Les modes de prévention du risque pénal dans l`entreprise

Report
Matins du Droit 14 juin 2012
Le risque pénal et ses
modes de prévention dans
l’Entreprise
Bénédicte GRAULLE et Philippe GINESTIE
Avocats Associés
Ginestié Magellan Paley-Vincent
Plan de la Matinée
Introduction
I. Aperçu du risque pénal dans l’Entreprise
Les principaux risques
L’extension du risque
•
•
•
•
•
L’évolution du champ pénal
La multiplication des personnes susceptibles de dénoncer une
infraction
L’internationalisation du risque pénal
II. Les modes de prévention du risque pénal dans l’Entreprise
•
•
•
L’identification du risque pénal : l’audit suivi d’une cartographie
des risques
L’anticipation du risque pénal: la veille juridique, la charte éthique
et la formation dans l’entreprise
La gestion du risque pénal: les délégations de pouvoirs
III. L’outil clef : la base de responsabilités pénales
INTRODUCTION SUR LE RISQUE PENAL
•
un risque spécifique auquel peuvent être exposés les entreprises, leurs
dirigeants, leurs collaborateurs
•
quel que soit le secteur d’activité et le domaine de cette activité
•
d’une particulière gravité et brutalité
o
Un des risques les plus graves: celui qui impacte le plus les hommes (mesures coercitives,
GAV, perquisitions y compris domiciliaires, confrontations, détention provisoire, publicité des
audiences, peines privatives de libertés, condamnations pénales, interdictions de gérer ou
d’exercer, inscriptions au casier judiciaire) sans oublier le préjudice d’image et l’impact sur la
performance
o
Cf « Guide de gestion du risque en droit pénal des affaires » du Groupe Veolia Environnement sur la
spécificité du risque pénal
3
I. APERCU DU RISQUE PENAL DANS L’ENTREPRISE
1. Les principaux risques
= risques communs à toutes les entreprises, l’ensemble des dirigeants et collaborateurs, quelle
que soit l’activité concernée
•
Sureté et sécurité de l’entreprise
o
•
Atteintes involontaires à la vie, à l’intégrité de la personne, mise en danger, non respect
des dispositions légales ou réglementaires en matière d’hygiène et de sécurité
Direction et gestion de l’entreprise
o Infractions de droit commun (infractions contre les biens , atteintes à la confiance)
o Infractions au droit des sociétés (infractions commises pendant la vie de la société, cessation des
paiements)
o Infractions au droit de l’environnement et de l’urbanisme (installations classées, pollution,
bruit, urbanisme)
•
Comportements individuels répréhensibles du chef d’entreprise
Atteintes à l’action en justice
o Atteintes à la personne
o
4
I. APERCU DU RISQUE PENAL DANS L’ENTREPRISE
2. L’extension du risque
2.1. L’évolution du champ pénal
• Le risque créé par l’extension des principes d’engagement de la
responsabilité pénale
o
Pour les personnes physiques
•
L’évolution du principe de responsabilité personnelle de son propre fait
•
•
o
Principe: article 121-1 du Code pénal « nul n’est responsable pénalement que de son
propre fait »
Nombreuses exceptions en pratique, surtout dans l’entreprise
Pour les personnes morales
•
L’abandon du principe de spécialité
•
•
Depuis la Loi « Perben II » du 9 mars 2004, toutes les infractions, de quelque nature que
ce soit, peuvent être imputables aux personnes morales
Une conception de plus en plus extensive de la notion de représentant
5
I. APERCU DU RISQUE PENAL DANS L’ENTREPRISE
2. L’extension du risque
2.1. L’évolution du champ pénal (suite)
• Le risque créé par les évolutions jurisprudentielles
o
Une présomption d’élément intentionnel de l’infraction
o
o
o
Définition libérale de la faute caractérisée
o
o
o
Principe: article 121-3 du CP « il n’y a point de crime ou délit sans intention de le commettre »
Exceptions: en raison de la qualité de professionnel du prévenu
Pour les infractions non intentionnelles, en cas de causalité indirecte d’une personne physique
En matière de droit pénal du travail
La création de nouveaux préjudices
o
Ex: préjudice écologique
• Le risque créé par l’évolution de la procédure pénale
La multiplication des gardes à vue pour les « nécessités de l’enquête »
o La limitation du nombre d’instructions au profit des enquêtes préliminaires
o
6
I. APERCU DU RISQUE PENAL DANS L’ENTREPRISE
2. L’extension du risque
2.2. La multiplication des personnes susceptibles de dénoncer une
infraction
•
Le droit d’alerte et de révélation étendu
•
•
Principe : le Ministère Public « exerce l’action publique et requiert l’application de la
loi » (article 31 CPP) et la victime de l’infraction la dénonce.
