4. hafta insan kaynakları planlaması

Report
İNSAN KAYNAKLARI
PLANLAMASI
4. HAFTA
“En Kötü Plan Bile Plansızlıktan İyidir.”
• Günümüzde şirketin stratejik planlama
sürecine insan kaynakları daha fazla dahil
edilmektedir.
• Stratejik planlama sürecinin bütünleştirilmiş
bir parçası olan İKP, şimdiki ve gelecekteki
işgücü
ihtiyaçlarının
analizini
ortaya
koymaktadır.
Örgütsel Strateji
Yeniden yapılanma
stratejisi
• Küçülme
• İşletmenin
satılması
• Kapatma
(-)
Durağan strateji
• Mevcut
durumun devam
ettirilmesi
Yeniden Yapılanma
strateji
• Küçülme
• İşletmenin
satılması
• Kapatma
( 0)
İnsan kaynakları planlaması
Yapılacak işlerin türleri ve sayılarının belirlenmesi
İnsan kaynakları ile boş pozisyonlar karşılaştırılır.
(+)
İKP TANIMI VE AMAÇLARI
• İKP: ne kadar sayıda ve hangi nitelikte
personele gerek duyulacağını bu talebin hangi
dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu
öngörümleme yönündeki bir girişimdir.
İki amacı vardır.
• 1. optimum düzeyde eleman istihdam etmek
• 2. çalışanlardan azami derecede istifade etmek
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
YAPILMASININ NEDENLERİ
•
•
•
•
•
•
•
İnsan kaynaklarındaki iç değişiklikler ve kısıtlamalar
Mevcut personelin eğitim ve geliştirilmeleri
Boş kadroların zamanında duyurulması
Yeni iş görenlerin tedariki ve işe alınmaları
İşgücü maliyetlerini tahmin etmek
Toplumda hızla değişen koşullara uyum sağlamak
Teknolojik yeniliklere ve piyasa koşullarına yanıt
vermek
• Yasal düzenlemelere hukuk kurallarına ve hatta yargı
kararlarına göre hareket etmek.
İKP’NI KİM YAPAR?
• İKP, üst yönetimin belirlediği
strateji
ve
politikalar
doğrultusunda İK yöneticileri
ve birim yöneticileri tarafından
ortaklaşa şekilde yapılmalıdır.
Bu
durumda
İK
planlamasından işletmenin üst
yönetimi, İK yöneticileri ve
birim yöneticileri sorumlu
bulunmaktadır.
Öngörümleme (Tahmin) yöntemleri
• Bu aşamada, işletmenin gelecek kısa ve uzun
dönemlerdeki işgücü talebi veya ihtiyacı tespit
edilmektedir.
• öngörümleme yöntemleri yargısal ve sayısal
Yöntemler olarak ikiye ayrılabilir.
• Yönetsel yargıya dayanan öngörümlemede
yönetsel yargı yöneticiler ve İKY uzmanları gibi
bilgili bireylerin tahminlerde bulunmasını ifade
eder.
• Sayısal- istatistiksel yöntemler, geçmişe ait
bilgilerin geleceğe yansıtılmasıdır.
Yargısal –sezgisel öngörümleme
teknikleri
•
•
•
•
•
•
Yönetici Tahmini ( Bottom-UP)
Delphi tekniği
Nominal grup tekniği
Senaryo analizi
Kıyaslama tekniği
Sıfır Tabanlı ( Zero-Based) Tahmin Yöntemi
Yönetici Tahmini Tabandan Tavana
( Bottom-UP)
• Bu yöntemde, yöneticiler, daha çok geçmiş
deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki işgören
ihtiyacını tahmin ederler.
• Bu tahminler, üst ve alt düzey yöneticiler
tarafından yukarıdan aşağıya veya aşağıdan
yukarıya doğru kademeli olarak da yapılabilir
• Her birim birimdeki yöneticinin istihdam gerekleri
hakkında daha fazla bilgili olduğu varsayımına
dayanır.
