2009年度前期 火曜2限 企業と経営

Report
キャリアで語る経営組織
第10章
事業を背負う
ー組織変革とトップの役割ー
テキスト243~305ページ
プロローグ
世話になった上司があなたを執行役員として
引き上げてくれた。会社の転換期となりうるタ
イミングで事業を背負うことになったのである。
振り返ってみれば,出世というのは不思議なも
のである。上に立つまでは,部下としてある種
の従順さが求められるが,一度上に立つと,今
度はリーダーとして逆のことが求められる。既
存のしきたりや慣行のよさをわかったあなたも
積極的に変革するように期待される。
疑問10-1
(テキスト275ページ)
組織は変っていくものなのか,
変えられるもののか?
組織の変革
 成長のライフサイクル
 変化は生物のような成長プログラムに沿って起こる
 生誕→成長→成熟→衰退
 成長が一定のレベルに達すると危機が訪れる
 →危機を乗り越えたものが次の段階へ進む
 組織は変えるものではなく、変わるもの
 環境による淘汰
 酒屋→コンビニ
 環境に適応したものが生き残る
 環境決定論的指向
 →ではどうすれば良いのか
組織をどのようにして変えていけば良いのか
トップによる働きかけ:戦略的変革アプローチ
第一段階:戦略を立てる
「なりたい姿」と「たどるべき行程」
第二段階:戦略を実行するために組織を動かす
有能な人の選抜
部署ごとの目標設定や責任に見合う権限
第三段階:実行された戦略をモニターする
現実とのギャップを埋めるアクション
目標を提示してそれを進めるー目標志向
目標志向の変革の考え方
1. 目標が組織の動きを決める
2. 目標の形成と実践の繰り返しによって環境への適
応が行われる
3. 目標を共有することでメンバーの利害と組織の利害
は統合される
4. 目標の形成の仕方によって創造性を発揮することも
できる
トップとしての最重要課題は目標設定である
戦略的変革アプローチの限界
図10-1 目標志向モデル
(テキスト280ページ)
不満足
探索/
相互作用
目標実行
目標設定/
描写
(出所) Van de Ven and Pool [1995] p. 520.
立てられた戦略が机上の空論になりやすい
現場の納得感を得るのが難しく、上からの影響が及ぶ
ところまでに変革は制限されがちである
ミドルによる試行錯誤
図10-2 進化論モデル(テキスト280ページ)
バリエーションの
発生
選択と淘汰
保 持
(出所) Van de Ven and Pool [1995] p. 520.
第一段階 ミドルの多様な試行錯誤を促す
第二段階 試行錯誤の中から適切なものを選ぶ
第三段階 選別されたやり方を定着させる
進化論的アプローチの限界
1. 選択・淘汰の段階での基準をどうするのか
1. 従来と同じ基準では変わらない
2. 組織としてのビジョンが定まりにくい
1. 定めてしまうとトップダウンになる
2. ミドルに任せている以上仕方がない
3. 局所的な変化が本当に大きな変化につながるのか
1. 組織全体への波及効果が本当にあるのか
どこまでミドルに任せてしまって良いのだろうか
変革型ミドルの登場
 これまでのマネジャータイプとの違い
 業績を上げるのではなく、変革を行うリーダー
 変革型ミドルマネジャーに求められる役割
 信頼の蓄積(ネットワーキング)
 新たなビジョンの提示
 信頼の行使(ネットワークの活用)
変革型ミドルの特徴と限界
 変革型ミドルのリーダーシップのポイント
 戦略ビジョンの浸透
 環境探査・理由付け
 実験的試行の促進
 実施時の極限追求・持続
 フォロワーの成長・育成
 コミュニケーションとネットワーク作り
 限界
 突出すればするほど組織で浮いてしまう
 →結果として波及しなくなる
トップダウンとミドルによる変革の
いいとこ取りはできないか
図10-3 レバレッジ4段階モデル
フェーズⅡ
フェーズⅠ
ト
ッ
プ
・
レ
ベ
ル
ミ
ド
ル
・
レ
ベ
ル
戦略的な
ゆさぶり
変化の正当化と
促進
戦略的突出
(テキスト290ページ)
フェーズⅣ
新しい戦略
ビジョンの形成
変化の増幅と
制度化
フェーズⅢ
(出所) 竹内ほか[1986]381ページ。
レバレッジ・モデル
1. 戦略的なゆさぶり
1. 危機感を示す→衝撃的な事業投資、抜擢人事
2. ゆさぶりが行われる分野→コア事業
3. ゆさぶりの大きさ
2. 戦略的突出
1. 実績を出してもらう→そのための条件作り
2. 隔離と組織的障害の排除
3. 小規模で異質な集団づくり
3. 変化の拡散・増幅
1. 既存のやり方への不足を示しておく→変化の波及性
2. 次から次へと手を打つ→変化の継続性
4. 戦略ビジョンの具体化
1. 変化を適切な言葉で示す
レバレッジ・モデル
変革の効果の大きさ
トップのアクション
自己組織化能力
(出所) 竹内ほか[1986]379ページ。
トップとミドルの役割分担の重要性
変革の環境の整備→支点の取り方
トップによる周辺条件の整備
レバレッジ・モデルの限界
 お見合い状態になる
 トップ「ミドルが動いてくれない、実績を残してくれない」
 ミドル「トップが思いきった支援をしてくれない」
 部分の変革を容易にすることで全体の波及が困難
になる
 隔離すればするほど、孤立してしまう
疑問10-6
(テキスト300ページ)
本当に組織は変わらなければならないのか?
組織は変わらなければならないか?
 変化の怖さ
 つまみ食いのリスク
 及び腰のリスク
 制度と原理の峻別
 制度は変えても良いが、原理は変えない
 初めて豚を食べた人の話
次回の問い
経営者の役割は何か?

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