و راهبرد در نظر گرفته شده‬
‫تعيين نمايد ‪ .‬اين نتايج در بر گيرنده ‪ ،‬عملكرد سازمان هم از جنبه مالي و هم از جنبه‬
‫عملكردي و همچنين استنباطات ذينفعان سازمان ميباشد ‪.‬‬
‫‪Determine the Results it is aiming for as part of its policy and strategy making‬‬
‫‪process .This results cover the performance of the organisation , both financially‬‬
‫‪and operationally , and the perceptions of its stakeholders.‬‬
RADAR LOGIC
‫مجموعههايي از رويكردها را جهت تحقق نتايج مورد نظر خود در حال و آينده‬
. ‫برنامهريزي و ايجاد نمايند‬
Plan and develop on integrated set of sound Approach to deliver the required results
both now and the future .
‫رويكرد را به صورتي سيستماتيك و به منظور اطمينان از بكار گيري كامل آنها مستقر‬
.‫نمايد‬
Deploy the approaches in a systematic way to ensure full implementation .
RADAR LOGIC
‫ ارزيابي و‬،‫رويكردهاي ايجاد شده را بر اساس نتايج بدست آمده و فعاليتهاي يادگيري‬
‫ برنامه ريزي و‬، ‫ اولويت بندي‬، ‫بازنگري نموده و بهبودها را هر كجا كه نياز باشد تعريف‬
. ‫بكارگيرد‬
Assessment and Review the approaches followed based on monitoring and analysis
of the results achieved and ongoing learning activities . Based on this identify ,
priorities , plan and implement improvement where needed .
، ‫زمانيکه اين مدل در يك سازمان براي هدفي خاص مثال خودارزيابي استفاده ميشود‬
‫ ارزيابي و بازنگري در منطق رادار بايد براي بررسي معيارهاي‬، ‫ استقرار‬، ‫عناصر رويكرد‬
. ‫توانمندسازها و عناصر نتايج براي معيارهاي نتايج بكار گرفته شوند‬
When using the model within an organisation , for example for self- assessment , the
approach , deployment , assessment and review elements of the RADAR logic
should be addressed for each Enablers sub-criterion and the results element
should be addressed for each Results sub-criterion .
Scoring Summary Sheet
1. Enablers criteria
Criterion Number 1
Criterion Part
Criterion Part
Criterion Part
Criterion Part
Criterion Part
Criterion Part
%
1a
1b
1c
1d
1e
2
%
2a
2b
2c
2d
3
%
3a
3b
3c
3d
3e
4
%
5
4a
5a
4b
4c
4d
5b
5c
5d
5e
4e
%
Sum OF PARTS
/5
Score awarded
/4
/5
/5
/5
Scoring Summary Sheet
2. Results criteria
6
Criterion Number
Criterion Part
Criterion Part
Score awarded
6a
6b
7
× 0.75=
× 0.25=
7a
7b
8
× 0.75=
× 0.25=
8a
8b
9
× 0.25=
9a
× 0.50=
× 0.75=
9b
× 0.50=
Scoring Summary Sheet
3. Calculation Of Total Points
Criterion
1 Leadership
2 policy & strategy
3 people
4 partnership and resource
5 process
6 Customer results
7 people results
8 society results
9 key performance results
Total points awarded
Score Award
Factor
×
×
×
×
×
×
×
×
×
1.0
0.8
0.9
0.9
1.4
2.0
0.9
0.6
1.5
Points Award
‫دوره آموزش ي‬
‫نمونه امتيازدهي‬
Scoring Summary Sheet
1. Enablers criteria
Criterion Number 1
Criterion Part
Criterion Part
Criterion Part
Criterion Part
Criterion Part
Criterion Part
%
1a
1b
1c
1d
1e
2a
2b
2c
2d
Sum OF PARTS
%
55
50
55
50
3
%
3a
3b
3c
3d
3e
4
%
5
4a
5a
4b
4c
4d
5b
5c
5d
5e
4e
210
/5
Score awarded
2
/4
52.5
/5
/5
/5
Scoring Summary Sheet
2. Results criteria
Criterion Number
Criterion Part
Criterion Part
Score awarded
6
7
6a 55 × 0.75=41.27a
6b 35 × 0.25=8.7 7b
50
8
× 0.75=
× 0.25=
8a
8b
9
× 0.25=
9a
× 0.50=
× 0.75=
9b
× 0.50=
Scoring Summary Sheet
3. Calculation Of Total Points
Criterion
1 Leadership
2 policy & strategy
3 people
4 partnership and resource
5 process
6 Customer results
7 people results
8 society results
9 key performance results
Total points awarded
Score Award
52.5
50
Factor
×
×
×
×
×
×
×
×
×
1.0
0.8
0.9
0.9
1.4
2.0
0.9
0.6
1.5
Points Award
42
100
‫دوره آموزش ي‬
‫خودارزيابي‬
‫خودارزيابي چيست‬
‫ جامع و منظم در رابطه با فعاليتها و نتايج حاصل‬، ‫خودارزيابي يك بررسي سيستماتيك‬
.‫ ميباشد‬EFQM ‫ بر اساس خواستهاي‬، ‫از آنها‬
A comprehensive , systematic and regular review of an organisation’s activities
and results referenced against a model of excellence.
‫خودارزيابي به سازمان امكان مي دهد بطور دقيق نقاط قوت و نواحي را كه احتياج به‬
‫بهبود دارند مشخص و اقدامات اصالحي مورد نياز را برنامه ريزي نمايد و شركت را در‬
. ‫مسيـر پيشرفت قرار دهد‬
Allows an organisation to discern clearly its strengths and areas in planned
improvements can be made and culminates in planned improvement actions
that are then monitored for progress.
‫فوايد‬
‫خودارزيابي‬
‫ تعيين دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود‬
Identifies your organisation’s strengths and areas for improvement.
‫ ارائه روشي سيستماتيك و مبتني بر واقعيت جهت ارزيابي سازمان و سنجش دوره اي‬
‫آن‬
Provides a highly structured, fact based approach to assessing your organisation and measuring
progress periodically.
‫ ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت اداره و بهبود سازمان‬
Creates a common language and conceptual framework for the way you manage and improve your
organisation.