Nominal grup tekniği
Bir odada toplanan 5-15 kişilik uzman grubuna örgütün
gelecekte insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusu yöneltilir.
Üyelerin eşit katılımını sağlamak için nominal grup adımları aşağıdaki
gibi yapılandırılır:
1. Her katılımcı kendi görüşlerini (tahminlerini) yazar,
2. Her üye görüşlerini kısaca sunar ve görüşler bir tahtaya yazılır,
3. Görüşler ortaya konulduktan sonra, açıklama ve değerleme amaçlı
bir yapılandırılmamış “açık tartışma” seansı uygulanır,
4. En sonunda da görüşler –gizlice- oylanarak, en çok oy alan görüş
benimsenir.
Delphi Tekniği
• Bu yöntemde, oluşturulan uzmanlar panelinin
(grubunun) her bir üyesi, temel bir varsayım
altında, gelecekteki talebin ne olacağı konusunda,
yüzyüze gelmeksizin, bireysel bir tahmin yapar.
• Bir aracı, her üyenin tahmin ve varsayımını diğer
üyelere aktarır.
• Her üye buna göre, tahminini yeniden değerler ve
isterse değiştirir.
• Bu süreç, üyeler arasında belirli bir fikir birliği
oluşuncaya kadar sürer.
Senaryo Analizleri
• İşgücü ve çevre analizi verilerine dayalı olarak
alternatif işgücü senaryoları geliştirmeyi içerir.
• Bu senaryoların geliştirilmesinde, hat ve İK
yöneticilerinin
katıldığı
beyin
fırtınası
oturumlarından yararlanılır.
Kıyaslama Tekniği
• Örgütün İK ihtiyacını, başarılı işletmelerin
uygulamalarıyla kıyaslayarak tahmin etmeyi
içeren bir yöntemdir.
• Bu yöntemde, işkolundaki diğer işletmelerin
İKP’ye ilişkin tahminlerini nasıl yaptıklarına
bakarak öğrenme; örgütün tahmin ve
yöntemlerini
diğer
şirketlerinkiyle
karşılaştırma söz konusudur.
Sayısal – istatistiksel öngörümleme
teknikleri
•
•
•
•
•
•
•
•
Trend analizi
Regresyon analizi
Matematiksel Model,
Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi
Oran (Rasyo) Analizleri,
Dağılım Alanları Analizi,
Yer Planlaması,
Simülasyon
Eğilim (trend) analizi
• Örgütün geçmiş dönemlerdeki personel
sayısının incelenerek, geleceğe yönelik
tahminde bulunma.
• Örneğin 2005’ten 2015 yılına kadar
geçen 10 yıllık dönemin her bir yılına
ait çalışan sayılarını kullanarak en küçük
kareler yöntemi ile ve doğrusal trend
yolu ile 2016 işgücü ihtiyacı
hesaplanabilir.
Yıllar
Personel sayısı
2004
1100
2005
1150
2006
1300
2007
1250
2008
1400
Regresyon analizi
• Geçmişteki insan kaynakalrı bilgileri ile bir veya birden fazla değişken
arasındaki geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırmasını yaparak
işgücü ihtiyacının thmin edilmesini öngörür.
• Örneğin geçmiş dönemde bir satışta yer alan işgörenlerin sayısı ile
toplam satış arasında istatistiksel bir ilişki kurarak gelecekte
satışların % 40 artması durumunda ihtiyacın hangi düzeyde
olabileceği hesaplanır.
• Örneğin : Üretim miktarı (bağımsız değişken) ve personel sayısı
(bağımlı değişken) arasındaki eşitlik şu şekildedir:
– PS = 30 + 0.4 (ÜM).
•
Üretim miktarı 1000 olarak bilindiğine göre kaç personele ihtiyaç vardır ?
•
PS= 30 + (0,4 x 1000)= 430 personel.