Exceptions:
•
•
•
•
•
Les comités d’entreprise/CHSCT/délégués du personnel (faculté de révélation à
l’inspection du travail)
Les commissaires aux comptes (obligation légale de révélation de faits délictueux, Article
L.823-12 du Code de commerce)
Les syndicats (dépôt de plainte au nom des intérêts collectifs de la profession)
Les associations de victime (groupements de particuliers, Article 2-1 CPP)
Les pouvoirs de constatation des fonctionnaires et agents des administrations et
services publics
•
•
•
Fonctionnaires habilités par le Ministère chargé de l’Economie
Agents des douanes
Inspecteurs du travail
7
I. APERCU DU RISQUE PENAL DANS L’ENTREPRISE
2. L’extension du risque
2.2. La multiplication des personnes susceptibles de dénoncer une
infraction (suite)
• Les autorités administratives indépendantes
•
•
•
•
•
Institution de l’Etat, chargée en son nom, d’assurer la régulation de secteurs considérés
comme essentiels
Pouvoir réglementaire, consultatif et de constatation des manquements commis par les
entreprises
Pouvoir de sanction administrative et financière pour certaines
Elles dénoncent au Parquet les infractions qu’elles ont constatées lors de leur contrôles
(article 40 CPP)
La procédure doit ici être appréhendée comme une procédure pénale (préparation aux
auditions, dialogue, rédaction de notes circonstanciées, invocation des droits de la
défense…)
•
•
•
•
•
CNIL
AMF
Autorité de la Concurrence
HALDE
ARJEL
8
I. APERCU DU RISQUE PENAL DANS L’ENTREPRISE
2. L’extension du risque
2.2. L’internationalisation du risque pénal
• La multiplication des cas de responsabilité pénale extraterritoriale
o
Extension de la compétence territoriale des juridictions nationales permettant
l’appréhension de certaines infractions commises à l’étranger
o
Principe: la compétence territoriale des juridictions françaises pour les infractions
commises sur le territoire de la République (article 113-2 du Code pénal)
o
Exceptions
• L’action des ONG et des associations
Rôle d’information et de dénonciation
o Rôle actif dans la révélation des comportements des entreprises multinationales: elles
contribuent à la découverte des infractions commises par les entreprises
o
9
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
Introduction
•
La prévention: mettre tous moyens en œuvre afin que le risque pénal ne
survienne pas
•
Le rôle de la Direction juridique: une place centrale au sein de l’entreprise, dans
son rôle de conseil en amont de toute survenance du risque
•
Engouement récent des entreprises et des dirigeants à bénéficier de formations
en matière pénale
•
3 phases se succèdent dans la gestion des risques au sein d’une entreprise :
•
•
•
•
1. L’identification et l’évaluation du risque pénal (quel est le risque, quel est son degré
de dangerosité?)