‫ تعليم عملي پرسنل سازمان با مفاهيم اصولي برتري سازماني و چگونگي ارتباط آن با‬
‫مسؤليتها‬
Educates people in your organisation on the fundamental concepts of excellence and how they
relate to their responsibilities.
‫ در گير كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي سطوح و در فرايند بهبود‬
Involves your people at all levels & in all units in process improvement.
‫فوايد‬
‫خودارزيابي‬
‫ انجام ارزيابي با روشي كامالً مرتبط با سطوح كالن و خرد سازمان‬
Assesses, in coherent manner, the organisation at organisation and unit wide level.
‫ شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان‬
Identifies and allows the sharing of your “good practice” within the organisation.
‫ ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير سازمانها بر اساس خواسته هاي‬
. ‫مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد‬
Facilitates comparisons with other organisation, of a similar or diverse nature, using a set of
criteria that is widely accepted across Europe.
‫ ايجاد هماهنگي در بهبودهاي مختلف در حين عمليات معمولي شركت‬
Integrates the various improvement initiatives into your normal operation.
‫ بهبود در توسعه برنامه هاي تجاري و راهبردي سازمان‬
Improve the development of your business plan and strategy.
‫فوايد خودارزيابي‬
‫ ايجاد فرصت بواسطه دست يابي به جايزه داخلي به منظور شناخت سطح پيشرفت ها و‬
‫سطح پايداري بخشهاي سازمان‬
Provides opportunities to recognize both progress and outstanding levels of achievement through
internal awards.
‫ آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت‬
Prepares the organisation for applying for Regional, National or European Quality Award.
‫استفاده از روش‬
‫خودارزيابي‬
‫تعيين نقاط ضعف و علت نقاط ضعف‬
‫تعيين نقاط قوتي كه بيشترين تاثير را دارند‬
‫تعيين نواحي كه احتياج به بهبود دارند‬
‫تعيين برنامه هاي اصالحي و بكارگيري آنها‬
‫بهبود مستمر‬
‫مراحل اصلي در انجام‬
‫خودارزيابي‬
‫بدست آوردن حمايت مديران عالي‬
‫بدست آوردن حمايت مديران ارشد‬
‫از طريق توجيه و آموزش آنها‬
‫تهيه روش اجرايي خودارزيابي‬
‫تعيين واحدهاي ذيصالح براي خودارزيابي‬
‫تعيين حدود واحدهاي انتخاب شده‬
‫انتخاب تيمهاي اجرايي خودارزيابي‬
‫ً‬
‫آموزش پرسنلي كه مستقيما درگيرخودارزيابي‬
‫مي باشد با استفاده از كارگاهاي آموزش ي‬
‫تهيه ابالغيه ها‪ ،‬اهداف و برنامه ها‬
‫و مواردي كه در خودارزيابي بر آن تاكيد شده‬
‫اجرا بر اساس يكي از روشهاي مناسب با‬
‫وضعيت شركت انجام مي شود‬
‫تعيين برنامه هاي اصالحي در رابطه با‬
‫ورودي هاي هر ناحيه ‪ ،‬نتايج فرايندها‬
‫اولويت ها ‪ ،‬مسوليت ها ‪ ،‬راهبردها ‪... ،‬‬
‫تعيين تيمهاي بهبود و منابع مورد نياز‬
‫و اجراي برنامه ها‬
‫جلب حمايت از خودارزيابي‬
‫‪Develop Commitment‬‬
‫برنامه ريزي خودارزيابي‬
‫‪Plan Self-Assessment‬‬
‫راه اندازي تيم هاي اجرايي خودارزيابي‬
‫‪Establish team to perform‬‬
‫‪Self-Assessment & Educate‬‬
‫تهيه و ابالغ برنامه خودارزيابي‬
‫بازنگري روشها و پيشرفتها‬
‫‪Communicate Plans‬‬
‫‪Review Progress‬‬
‫اجراي خودارزيابي‬
‫‪Conduct Self-Assessment‬‬
‫تعيين برنامه هاي اصالحي‬
‫‪Establish Action Plan‬‬
‫بكارگيري برنامه هاي اصالحي‬
‫‪Implement Action Plan‬‬
‫روشهاي انجام‬
‫خودارزيابي‬
‫رويكرد پرسشنامه‬
Questionnaire approach
Matrix chart approach
Workshop approach
Pro Forma approach
Award Simulation approach
‫رويكرد ماتريس‬
‫رويكرد كارگاه‬
‫رويكرد پرفرما‬
‫رويكرد روش جايزه‬
‫تقسيمبندي روشهاي‬
‫انجام خودارزيابي‬
‫بر مبناي برداشت‬
‫پرسشنامه‬
‫ماتريس‬
‫‪perception Based‬‬
‫‪Questionnaire‬‬
‫‪Matrix Chart‬‬
‫تقسيمبندي روشهاي‬
‫انجام خودارزيابي‬
‫بر مبناي واقعيت‬
‫كارگاهي‬
‫پروفرما‬
‫شبيهسازي جايزه‬
‫‪Fact Based‬‬
‫‪workshop‬‬
‫‪Proforma‬‬
‫‪Award Simulation‬‬
‫رويكرد استفاده از‬
‫پرسشنامه‬
‫اين روش بر پايه طراحي پرسشنامه هايي كه سواالت آن بر اساس وضعيت فعلي و آتي‬