Oran analizi
İK Planlama
süreci
Şirket stratejisi
İnsan Kaynakları
Planlaması
Bilgi Toplama ve Analiz
İş gücü talebini
öngörümleme
Arz ve Talebi Karşılaştırma
ve Dengeleme
Bütçeye uyarlama
Üst Yönetimin Onayı
Nihai Plan ve Uygulama
Kontrol ve değerlendirme
İş gücü arzını
öngörümleme
Aşama 1. bilgi toplama ve analiz
• İlk aşamada gerekli verileri oluşturmak
zorunludur. Gerekli veriler geçmişten çıkarılır
mevcut durumla ilgili gözlemde bulunulur ve
geleceğe yansıtılır.
• İKP çevrenin çok dikkatli bir analizine bağlıdır.
• Özellikle aşağıdaki faktörlere ilişkin veri ve durum analizleri oldukça
önemlidir.
• 1. örgütün misyonu, vizyonu, stratejik amaçları ve politikaları
• 2. ürün talebi, işletmenin veya bölümün üretim hedef ve planları
• 3. örgüt ve iş yapısı
• 4. mevcut iş gücü envanteri
• 5. İş görenlerin performans ve yeterlilik düzeyleri
• 6. üretim teknolojisi
• 7. üretim araçlarının yeterliliği
• 8. işletmenin finansal imkanları
• 9. işgücü devri ve devamsızlık oranları
• 10. işgücü piyasasının özellikleri
• 11. yasal düzenlemeler ve hükümet politikaları
• 12. rakiplerin hedefleri
• 13. sendikalarla ilişkiler ve düzenlemeler
• 14. ekonomik, demografik ve siyasal çevre koşulları
• İnsan kaynakları analizine ilk olarak işlerin
analizi ve işgücü envanteri ile başlanır.
• İşlerin analizi: mevcut işlerin ayrıntılı bir
analizi iç değerlendirmeyi yapma konusunda
temel oluşturur.
• İşgücü envanteri: mevut durumda işletmede
istihdam edilenlerin niteliklerini çeşitli
yönlerden ortaya koyan bir kaynaktır.
Aşama 2. işgücü talebini
öngörümleme
• Örgütün stratejisi ve genel iş ve ekonomik
çevre göz önünde bulundurularak, gelecekte
firmanın ne kadar sayıda ve nitelikte elemana
ihtiyaç duyacağını belirlemektir.

İşyükü ve İşgücü Analizleri
• Bu yöntemde önce işyükü, sonra da işgücü
analizleri yapılır ve iki analiz sonucu
birleştirilerek olması gereken toplam işgören
miktarı bulunur.
• İşyükü Analizi: İşyükü (workload), belirli bir
dönemde, birey, birim veya örgüt düzeyinde
yapılması gereken iş ve işlemler toplamını veya iş
miktarını ifade eder.
İşyükü Analizi
• İşyükü analizlerinde, planlanan “toplam işyükü”
(toplam çıktı, ürün, gerekli toplam çalışma süresi)
ve planlanan dönemde belirli nitelikte bir
işgörenin gerçekleştirebileceği “bireysel işyükü”
belirlenir ve toplam işyükü bireysel işyüküne
oranlanarak gerekli işgören sayısı bulunur.
Gerekli İşgören Sayısı
=
(Gerçek Personel ihtiyacı)
Toplam İşyükü
Bireysel İşyükü
Örnek
• X Spor Kulübü yönetimi 2008-2009 sezonu için
üretilecek formaların 2009 yılında, 1.000.000 adet
satacağını tahmin etmiştir. Formalar, kumaşları
temin edilerek üretim işletmesinde sadece
dikilmektedir. Zaman ölçümü yoluyla bir adet
formanın “standart dikim süresi” 12 dakika olarak
belirlenmiştir. Bir yıllık süre içinde bir işçinin
günde 8 saatten 260 gün çalışması planlanmıştır.
Örnek
Gerekli İşgören Sayısı
(Gerçek Personel Sayısı)
Toplam İşyükü
=
Bireysel İşyükü
Örnek
Toplam işyükü = Standart süre X Birim sayısı
= 12 dk. X 1.000.000 ad.= 12.000.000 dak.