2. La prévention du risque pénal (comment peut-on remédier à sa survenance?)
3. La gestion du risque pénal (comment peut-on l’organiser pour en limiter les effets?)
Aucun des outils préventifs présentés ne peut parer de manière absolue à la
survenance du risque pénal
10
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
1. L’identification du risque pénal: l’audit suivi d’une cartographie des
risques
1.1. Définition et finalité
•
Définition : « écouter » les différents acteurs de l’entreprise pour comprendre son
fonctionnement et détecter les zones à risques afin d’anticiper leur survenance
•
Finalité :
o
Cadre préventif: veiller à ce que le risque ne se produise pas
o
Identification des risques auxquels l’entreprise est exposée et de leurs qualifications
pénales
o
Préconisations effectuées par l’auditeur à l’issue de l’audit
11
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
1. L’identification du risque pénal: l’audit suivi d’une cartographie des
risques
1.2. Les auditeurs
•
Le recours à des entreprises ayant pour seul objet la gestion des risques
•
Le recours à l’avocat pour auditer l’entreprise
o
Avant la révélation du risque
o
Afin de mettre en place les outils juridiques adéquats (donc dans le cadre d’une
politique de prévention du risque pénal)
o
Implique que l’avocat réalise lui-même une veille juridique constante
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II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
1. L’identification du risque pénal: l’audit suivi d’une cartographie des
risques
1.3. Déroulement de l’audit pénal
•
Phase 1: la prise de connaissance de l’entreprise
o
L’entreprise doit fournir tous les documents utiles à la réalisation de l’audit
o
L’auditeur recense les documents pertinents, les recueille, les analyse, par
thèmes:
o
Activité de l’entreprise (statuts, K-Bis)
o
Environnement de l’entreprise (contrats-types signés avec les fournisseurs,
réclamations des co-contractants, contrats relatifs aux marques, factures,
courriers des administrations, décisions de justice, PV des administrations de
contrôle)
o
Organisation interne de l’entreprise (organigramme de l’entreprise ou du groupe,
délégations et subdélégations existantes, listes des mandats sociaux, contrats de
travail, fiches de fonctions)
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II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
1. L’identification du risque pénal: l’audit suivi d’une cartographie des
risques
1.3. Déroulement de l’audit (suite)
•
Phase 2: l’analyse de l’activité quotidienne de l’entreprise
o
Démarche active auprès des collaborateurs (phase d’entretiens)
o
Identifier les lacunes, la mauvaise compréhension ou assimilation des
consignes de la direction
o
Effectuer une visite sur site
•
Phase 3: l’identification des risques, les préconisations et plans d’action
o
Cartographie des risques
o
o
o
o
o
Identification des risques pénaux générés par toutes les activités de l’entreprise
(facteurs de risques, risques permanents ou émergents, taux de gravité, taux de
fréquence)
Analyse de leurs conséquences juridiques et opérationnelles
Identification des personnes les plus exposées
Evaluation de la pertinence des dispositifs de contrôles existants
Rapport remis à la direction de l’entreprise
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II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
1. L’identification du risque pénal: l’audit suivi d’une cartographie des
risques
1.4. Conséquences de l’audit
•
Aboutit à la mise en place d’actions préventives
•
Peut créer un risque si les plans d’action ne sont pas suivis d’effets
•
S’avère être un outil efficace que l’entreprise doit employer
•
Permet de fédérer l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise autour d’un
projet orienté vers le bon fonctionnement de l’entreprise
15
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.1 La veille juridique
2.1.1 Finalité
•
•
•
Profusion des textes et normes réglementant l’activité économique
Un facteur de risque pouvant être pénalement sanctionné
But: connaître avec précision le cadre normatif dans lequel l’entreprise évolue,
anticiper les évolutions
•
Recommandations de l’AMF sur les « dispositifs de gestion des risques et de contrôle
interne: Cadre de référence » : « Il est nécessaire que la société dispose d’une
organisation lui permettant de:
• Connaître les diverses règles qui lui sont applicables
• Être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont
apportées
• Transcrire ces règles dans ses procédures internes
• Informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent .»