‫سازمان تهيه شده‪ ،‬استوار است‬
‫در اين روش از پرسشنامه هاي دو ستونه و چهار ستونه استفاده مي شود ‪.‬‬
‫الف ‪ :‬پرسشنامه هاي دو ستونه‬
‫در اين پرسشنامه ها كه به تفكيك هر حوزه و معيار هاي آن تهيه مي شود فقط از جوابهاي بله‬
‫و خير استفاده مي شود‬
‫ب ‪ :‬پرسشنامه هاي چهار ستونه‬
‫در اين پرسشنامه بجز جوابهاي بله و خير از حالتهاي مختلف ديگري نيز استفاده مي شود لذا‬
‫با توجه به تنوع در پاسخنامه هاي اوليه و مقدماتي ‪،‬امكان تعيين نقاط قوت و نواحي قابل‬
‫بهبود تا حدودي فراهم مي شود ‪.‬‬
‫فوايد رويكرد استفاده از‬
‫پرسشنامه‬
‫سرعت در جمع آوري اطالعات ‪ ،‬ساده بودن براي استفاده و كفايت آموزشهاي توجيهي‬
‫اوليه براي شروع كار‬
‫سهولت در جذب مشاركت تعداد زيادي از پرسنل سازمان‬
‫ايجاد قابليتهاي الزم در سازمان جهت دريافت بازخور به تفكيك فعاليت و سطوح سازماني‬
‫قابل استفاده با رويكرد استفاده از كارگاه بصورت موازي ‪،‬در جهت تهيه اطالعات بيشتر‬
‫براي تيم مديريت‬
‫قابل استفاده در مذاكرات گروه ها براي تسهيل در تعيين فرصتهاي بهبود‬
‫خطرات رويكرد استفاده از پرسشنامه‬
‫عدم ايجاد ليستي از نقاط قوت و نواحي قابل بهبود‬
‫وابستگي شديد اطمينان پذيري اين روش به كيفيت سواألت‬
‫افت پاسخ گوئي به سواألت در اثر استفاده زياد از پرسشنامه‬
‫ايجاد توقع در سازمان كه مي تواند در صورت برآورده نشدن ضدانگيزه شود‪.‬‬
‫پرسشنامه تصورات كاركنان را نسبت به سازمان بيان مي كند ولي در رابطه با چرائي‬
‫آن پاسخگو نيست ‪.‬‬
‫عدم امكان مقايسه سازمان با سيستم امتياز دهي در اين روش‬
‫نمونه پرسشنامه‬
‫• رهبري‬
‫(‪ )1‬آيا تمام مديران ارشد ‪،‬مشاركت شخصي و مشهود در تهيه و‬
‫تدوين بيانيه استراتژيك براي اهداف كلي ‪ ،‬مسير حركت و‬
‫فرهنگ سازمان ( شامل ارزشهاي كيفي و اولويتهاي آن )و‬
‫نيز مطلع ساختن كاركنان از بيانيه داشته اند ؟‬
‫‪D‬‬
‫‪C‬‬
‫راهنما‪:‬‬
‫‪ : A‬كامال وجود دارد ‪.‬‬
‫‪ : B‬پيشرفت قابل مالحظهاي داشته است ‪.‬‬
‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫‪ :C‬كمي پيشرفت داشته است‬
‫‪ : D‬شروع نشده است‪.‬‬
‫نمونه پرسشنامه‬
‫(‪ )2‬آيا مديران ارشد ‪ ،‬اطمينان حاصل نمودهاند كه استقرار ساختار‬
‫سازماني و سيستم مديريت فرايند ‪ ،‬مورد توجه قرار گرفته و در حصول‬
‫نتايج پايدار و رو به بهبود موثر بوده است ؟‬
‫‪D‬‬
‫‪C‬‬
‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫(‪ )3‬آيا مديران ‪ ،‬در دسترس كاركنان هستند و قدرداني سازنده و به موقع از‬
‫تالش و جديت افراد و گروههايي كه باعث بهبود ميشوند شخصا‬
‫مشاركت مينمايند ؟‬
‫‪D‬‬
‫‪C‬‬
‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫نمونه پرسشنامه‬
‫محاسبه امتياز ‪:‬‬
‫• رهبري‬
‫تعداد تيك خورده (‪)a‬‬
‫ضريب‬
‫ارزش‬
‫‪total/5‬‬
‫(‪)b‬‬
‫‪0‬‬
‫‪33‬‬
‫‪67‬‬
‫‪100‬‬
‫(‪)a*b‬‬
‫=‬
‫درصد دستيابي به اهداف‬
‫رويكرد استفاده از ماتريس‬
‫اين روش بر پايه ايجاد ماتريسياختصاصياز‬
‫چگونگي دست يابي به معيارهاي مدل استوار شده‬
‫است ‪ .‬در اين روش بصورت كالسيك بيانه هايي كه‬
‫نشاندهنده ميزان موفقيت در دسترسي به معيارها‬
‫مي باشد در مقابل اعدادي از ‪ 1‬تا ‪10‬يا مشابه آن به‬
‫ترتيب اهميت نوشته مي شود ‪.‬‬
‫استفاده از ماتريس مي تواند در تمامي سطوح‬
‫سازمان چه تيم هاي مديريتي و چه تيم هايي كه‬
‫توسط پرسنل بخشهاي مختلف شركت كننده در خود‬
‫ارزيابي تشكيل مي شوند مفيد باشد ‪.‬‬
‫مراحل استفاده از ماتريس‬
‫مرحله اول ‪ :‬توجيه اوليه ‪.‬‬
‫مرحله دوم ‪ :‬درجه بندي انفرادي‬
‫مرحله سوم ‪ :‬جلسه نظر خواهي‬
‫مرحله چهارم ‪ :‬برنامه ريزي انجام اقدامات اصالحي‬
‫مرحله اول ‪ :‬توجيه اوليه ‪.‬‬
‫در اين مرحله در جلسه توجيهي اوليهاي‬
‫اعضاي تيم ارزيابي با ماتريس ارزيابي آشنا‬
‫شده و توقعات و انتظاراتي كه در رابطه با‬
‫فرايند تهيه ماتريس وجود دارد بطور واضح و‬
‫روشن براي آنها بيان مي شود ‪.‬‬
‫مرحله دوم ‪ :‬درجه بندي‬
‫انفرادي‬
‫درمرحلهتوجيه اوليه هر يكاز اعضايتيم‬
‫ارزيابي يك كپي ماتريس ارزيابيدريافت مي كنند ‪.‬‬
‫و رتبه مورد نظر خودشان را در رابطه با واحدي‬