Kişibaşı dönemlik planlanan çalışma süresi = 260 gün X 8
saat X 60= 124.800dk.
Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı = Toplam İşyükü /
Bireysel İşyükü
= 12.000.000 /124.800 = 96,15 kişi olarak bulunur.
İşyükü
analizleriyle
bulunan,
gerçek veya temel işgören ihtiyacıdır.
genellikle
• Bu ihtiyaç; planlanan iş ve faaliyetleri gerçekleştirmek için
gerek duyulan ve hiç kimsenin devamsızlık yapmayacağı ve işten
ayrılmayacağı ya da çıkarılmayacağı –kısaca, işgücü kaybı
olmayacağı- varsayımıyla hesaplanan işgücü miktarıdır.
• Bu varsayımın, yani devamsızlıkların ve işten ayrılmaların
olmamasının gerçekleşme imkanı hemen hemen hiç yoktur.
• O nedenle, devamsızlık ve işten ayrılmalar dolayısıyla ortaya
çıkacak ilave işgücü ihtiyacının da hesaplara dahil edilmesi
gerekir
İşgücü Analizleri
• İşgücü analizleri,
• “devamsızlık” ve
• “işgücü devri”
analizlerine dayalı olarak
• yedek işgören ihtiyacı ve
• ek (ilave) işgören ihtiyaçlarının
belirlenmesine yöneliktir.
Devamsızlık Analizi
• Devamsızlık, kısaca, işgörenlerin planlanan
zamanda iş başında bulunmamalarını ifade eder.
• Devamsızlık, işgücü eksikliğine yol açtığından İK
ihtiyacının belirlenmesinde dikkate alınması
gereken bir olgudur.
• Devamsızlığın yol açtığı işgücü kaybını telafi için
gerekli işgücü miktarına, “yedek işgücü ihtiyacı”
denir.
Devamsızlık Analizi
• Devamsızlık analizleri, sayısal ve nitel analizler
olarak iki kısımda incelenebilir.
• Sayısal
analizler,
devamsızlık
oranının
bulunmasına yöneliktir.
• Nitel analizler ise; devamsızlığın nerede, ne
zaman, kimler tarafından, hangi gerekçelerle...
yapıldığının ortaya çıkarılmasına yönelik olup
devamsızlığın azaltılmasına ve önlenmesine ilişkin
önlemlerin geliştirilmesi için yararlanılabilecek
incelemeleri kapsar.
Devamsızlık Analizi
Devam Edilmeyen Süre (saat)
Devamsızlık Oranı =
Devam Edilmesi Planlanan
Toplam Süre
Örnek
• Az önceki örnekte devam edilmeyen süre 600.000
saat ve devam edilmesi planlanan toplam süre de
12.000.000 saat olursa:
D.O. = 600.000 / 12.000.000
= 0,05
=%5
Yedek İşgören İhtiyacı (Yİİ),
Yİİ = Gİİ X DO
Gİİ = Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı;
DO = Devamsızlık Oranı’nı ifade etmektedir.
Örnek
Örneğin; işyükü analizleri bölümünde verilen
örnekteki dikim bölümünde geçmiş dönemdeki
devamsızlık oranı % 5 olarak hesaplanmış ve bu
oranın planlanan dönemde de geçerli olacağı
bekleniyor ise;
Yedek İşgören İhtiyacı = 96 X 0,05= 4,8 (yaklaşık
5 kişi) olacaktır.
İşgücü Devir Analizi
İşgücü devri (dönüşümü/turnover), belli bir dönemde, bir
işletme veya bölümde meydana gelen işgören işe girişçıkış (işe alma ve işten çıkarma/ayrılma) hareketlerinin
oluşturduğu bir olgudur.
İşlerin planlandığı biçimde yürütülmesi için işgücü
devrinin (işten ayrılmaların) yol açacağı bu
kayıpları dengelemek için ilave bir işgücüne
gerek duyulacaktır ki buna “ek işgören ihtiyacı”
denmektedir.