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II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.1 La veille juridique
2.1.2 Objet et contenu
•
•
•
Son contenu doit être déterminé avec précision pour être efficace
Nécessaire de limiter la veille au cœur de métier de l’entreprise
Elle doit concerner, pour l’activité de l’entreprise :
•
•
•
•
l’évolution législative et réglementaire
l’ensemble des règles techniques (normes ISO, CEN, AFNOR)
la jurisprudence (nationale et européenne)
les évolutions de la procédure pénale
17
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.1 La veille juridique
2.1.3 Outils
•
•
•
•
•
Articles de doctrine, actualités jurisprudentielles commentées dans les revues
mensuelles spécialisées
Participation à des conférences/débats sur des sujets précis (Matins du droit)
Sur Internet via des sites généralistes (legifrance, lamyline, lexisnexis) ou des sites
spécialisés (Assemblée Nationale, Sénat…)
Réception des emails de mise à jour de la base de responsabilités pénales Délégal
Création d’alertes adressées par e-mail pour circonscrire le périmètre de la
recherche
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II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.1 La veille juridique
2.1.4 Le responsable
•
En interne: désigner un responsable en charge de la veille
•
•
•
En pratique, la question du responsable de la veille pose souvent problème
Conseil: chaque service s’occupe de son domaine de compétence
Recours à une aide extérieure
•
•
Cabinets d’avocats (ex: en matière de délégations de pouvoirs)
Sociétés proposant des services de veille (ex: en matière de veille jurisprudentielle sur le
droit des délégations)
19
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.2 La formation au sein de l’Entreprise
-
Un outil de bonne gouvernance entrepreneuriale
Une obligation légale imposée par le décret n°2008-1347 du 17 décembre 2008 relatif à
l’information et à la formation des travailleurs sur les risques pour leur santé et leur sécurité
Un outil efficace de prévention du risque pénal
Un moyen de donner une efficacité aux délégations de pouvoirs
2.2.1 Contenu en rapport avec l’activité de l’entreprise
•
•
•
•
Le droit pénal général
Les principaux domaines à risque
La procédure pénale
Les délégations de pouvoir
20
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.2 La formation au sein de l’Entreprise
2.2.2 Formation adaptée aux personnes à qui elle est dispensée
•
Les cadres dirigeants
•
•
•
•
•
Rôle très important dans la prévention et le traitement du risque pénal
Souvent délégataires de pouvoirs or la formation est une condition de validité de la
délégation
Formation sur les risques pénaux (les infractions les plus courantes), la prévention et le
traitement de ceux-ci
Domaines: ressources humaines, marketing, sécurité, qualité des produits
Les opérationnels
•
•
Confrontés directement à la pratique d’où une formation orientée vers le risque pénal issu de
la pratique opérationnelle
Sont parfois les subdélégataires pénaux des cadres dirigeants (mêmes conditions de validité
que la délégation: ils doivent être suffisamment formés et qualifiés)
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II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.2 La formation au sein de l’Entreprise
2.2.3 Les outils de la formation
•
•
•
•
Nécessité de dispenser des formations pratiques, répondant aux préoccupations
professionnelles de ceux qui y assistent, donc par des praticiens
Les supports écrits (fiches très pratiques régulièrement actualisées)
La veille juridique
Le e-learning (l’apprentissage en ligne permet une formation rapide et régulière de
l’ensemble des collaborateurs)
22
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.2 La formation au sein de l’Entreprise
2.2.5 Une obligation légale en matière de sécurité
« Le risque sécurité » est le risque pénal majeur auquel s’estiment confrontées les entreprises
•
Décret n°2008-1347 du 17 décembre 2008
•
•
•
•
•
Dans le domaine de la sécurité des travailleurs, la formation est expressément prévue par le
Code du travail
Article L.4141-2 du Code du travail: l’employeur est tenu d’organiser une formation pratique
et appropriée à la sécurité au bénéfice de ses salariés dans certains cas bien définis pas la loi.