‫كه ارزيابي شده‪ ،‬با گذاشتنبر روي‬
‫ماتريسمشخصميكنند ‪.‬‬
‫چگونگي كد گذاري و ساير فعاليت هايي كه در اين‬
‫مرحله انجامميشود براساسدستورالعملهايويژه‬
‫اي صورت ميپذيرد ‪.‬‬
‫مرحله سوم ‪ :‬جلسه نظر‬
‫خواهي‬
‫تقريبا يك هفته بعداز مرحلهدوم تمامياعضاي تيم ارزيابيدر‬
‫يك كارگاه يك روزه نظر خواهي كه زير نظر تسهيل كنندگان‬
‫تشكيل ميشوند شركت ميكنند و بر سر رتبه هاي داده شده‬
‫در رابطه با هرحوزه به بحثو تبادل نظر ميپردازد تا نهايتا‬
‫باكمك و هدايت تسهيلكنندها به يك اتفاق نظر عمومي دست‬
‫يابند‪.‬‬
‫تسهيلكنند ها كساني هستند كه دوره مميزي را گذرانده اند‬
‫و مسلط به مهارت ارتباطيو تكنيكهاي سوالكردن ميباشند‬
‫و با استفاده از همين مهارت و بدون تصميمگيري‪ ،‬تيم‬
‫ارزياب را دردسترسي به يك اتفاق نظر عمومي كمك مي‬
‫كنند ‪.‬‬
‫مرحله چهارم ‪ :‬برنامه ريزي انجام اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫دراين مرحله جلسهاي باهدف برنامهريزي انجام اقدامات‬
‫اصالحي تشكيل مي شوند‪ .‬در اين جلسه تيم ارزياب ضمن‬
‫اينكه رتبه هاي داده شده دركارگاه نظر خواهي عمومي را‬
‫مورد بررسي قرار مي دهد ‪ ،‬از نكات و موارد ديگري نيز كه‬
‫در جلسه به بحث گذاشته ميشود بعنوان پايه اي براي تعيين‬
‫برنامه هاي اصالحي و بكارگيري آنها براي دسترسي به‬
‫بهبود سازماني استفاده مي كند ‪.‬‬
‫اين رويكرد جهت استفاده در سيستم هاي كوچك بسيار‬
‫مناسب است و چنانچه هر ‪ 6‬تا ‪ 12‬ماه يكبار بعنوان‬
‫بخشياز يك بازنگري جامع دركل سازمان استفاده شود بسيار‬
‫موثر تر خواهد بود ‪.‬‬
‫مكانيزم امتياز دهي در ماتريس‬
‫‪% 0‬‬
‫‪% 25‬‬
‫‪% 50‬‬
‫‪% 75‬‬
‫‪% 100‬‬
‫هيچگونه مشاهده اي‬
‫مشاهداتي در حدود ا ربع نواحي مرتبط‬
‫مشاهدات خوب در نصف نواحي مرتبط‬
‫وجود شواهد خوب در ‪ 3 /4‬از نواحي مرتبط‬
‫مشاهدات كامل در تمامي نواحي مرتبط‬
‫ماتريس نمره‌دهي‬
‫مقدار محاسبه شده‬
‫تعداد ‪ 1/ 4‬ها ‪% 25 -‬‬
‫تعداد ‪ 1 /2‬ها ‪0 /5 -‬‬
‫تعداد ‪ 4/3‬ها – ‪%75‬‬
‫تعداد نواحي كامل – ‪1‬‬
‫مقدار محاسبه شده – مجموع اعداد ‪10‬‬
‫نام عنصر‬
‫فوايد رويكرد استفاده از‬
‫ماتريس‬
‫سادگي استفاده با كمترين آموزش مورد نياز‬
‫قابل استفاده جهت بكارگيري هر فردي از سازمان در خود ارزيابي‬
‫ايجاد راهي عملي در درك مشخصه هاي مدل‬
‫توانمند ساختن تيم ها در ارزيابي ‪ ،‬ثبت پيشرفتها ‪ ،‬نشان دادن تنگناها و مراحل‬
‫بعدي‬
‫امكانپذيري‬
‫مناسب بودن جهت ايجاد تسهيالت مورد نياز در مذاكرات تيم ها و همچنين تعيين ساختار‬
‫تيمي‬
‫درگير كردن تيم مديريت يك سازمان در تهيه ماتريس ارزيابي ميتواند يك فرايند‬
‫استراتژيك و موفق باشد ‪ ،‬زيرا آنها را به دليل تحت فشار قرار دادن براي مذاكره و‬
‫دستيابي به نظرات عمومي و همچنين جمع آوري آرمانها و تعيين مراحل بعدي جهت‬
‫دسترسي به تمامي مشخصه هاي ‪9‬گانه در فعاليتهاي استراتژيك درگير مينمايد‪.‬‬
‫خطرات رويكرد استفاده از‬
‫ماتريس‬
‫عدم ايجاد ليستي از توانمندي ها و نواحي قابل قبول‬
‫عدم ايجاد امكان مقايسه سازمان با سيستم امتيازدهي‬
‫عدم وجود ارتباط مستقيم بين مراحل تكميل ماتريس و معيارها‬
‫رويكرد استفاده از كارگاه‬
‫در اين روش كه بر پايه استفاده گسترده از كارگاه هاي عملي است ‪ ،‬الزمه‬
‫موفقيت مشاركت فعال تيم مديريت واحدي كه ارزيابيدرآن انجام ميشود‪،‬‬
‫ميباشد‪.‬زيرا مسئو ليت اصلي جمع آوري اطالعات و ارائه مشاهدات جمع‬
‫آوري شده در كارگاه ها به هم رده ها يشان‪ ،‬به عهده آنها ميباشد‪.‬‬
‫تجربه نشان داده كه در اين رويكرد رعايت نكات ذيل ضروري ميباشد‪:‬‬
‫‪ ‬استفاده از تجربه و مهارت حداقل دو مميز آموزش ديده جهت تسهيل كارها‬
‫‪ ‬يكي از مميز ها از همان واحدي انتخاب شود كه ارزيابي از آنجا شروع شده‬
‫‪ ‬نفر دوم از ساير دپارتمانها و يا اينكه از خارج از سازمان انتخاب شود ‪.‬‬
‫اقدامات رويكرد استفاده از كارگاه‬
‫اجراي‬
‫اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫مداوم‬
‫اولويتبندي‬
‫اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫كارگاه‬
‫جمعآوري‬
‫امتيازدهي‬
‫داده‬
‫‪ 1‬روز‬
‫‪ 1.5-1‬روز‬
‫‪ 6-4‬هفته‬
‫آموزش‬
‫‪ 1‬روز‬
‫اقدامات پنج گانه در رويكرد استفاده از كارگاه‬