İşgücü Devir Analizi
İşgücü devir oranı (İDO):
İDO = Dönem içi Çıkış yapan İşgören Sayısı / Ortalama İşgören Sayısı
Ortalama İşgören Sayısı = (Dönembaşı İşgören Sayısı + Dönemsonu İşgören Sayısı)/2
İşgücü Devir Analizi
İşgücü devrinden kaynaklanan ek işgören
ihtiyacı ise, gerçek işgören ihtiyacı (Gİİ) ile
işgücü devir oranının (İDO) çarpılmasıyla
bulunur:
Eİİ= Gİİ X İDO
Örnek
• Sözü edilen dikim bölümünde son dönemin
başında 85 kişi bulunduğunu; dönem içinde 10
kişinin işe alındığını, 5 kişinin de işten ayrıldığını
kabul edersek;
“Dönemsonu İşgören Sayısı= (85+10)-5=90 kişi;
 Ortalama İşgören sayısı= (85+90)/2= 87,5 kişi olur.
 Bu durumda, işgücü devir oranı= 5/87,5= 0,057 (yaklaşık
%6) olur. İşgücü devri dolayısıyla gerek duyulacak ek işgören
sayısı ise;


Eİİ= 96 X 0,06=0,0576 (5,8) olur.
İşgücü İhtiyaçları
Gerçek İşgören İhtiyacı (Gİİ)
= Toplam İşyükü / Bireysel İşyükü
Yedek İşgören İhtiyacı (Yİİ)
= Yİİ = Gİİ X
DO
Ek İşgören İhtiyacı (Eİİ)
= Eİİ = Gİİ X
İDO
“Olması gereken toplam işgören miktarı”
= Gİİ
+ Yİİ
+ Eİİ
Aşama 3. işgücü arzını öngörümleme
• İşletme içi işgücü arzını, mevcut veya beklenen
beceri ve verimlilik düzeyi ile geçerli çalışma
koşulları altında, işletmenin çalışmakta
olan/olacak personeli oluşturur.
• Dış işgücü arzını ise, iş piyasasındaki çalışma
istek ve gücüne sahip kişiler oluşturur.
İşgücü Arzının Belirlenmesi
İşletme içi işgücü arzını belirlemede;
• insan kaynakları bilgi sistemleri,
• insan kaynakları (işgören/beceri) envanterleri veya
nitelik envanterleri (qualification inventory)
• yedekleme (succession) planları
• yedekleme şemaları, (Personnel/position replacement
charts)
İşgücü Arzının Belirlenmesi
Dış işgücü arzının analizinde,
•
•
•
•
•
•
•
•
işgücü piyasasındaki emek arz ve talep düzeylerine,
işsizlik oranlarına,
işletme ve piyasa ücret düzeylerine,
ekonomik konjonktüre,
yasal düzenlemelere,
hükümet politikalarına,
belirli işlere ilişkin toplumsal tutumlara,
nüfus ve işgücü hareketlerine vb.ye ilişkin analiz ve tahminler
yapılır.
Aşama 4. öngörümlenen arz ve talebi
dengeleme
• Arz ve talebi dengeleme, işgücü arzının talebi
karşılayamayacak veya içsel işgücü arzının
talepten fazla olduğu durumlarda çeşitli
önlemler alınır.
