コーディネーション問題を解決

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第四章
内的コンテクスト
~優位性は環境と内的コンテクストから生じる~
チェン
流れ
内的コンテクストの中にそれぞれの組織設計の
問題と解決策を考える
組織が解決すべき問題=コーディネーション
動機づけ=インセンティブ
を理解
解決策
①アーキテクチャー
②ルーチン
③カルチャー
2
組織設計と競争優位性
内的コンテクスト=企業資産と資産の組織の仕方
組織設計
・優秀な人材
・製品を設計できる情報
・知識豊富な営業マン
・営業部と製造部を分け
・顧客、他部門と密接な関
る
組織設計は
係を気付きながら製品を作
・効率よく生産
る
企業の戦略によって異なる
量を確保
顧客満足
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サウスウエスト航空
アメリカでもっとも成功して
いる企業
戦略
限ったルートに直行便を飛ば
す。単純なシステムに慣れて
もらう
顧客
低コスト、ゲートの待機時間
短縮、座席予約をやめサービ
ス簡素化
社員
社員
飛行時間は短いが2倍近く稼ぐ
士気も高い
組織成功要因=低コスト&
ポジショニング
機能部門を
超えたチーム
=時間短縮と顧客満足を実現
組織文化
=仕事を楽しめるフラットな雰囲気
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サウスウエスト社
真似しよう
他者との比較
一部の模倣では機能しない
仕事の進め方
評価や正式なルール
非公式なルール
やり方
組織の要素は一貫性を持ち
共通の目的に向かって
機能すべきものである
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組織設計の課題
目標:顧客の需要を満たした車を製造し販売する
コーディネーショ
ン
設計や営業に合わせた生産工程
数千もの部品を効率よく組み立てる
解決策
効率よく資産を組織すること
従業員の狭い範囲での繰り返し作業
専門性
統合
意思決定プロ
セス
作業の中に組み込まれたルーチン
作業
決定権と情報の流れの一貫性
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組織設計の課題
企業とは違う目標を持つ個人に企業の目標に沿った行動をさせる
インセンティブ問
題
隠される情報、行動によって生じる
イノベーション
隠された情報
営業部門が現場の情報から
↓
(現場の情
解決策
「部門レベルで価格を下げ、
一か月後失敗がわかる
報))
利益を最大化」
社員から適切な努力を引き出す
↓
と決定すべき状況と判断
↓
部門の失敗?プロセス
評価が売上量で判断
の失敗?
↓
上級マネジメントは
「競合への対応として値下
げした」ことだけ
部門は間違った活動を
隠された行動
隠そうとする
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課題への挑戦~具体的に~
コーディネーションとインセンティブを解決するための
組織設計の要素
カルチャー
ルーチン
ARC3つの要素がそれぞれ相互作用し、
全体として働いたときに有効な組織が
作られる
アーキテク
チャー
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アーキテクチャー
企業がどのような部門に分かれているか
専門家が
分裂する
問題
昇進ルートが不明確
機能を超えたコーディネート
がしやすい
問題をグ
ループ間
で共有し
解決でき
る
各ポジションのヒエラルキーが
ハッキリする
機能を超えにくい
壁が存在する
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部門を超えて共有する
上級マネ
ジャー
命令
・
・
・
情報
フラットだと伝わりやすい
↓しかし
伝達によって情報の質はさがる
各組織
組織設定の基本ルール=情報を持っているものに決定権を与える
情報分散=意思決定も分散!?
コーディネートするためには意思決定事項は中央集権化
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コーディネーションのための横のつなが
り
人脈
• どのような土地か、つながりが有効かわからない時に有効
各部門内で専門性開発+部門間で情報や知識共有可能
• 社員の自主性有木なので情報の出所がわからない
• 多くの部門間での問題はカバーできない
リエゾン
• 組織間のつながりを公式に明示するもの(提携)
タスクフォースやチーム
• タスクフォース→期限つきの編成グループ
• チーム→期限なしの問題解決のため編成される
• どちらも課題専任
インテグレーター
• 仕事にも関与する
• 幅広い部門のスタッフが集められる
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何を選ぶか
相互依存の度合い
緩い結合の組織
多角化して石油とは関係ない製品分野
外部の人間や他社の社員の力を借りても
よい
密接な結合の組織
エンジン部門
他の部門設計にも大きな影響を与える。
組織単位ごとに構成され頻繁な連絡が大切
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給与と報酬
隠された情報や行動があると適切な行動に向けることは困難
金銭的インセンティ
ブ
部門の業績=マネジャーの給与
・リスクが生じる場合の格差
・部門によっては利益が
形に見えないので評価しにくい
どれだけ貢献したか、企業全体の利益を
評価対象にすると社員のインセンティブ
とはなりにくい
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適切な尺度を決めるルール
2
1
★グループの仕事が直接利益に ★組織がコントロールできない
影響をネットアウトできる指標
与える影響が強い指標
例)設計部門が国における収益性
★複数の尺度を使う
3
雑音や偏見のリスクを回避させる
例)他社との比較の相対評価
4
★モニター(監視)コストを考える
例)設計部門の業績貢献度だけで 360度評価→時間浪費
なく他の尺度を使うことで情報改善 移転価格→どれほどの価値か
わからない
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電話が故
障した
ルーチン
修理部で何が原因か見
極める
部門すべてに次に回す
契約、手続きを含んだ
インターフェースが決まっている
修理担当者へ
組織の境界を超えるため
コーディネーション問題を解決
修理担当へ
いつ修理済
み商品が届
いたか
保証部門へ
尺度が標準化するため
インセンティブ問題も解決
出荷部門
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カルチャー
信念や価値観
仕事を楽しむ
カルチャー
例)サウスランド社
社員賛同
上級マネジメントの
意思決定プロセス
企業とグループや個人が
同じ目標を持っている
=インセンティブを与える必要はない
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ARC分析~有効な組織設計~
企業資産の
コーディネート
社員・部門と企業全体
のインセンティブの整
合性
企業のARC
とは何
か・・・
企業が直面している組織設計の課題
ARCに関する情報収集
全く新しい組織をゼロか
ら作り上げられるとした
らどのような問題がある
か?
実際の企業に戻り現在持
つARCを詳細に分析する
質問から、矛盾を見つけ
出しコーディネーション
とインセンティブに対応
できるか検討
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