‫آموزش‬
‫جمع آوري اطالعات‬
‫كارگاه امتياز دهي‬
‫توافق برروياقدامات اصالحي‬
‫بازنگري پيشرفت ها‬
‫آموزش‬
‫آموزش تيم مديريت با يك كار پيش كارگاهي يا مقدماتي كه بصورت بررسي‬
‫نمونهاي از كارگاه هاي قبلي مي باشد ‪ ،‬شروع ميشود به اين ترتيب كه در طول‬
‫يك روز آموزش ‪:‬‬
‫‪ ‬ابتدا تمامي تيم مديريت با حوزه هاي مدل و همچنين سيستم امتياز دهي آن آشنا ميشوند‬
‫‪ ‬سپس كار پيشكارگاهي بر روي نمونه هاي گزينش شده كارگاه هاي قبلي انجام ميشود‬
‫‪ ‬در آخر اعضايتيم دركارگاه كوچكي بطور خالصه با سيستم امتياز دهي آشنا ميشوند و‬
‫براي انجام موثركارگاهيكه حدودا چهار تا شش هفته بعد تشكيل ميشود آماده ميشوند‪.‬‬
‫جمع آوري‬
‫اطالعات‬
‫تجربه نشان داده اين بخش از رويكرد يكي از ساده ترين و سريعترين‬
‫فرصتها را جهت يادگيري در اختيار تيم مديريت قرار مي دهد‪ ،‬لذا بايد‬
‫زمان كافي براي جمع آوري اطالعات اختصاص داده شود تا اعضاي تيم‬
‫بتوانند اطالعات الزم را در رابطه با حوزه اي كه براي بررسي انتخاب‬
‫نموده اند جمع آوري و گزارش مربوط را تهيه نمايند ‪.‬‬
‫كارگاه امتياز دهي‬
‫در اين مرحله هر يك از اعضاي تيم مديريت گزارشي از نتيجه بررسي‬
‫معيار يا معيارهايي را كه در رابطه با يك حوزه انتخاب كرده اند بنحوي‬
‫ارائه مي نمايند كه نهايتا تمامي حوزههاي مدل ‪ EFQM‬در كارگاه ارائه‬
‫شود ‪ .‬بعنوان مثال بهتر است كار ارزيابي از حوزه رهبري شروع نشود‬
‫و از حوزه ديگري ارزيابي را شروع كنيم ‪.‬‬
‫كارگاه امتياز دهي‬
‫مراحل اجراي كارگاه امتيازدهي‪:‬‬
‫‪ ‬ـ توضيح معيارهايي كه توسط يكي از اعضاي تيم براي بررسي انتخاب شده توسط همان عضو‬
‫‪ ‬ـ ارائه اطالعاتي كه قبال در رابطه با معيارهاي بررسي شده توسط هر يك از اعضاي تيم در قالب‬
‫فرمهايي كه مشخص كننده نقاط قوت و نواحي قابل بهبود جمع آوري شده‪ ،‬به ساير اعضاي تيم‬
‫‪ ‬ـ كنترل اطالعات توسط بقيه اعضاي تيم و مشخص كردن موارد اشتباه از معيار هاي بررسي‬
‫شده ‪.‬‬
‫‪ ‬ـ بحث و تبادل نظر عمومي و دستيابي به توافق بر سر نقاط قوت و نواحي قابل بهبود ‪.‬‬
‫‪ ‬ـ دادن نمره توسط هر يك از اعضاي تيم چنانچه در پروسه كار پيش بيني شده باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬ـ جمع بندي نمره هاي داده شده توسط اعضا ‪.‬‬
‫‪ ‬ـ دسترسي به اتفاق نظر عمومي ‪.‬‬
‫توافق بر روي اقدامات اصالحي‬
‫اعضاي تيم مديريت با به عهده گرفتن مسئوليت بررسي دست آورد ها‬
‫و نتايج حاصل از كارگاهها خود ارزيابي در رابطه با نواحي‬
‫اختصاصي به خودشان‪ ،‬مجموعه اي از پيشنهاد هاي قابل ارائه در‬
‫كارگاه برنامهريزي اقدامات اصالحي را كه بعد از اين كارگاه تكميل‬
‫مي نمايند تا در كارگاه مذكور بررسي و پس از‬
‫خواهد شد ‪ ،‬تهيه‬
‫اتفاق نظر عمومي به مرحله اجرا گذاشته شود ‪.‬‬
‫بازنگري پيشرفتها‬
‫باز نگري پيشرفتها ي مرتبط با اقدامات اصالحي نسبت به برنامه‬
‫ها و اطمينان از اينكه اين بازنگري ها بخشي از فرايند بازنگري‬
‫سازمان مي باشد و همراه با ساير فعاليتها بصورت طبيعي انجام‬
‫مي شود و يك فعاليت منفرد نمي باشد ‪ ،‬از اهميت ويژه اي‬
‫برخوردار مي باشد‪ .‬لذا اين فرايند مي بايستي در فواصل زماني‬
‫مناسب و با هدف تداوم بهبودها انجام شود ‪.‬‬
‫فوايد رويكرد استفاده از كارگاه‬
‫بهترين راه جهت ايجاد درك صحيح از مدل در تيم مديريت و جلب حمايت آنها‬
‫بحث و تبادل نظر و ايجاد توافق در تيم مديريت بر سر نقاط قوت و نواحي قابل‬
‫بهبود و ايجاد جرياني همگاني در جهت بهبود مستمر سازمان‬
‫ايجاد تعلق خاطر در تيم مديريت نسبت به دستآوردها ‪ ،‬اولويتهاي بعدي و‬
‫توافقات بر روي برنامه هاي اصالحي‬
‫بوجود آوردن فرصت مناسب براي تيم جهت ايجاد گروههاي كار‬
‫ايجاد ليستي مورد توافق از نقاط قوت و نواحي قابل بهبود كه محرك اصلي در‬
‫فعاليتهاي بهبود مي باشند ‪.‬‬
‫خطرات رويكرد استفاده از‬
‫كارگاه‬
‫فرايندي با قدرت و توان كمتر نسبت به رويكرد استفاده از ( شبه جايزه )‬
‫راه كاري است پرخطر و به امكانات و آماده سازي سطح بااليي نياز دارد‬
‫جمع آوري مشاهدات از استقرار و بكار گيري فرايند هاي يك سازمان‬
‫جهت ارزيابي‪،‬كار مشكلي است ‪.‬‬
‫وجود زمينه براي دادن امتياز غير واقعي‬