1.İşgücü talebinin arzdan büyük olması:
İşgücü eksikliği (ihtiyacı)
2.İşgücü talebinin arzdan küçük olması:
İşgücü fazlalığı
3.İşgücü arz ve talebinin eşit olması:
Hedeflenen denge durumu
İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi
İnsan Kaynakları Planlaması
İşgücü Talebinin
Belirlenmesi
İşgücü Talebi > İşgücü Arzı
= İşgücü Açığı
Karşılaştır
İşgücü Talebi =
İşgücü Arzı
İŞGÜCÜ İHTİYACINI KARŞILAYICI ÖNLEMLER
*Mevcut işgücü arzını artırıcı önlemler:
-Fazla mesai
-Çalışma sürelerini artırmak
-İzin ve tatilleri kısaltmak
-Vardiyalı çalışma
-İşgören eğitimi
*Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar:
-Terfi ve Nakil
-Geçici işgören alımı
-İşgören Kiralama/Leasing/Taşeronlardan yararlanma
* Sürekli statüde yeni işgören alımı
İşgücü Arzının
Belirlenmesi
İşgücü Talebi < İşgücü Arzı
= İşgücü Fazlalığı
İŞGÜCÜ FAZLALIĞINI GİDERİCİ ÖNLEMLER
EYLEM
PLANLAMASI
-İşe alımları kısıtlamak/ durdurmak
-Çalışma sürelerini kısaltmak
-İzin ve tatilleri uzatmak
-İşletme içi işgören hareketleri
-Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları
-Erken emeklilik
-Geçici işten çıkarma
-Sürekli işten çıkarma
3- İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi
İşgücü İhtiyacını
Karşılayıcı Önlemler
*Mevcut işgücü arzını artırıcı önlemler:
-Fazla mesai
-Çalışma sürelerini artırmak
-İzin ve tatilleri kısaltmak
-Vardiyalı çalışma
-İşgören eğitimi
*Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar:
-Terfi ve Nakil
-Geçici işgören alımı
-İşgören Kiralama/Leasing/Taşeronlardan yararlanma
* Sürekli statüde yeni işgören alımı
3- İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi
İşgücü Fazlalığını Giderici Önlemler
-İşe alımları kısıtlamak/ durdurmak
-Çalışma sürelerini kısaltmak
-İzin ve tatilleri uzatmak
-İşletme içi işgören hareketleri
-Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları
-Erken emeklilik
-Geçici işten çıkarma
-Sürekli işten çıkarma
Aşama 5. bütçeye uyarlama
• Yapılacak İKP bütçe olanaklarıyla sınırlıdır.
• İKP sürecinin 3. aşamasında işgücü talebinin,
4. aşamasında işgücü arzının tahmin edileceği
ve 5. aşamada arz ve talebin dengeleneceği
belirtilmişti. Bu ihtiyacın doğuracağı maliyet
işletmenin işgücü harcamaları için ayıracağı
payın üzerinde ise sayıyı düşürmek veya daha
az nitelikli olanların istihdam edilmesine karar
verilecektir.
Aşama 6. üst yönetimin onayı Nihai İK
planı ve Uygulama
• Plan tamamlandıktan üst yönetim tarafından
onayı alındıktan sonra tüm birim yöneticilerine
ve sendikalara veya işçi temsilcilerine iletilir.
Daha sonra uygulamaya geçilir.
Aşama 7. kontrol ve değerlendirme
• Planlamanın kontrol ve değerlendirmesinin
yapılabilmesi için bazı ölçüm kriterleri mevcuttur:
• 1. oluşturulmuş kadro ihtiyacı ve mevcut durum
• 2. oluşturulmuş amaçlara karşı verimlilik düzeyi
• 3. arzu edilen oranlara karşı mevcut personel akışı
• 4. bütçelere karşı işgücü ve program maliyetleri
• 5. beklenen çıktılara karşı program sonuçları.
• Yapılan değerlendirmeler sonucunda sapmalar
varsa nedenleri araştırılır.
İKP’na İLİŞKİN SORUNLAR
1. İKP ile örgütün genel planları ve diğer planlarla
bütünleştirmedeki zorluklar,
2. üst yönetimin desteğinin eksikliği,
3. yönetimin üyeleri arasında muhalefet ve şüphecilik,
4. planda ifade edilen değişime direnç,
5. özellikle yüksek işsizlik dönemlerinde sosyal ve
ekonomik değişiklikleri doğru tahmin etme zorluğu,
6. geçmişe yönelik tam ve doğru personel kayıtlarına
sahip olamama,
7. teknolojideki hızlı gelişme ve büyüme .

similar documents