‫رويكرد استفاده از پروفرما‬
‫استفاده از رويكرد پروفرما در مقايسه با استفاده از روش شبه جايزه از حجم‬
‫كار كمتري برخوردار است‪.‬از اين رويكرد به ازاي هر يك از معيار هاي مدل‬
‫‪ EFQM‬يك پروفرما تهيه مي شود يعني مجموعا ‪ 32‬پروفرما ‪ ،‬فرمت اين‬
‫پروفرماها به اين شكل است كه باالي صفحه تعريف حوزه مورد بررسي آورده‬
‫شده و بقيه صفحه نيز به قسمتهاي زير تقسيم شده است ‪:‬‬
‫‪ ‬نكات مورد بررسي در هر حوزه‬
‫‪ ‬تقاط قوت و نواحي قابل بهبود‬
‫‪ ‬مشاهدات‬
‫رويكرد استفاده از پروفرما‬
‫گزارشهايي كه بر اساس پرو فرما تهيه مي شود مي توانند ‪:‬‬
‫‪ ‬بصورت فردي يا گروهي آماده شوند‬
‫‪ ‬گزارش ميتواند توسط ارزياب هاي آموزش ديده تاييد شود و يا اينكه مسئوليت‬
‫صحت گزارش را تيم ارزياب خود بعهده بگيرد ‪.‬‬
‫‪ ‬براي كنترل نتايج خود ارزيابيها از تيم ارزياب خارج از سازمان نيز مي توان استفاده‬
‫كرد‬
‫‪ ‬در سازمانهاي بزرگ با جمع بندي پرو فرماهاي بدست آمده از واحدهاي مختلف نقاط‬
‫قوت و نواحي قابل بهبودي كه در همه واحدها مشترك هستند يا بيشترين نمود را دارند‬
‫انتخاب مي شوند ‪.‬‬
‫رويكرد استفاده از پروفرما‬
‫از آنجائيكه در رويكرد استفاده از پروفرما مهمترين عامل موفقيت ‪ ،‬كيفيت اطالعات‬
‫مي باشد‪ ،‬لذا براي ارزيابيها بسيار مهم است قبل از جمع آوري اطالعات از طريق‬
‫مصاحبه يا مشاهدات‪ ،‬دقت كنند اطالعات مورد نياز ارزيابي در رابطه با رويكرد‬
‫استقرار و ارزيابي و بازنگري و يا نتايج و محدوده از كجاها و يا از طريق چه‬
‫كساني قابل دستيابي است ‪.‬‬
‫به همين دليل يك مصاحبه كننده ماهر و آشنا به تكنيكهاي مصاحبه تالش به‬
‫جمع آوري اطالعات از قسمتهايي مي كند كه مرتبط با معيار هايي كه مي بايست‬
‫بررسي شوند‪،‬است و مصاحبه را به شكلي انجام مي دهد كه فضاي الزم جهت كسب‬
‫نظرات متنوع و وضعيت مصاحبه شوندگان نيز فراهم گردد ‪.‬‬
‫فوايد رويكرد استفاده از پروفرما‬
‫قضاوتها حقيقي و بر اساس اطالعات و مشاهده مي باشد ‪.‬‬
‫ايجاد ليستي از نقاط قوت و نواحي قابل بهبود‬
‫امكان ارائه مستندات امتياز دهي بعنوان نمونه اي مطمئن در رويكرد‬
‫استفاده از روش جايزه‬
‫امكان بالقوه قوي جهت در گيري طيف وسيعي از پرسنل سطوح مختلف‬
‫سازمان در جمع آوري اطالعات‬
‫خطرات رويكرد استفاده از پروفرما‬
‫با توجه به اينكه جمع آوري پروفرماها از تماميسطوح سازمان‬
‫بازگو كننده خالصه اي از ضعفهاي موجود يا امكان پذير در پهنه‬
‫سازمان و مبناي برنامه هاي بهبود مي باشند ‪،‬لذا اگر قصوريا ضعفي‬
‫در جمع آوري اطالعات انجام شود ارز ش دستاوردهاي اين رويكرد به‬
‫خطر خواهد افتاد ‪.‬‬
‫نمونه يك پروفرما در رابطه با حوزه شماره ‪1‬‬
‫حوزه رهبري‬
‫چگونگي اقداماتي كه مديريت مي بايست جهت ايجاد زمينه هاي مناسب براي دسترس ي به آرمانها ‪،‬ماموريتها و ايجاد ارزشهاي مورد نياز در ‌راستاي دستيابي به موفقت‬
‫هاي بلند مدت انجام دهد‪.‬‬
‫معيار‪1 a‬‬
‫تهيه آرمانها ‪ ،‬ماموريتها و ارزشهاي ايجاد كننده فرهنگ برتري خواهي سازماني‬
‫نكات مورد بررس ي ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫چگونگي‪:‬‬
‫تهيه آرمانها و ماموريتهاي سازماني و تهيه ارزشهاو اصول اخالقي پشتيباني كننده ايجاد فرهنگ سازماني‬
‫بازنگري و بهبود اثر بخش ي رهبري و تالش براي تبيين نيازهاي آينده مديريت‬
‫الويت دادن به فعاليتهاي بهبود‬
‫‬‫ايجاد و تشويق همكاريهاي درون سازماني‬
‫‪-‬‬
‫نقاط قوت ‪ :‬تيم مديريت مدلي را جهت‬
‫حمايت از ارزشهاي سازماني ايجاد كرده است ‪.‬‬
‫كارآرايئ مديريت از طريق نظرات و پيشنها دات‬
‫كاركنان افزايش پيدا كرده‬
‫مديران اجرايئ از مشاركت پرسنل خود در‬
‫پروژه هاي بهبود مطمئن مي باشد‪.‬‬
‫نقاط ضعف‪:‬‬
‫مديريت خود شخصا در فعاليتهاي بهبود‬
‫مشاركت نمي كند‪.‬‬
‫مشاهدات ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫مدل شايستگي هاي سازمان از طريق شبكه داخلي قابل دسترس ي مي باشد ‪.‬‬
‫‬‫اطالعات مربوط به نظرات كاركنان براي سالهاي ‪ 94‬تا ‪ 96‬بطور مناسبي تقسيم بندي شده و شامل اقدامات اصالحي پيشنها دي نيز مي باشد ‪.‬‬
‫تمامي پروژه‌ها و فعاليتهاي تيمي مستقر شده و در شبكه مكانيزم داخلي وجود دارد ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫رويكرد‬
‫استقرار‬
‫ارزيابي و بازنگري‬
‫جمع كل امتياز‬
‫‪% 60‬‬
‫‪% 50‬‬
‫‪% 20‬‬
‫‪% 45‬‬
‫رويكرد استفاده از روش‬
‫شبهجايزه‬
‫اين رويكرد ‪،‬همانند سازي بسيار مفيدي است در راه كسب جايزه اروپا يا هر‬
‫جايزه ملي ديگر‪ .‬اين رويكرد با تنظيم گزارش براي يك واحد مستقل يا تمامي‬
‫سازمان شركت كننده در خود شروع مي شود‪.‬‬
‫سپس يك تيم از ارزيابان آموزش ديده اين گزارش را ارزيابي ميكند ‪ .‬اگر قرار‬
‫باشد يك واحد سازماني مورد ارزيابي قرار گيرد اعضاي تيم ارزيابي ميتوانند‬
‫از واحد ديگري از سازمان يا شعبه ديگري از آن باشند ‪ .‬در صورتي كه كل‬
‫سازمان بخواهد از اين روش استفاده كند توصيه ميشود از تعدادي ارزياب‬
‫خارجي استفاده شود ‪.‬‬
‫رويكرد استفاده از روش‬
‫شبهجايزه‬
‫فرايند اين رويكرد به شرح زير مي باشد ‪:‬‬
‫‪ ‬تيم مديريت واحد موافقت خود با به عهده گرفتن خود ارزيابي بر اساس رويكرد استفاده‬
‫از شبه جايزه اعالم مي نمايد‬
‫‪ ‬يك نفر بعنوان مدير پروژه جهت اداره كامل فرايند و جمع بندي گزارشها و تهيه گزارش‬
‫نهايئ انتخاب مي شود ‪.‬‬
‫‪ ‬اعضاي تيم مديريت مسئوليت بررسي يك يا چند معيار را بعهده مي گيرند و پرسنل‬
‫مناسبي را نيز جهت عضويت در تيم تهيه كننده گزارش معرفي مي نمايند‪.‬‬
‫رويكرد استفاده از روش‬
‫شبهجايزه‬
‫‪ ‬تيم مسئول تهيه گزارش آموزشهاي الزم را طي مي كنند‬
‫‪ ‬تيم مسئول تهيه گزارش ‪،‬اطالعات الزم را جمع آوري و بخشهاي مختلف گزارش‬
‫را تنظيم مي نمايد‬
‫‪ ‬فرمهايي توسط مدير پروژه تنظيم مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬نويسندگان گزارش كار خود را به مسئول تيم مديريت ارائه مي دهند ‪.‬‬
‫رويكرد استفاده از روش‬
‫شبهجايزه‬
‫‪ ‬مسئول تيم مديريت گزارشي را كه به نحو خوبي ارائه مي شود مي پذيرد ‪ .‬البته به اين‬
‫نكته بايد توجه داشت اين مرحله در ايجاد حس تعلق در مسئول تيم مديريت نقش حياتي‬
‫دارد ‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل و آموزش تيم ارزياب و تهيه گزارش ‪ 75‬صفحه آن براي ‪ SMES‬مي باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬ارزياب بصورت شخصي نقاط قوت و نواحي قابل بهبود را مشخص و به گزارش نمره‬
‫مي دهند ‪.‬‬
‫‪ ‬ارزيابي با هدايت سر ارزياب به يك اتفاق نظر عمومي دست مي يابند و گزارش بازخور‬
‫را تهيه مي كنند ‪ .‬اين گزارش در بر گيرنده راه حل هايي است كه در اثر بازديد از محل‬
‫هاي هماهنگ شده با مدير پروژه و توضيحات وي ارائه شده اند ‪.‬‬
‫رويكرد استفاده از روش‬
‫شبهجايزه‬
‫‪ ‬ارزيابان گزارش خود را براي تيم مديريت واحدي كه ارزيابي شده ارائه مي‬
‫دهند ‪.‬‬
‫‪ ‬تيم مديريت نقاط قوت و نواحي قابل بهبود را الويت گذاري مي كنند ‪.‬‬
‫‪ ‬تيم مديريت بطور منظم و در فواصل اجراي خود ارزيابيها بر اجراي برنامه هاي‬
‫اصالحي نظارت مي كند و اين فرايند را بطور مستمر تا اطمينان پيدا كردن از‬
‫انجام بهبودها و استمرار آنها ادامه مي دهد ‪.‬‬
‫فوايد استفاده از روش جايزه‬
‫ايجاد راهي كوتاه و قوي در انعكاس فرهنگ و عملكرد سازمان‬
‫ايجاد ليستي از نقاط قوت و نواحي قابل بهبود‬
‫ايجاد فرصتهاي مناسب و خوب براي مشاركت و ايجاد ارتباط با كاركنان در حين جمع‬
‫آوري اطالعات‬
‫ايجاد كانالهاي ارتباطي عالي و مستندات مرجع جهت استفاده هاي داخلي و خارجي‬
‫ايجاد تسهيالت الزم در تهيه و تكميل گزارش هاي بعدي‬
‫فوايد استفاده از روش جايزه‬
‫ايجاد ارزش افزوده و افزايش اطمينان با بازديد از محل و ارائه گزارش‬
‫توسط تيم ارزياب‬
‫ايجاد راهي ساده براي واحدهاي سازمان جهت مقايسه عملكرد فرايند‬
‫هاي خود با نتايج‬
‫و تعريف مثالهاي عملي خوبي كه مي تواند مورد استفاده قرارگيرد ‪.‬‬
‫ايجاد قابليت هاي الزم جهت مقايسه سازمان با سيستم امتياز دهي‬
‫‪EFQM‬‬
‫قابليت استفاده جهت ورود به فرايند دريافت جايزه كيفيت‬
‫خطرات استفاده از روش جايزه‬
‫كاهش مشاركت تيم مديريت و واگذاري بيشتر كارها به ديگران‬
‫نياز به ظرفيتهاي بالقوه جهت تهيه مستندات جامع بر اساس پيامد هاي‬
‫حقيقي‬
‫رويكرد ممكن است براي كاركنان جديدي كه در اولين خود ارزيابي‬
‫شركت مي كنند جهت سفر در مسير دستيابي به بهترين ها بلند پروازانه‬
‫باشد ‪.‬‬
‫انتخاب رويكرد مناسب‬
‫انتخاب اينكه كدام يك از روش ها خودارزيابي براي سازمان ما بهتر و‬
‫مناسب تر است مستلزم بررسي دو موضوع است ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫كدام روش با فرهنگ سازماني سازگارتر است‬
‫‪‬‬
‫كدام روش در دستيابي ما به اهداف و آرزوهايمان در رابطه با سازمان‬
‫موثرتر است ‪.‬‬
‫انتخاب رويكرد مناسب‬
‫تالش سازماني‬
‫كم‬
‫متوسط‬
‫زياد‬
‫وضعيت سازماني‬
‫در ابتداي حركت‬
‫پرسشنامه‬
‫مقدماتي‪/‬ماتريس‬
‫استاندارد‬
‫در راه‬
‫پرسشنامه و كارگاه‬
‫ماتريس و كارگاه‬
‫بلوغ‬
‫پرسشنامه جامع‬
‫پرسشنامه هاي‬
‫استاندارد‬
‫پروفرما‪/‬كارگاه‬
‫آماده سازي‬
‫پروفرماي حمايت‬
‫شده توسط‬
‫همكاران مختلف‬
‫پرسشنامه هاي‬
‫تشريحي‪/‬جدول‬
‫انطباقي‬
‫روش جايزه پروفرما‬
‫و كارگاه‬
‫روش جايزه‬
‫انتخاب رويكرد مناسب‬
‫در نظر گرفتن ‪:‬‬
‫منافع خاص دنبال شده توسط سازمان‬
‫منابع موجود‬
‫ساختار سازمان ‪ /‬محدوده خودارزيابي‬
‫ميزان بلوغ ‪ TQM‬در سازمان‬
‫ارتباط با فعاليتهاي تجاري سازمان‬
‫ميزان دقت و يكنواختي مورد نياز‬
‫ويژگيهاي روشهاي خودارزيابي‬
‫شاخص هاي‬
‫تصميم گيري‬
‫نقاط قوت ونواحي‬
‫قابل بهبود‬
‫دقت در‬
‫امتياز دهي‬
‫لزوم آشنايئ‬
‫بامدل‬
‫توجه به بازديد‬
‫از محل‬
‫احتياج به ارزياب‬
‫آموزش ديده‬
‫ميزان بهره گيري‬
‫از منابع‬
‫رويكرد‬
‫پرسشنامه‬
‫نه‬
‫كم‬
‫نه‬
‫نه‬
‫نه‬
‫كم‪ -‬متوسط‬
‫ماتريس‬
‫نه‬
‫كم‬
‫نه‬
‫نه‬
‫نه‬
‫كم‪ -‬متوسط‬
‫كارگاه‬
‫بله‬
‫متوسط‬
‫بله‬
‫نه‬
‫بله‬
‫متوسط‬
‫پروفرما‬
‫بله‬
‫متوسط‬
‫خوب‬
‫بله‬
‫نه‬
‫بله‬
‫متوسط‬
‫روش جايزه‬
‫بله‬
‫خوب‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫زياد‬
‫انتخاب روش با تاكيد بر مشاهدات يا نظريه ها‬
‫حمايت بوسيله مشاهدات‬
‫روش جايزه‬
‫پروفرما‬
‫كارگاه‬
‫ماتريس‬
‫پرسشنامه‬
‫بر پايه نظريه ها‬
ISO 9000: 1994
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.15
4.16
4.17
4.18
4.19
4.20
Management Responsibility
Quality System
Contract Review
Design Control
Document and Data Control
Purchasing
Control of Customer supplied Product
Identification and Traceability
Process Control
Inspection and Testing
Control Inspection / Test Equipment
Inspection / Test Status
Control of Non Conforming Product
Corrective and Preventive Action
Handling Storage and Despatch
Control of Quality Records
Internal Quality Audits
Training
Servicing
Statistical Techniques
EFQM
1a, 1b, 5c
5a, 5b, 5c
1c, 6b
5a, 5b, 5c
4b, 5a, 5b, 5c
4c
5a, 6b
5a, 5b
5a, 5b, 5c
5a, 5b
5b, 4d
5a
5a
5b, 5c
5a, 5b
4b, 5b
5c
3b
5b, 6b
5b, 5c
EFQM
ISO 9000: 2000
ISO 9000: 2000
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Scope
Normatative references
Terms and definitions
Quality management system
Management responsibility
Resource management
Product realisation
Measurement, analysis and improvement
EFQM
5a, 5b, 5c
1a, 1b, 1c, 5a, 5b, 5c, 6b
1a, 1b, 3b, 5a, 5b, 5c
1c, 4c, 4d, 5a, 5b, 5c, 6b
1a, 1b, 5a, 5b, 5c
Linking the Balanced Scorecard with the
EFQM Excellence Model
Key Performance Results
Financial
Customer Results
Society Results
Internal
Business
Customer
People Results
RESULTS
ENABLERS
Innovation &
Learning
Processes
Leadership
Policy & Strategy
People
Partnerships & Resources
EFQM Model V’s Balanced Scorecard
Adequate
Adequate
EFQM Excellence Model
CRITERION
Monitoring
organisational
performance
Managing the
Organisation on a
day-to-day basis
Involving people in
improvement
Strong
Weak










Looking forward
(medium to long term)
Framework for other
initiatives
Strong

Communicating
business priorities
Identifying
improvement
opportunities
Prioritising
improvements
Weak

Benchmarking
capability
Identifying good
practice
Balanced Scorecard








CMPS

similar documents