But d’instruire le salarié sur les précautions à prendre pour assurer sa propre sécurité et celle
des autres personnes travaillant dans l’établissement
Formation dispensée pendant l’horaire normal de travail et à la date d’embauche
Les sanctions lors du défaut de formation
•
•
Pour l’employeur : sanction pénale (mise en danger de la vie d’autrui, blessure et homicide
involontaire)
Pour le salarié: sanction disciplinaire pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute grave
23
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.3 L’adoption d’une charte éthique
2.3.1 Définition et finalité
•
Document dans lequel l’entreprise entend définir les valeurs auxquelles elle est attachée ou
les principes généraux qui gouvernent son activité
•
Un outil de bonne gouvernance répondant au souci croissant des entreprises de faire preuve
de transparence
•
Un outil de responsabilisation sociale de l’entreprise et de fédération des salariés autour de
certaines valeurs et/ ou fixant un certain nombre de règles de conduite à suivre dans
l’exercice de leur mission
24
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.3 La charte éthique
2.3.2 Contenu
• 3 parties :
•
•
•
•
Rappel des grands principes et valeurs auxquels l’entreprise est attachée
« Engagements » de l’entreprise pour le respect de ces valeurs et principes
Définition des comportements attendus des salariés
Thèmes généralement abordés:
•
•
•
•
•
Économie et finance
Questions sociales et sociétales
Questions environnementales
Gestion de l’entreprise
Relation avec les tiers
25
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte
éthique
2.3 La charte éthique
2.3.3 Impact sur la prévention du risque pénal
•
•
•
•
Appropriation par les collaborateurs des normes à respecter
Limitation de la commission d’infractions par les collaborateurs de l’entreprise
Possibilité d’éviter l’engagement de la responsabilité pénale de la personne morale en cas
d’infraction commise par un collaborateur (si le comportement répréhensible a été
expressément interdit dans la charte éthique)
Limitation de la sanction pénale une fois la responsabilité pénale de l’entreprise engagée du
fait du principe de la personnalisation des peines
26
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs
Introduction
•
•
•
•
Le chef d’entreprise détient l’autorité au sein de l’entreprise: il est responsable
pénalement et personnellement car c’est à lui d’assurer le contrôle et la
surveillance de ses préposés
En pratique, le chef d’entreprise ne peut assurer le contrôle et la surveillance de
tous ses préposés
Il est donc nécessaire de prendre en compte la réalité de l’organisation des
entreprises (multiplicité des sites, importance des effectifs, diversité des missions)
Le but est donc de structurer l’entreprise :
o
o
o
o
Organiser les pouvoirs de direction et de contrôle au sein de l’entreprise (repenser la
hiérarchie, les périmètres de compétence)
Répartir les responsabilités au sein de l’entreprise
Faire coïncider la prise de décision avec la responsabilité qui y est liée
Et donc de gérer en amont le risque pénal
27
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
3. La gestion du risque pénal: les délégations de pouvoirs
3.1. Définition et domaine
•
Création jurisprudentielle
•
Définition: acte juridique par lequel une autorité (le délégant) se dessaisit d’une fraction des
pouvoirs qui lui sont conférés et les transfère à une autorité subordonnée (le délégataire). Le
délégataire assume alors les obligations et les responsabilités liées aux pouvoirs qui lui ont
été délégués
•
Domaine élargi: tous les décisionnaires, toutes les activités, toutes les infractions
•
Raisons justifiant leur mise en place (taille, organisation, complexité, diversité des
activités de l’entreprise)
•
Atouts:
•
•
•
Outil de transmission des pouvoirs
Outil de responsabilisation sociale visant à améliorer l’organisation de l’entreprise
Outil de gestion des risques pénaux
28
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs
3.2. Conditions de validité
•
L’acte de délégation
•
Délégation précise et limitée: prohibition des délégations générales
•
Permanence de la délégation: la durée de la délégation doit être suffisamment longue
•
Antériorité de la délégation: la délégation doit avoir été accordée avant que ne se soit
produite l’infraction dont on recherche le responsable
•
Absence de formalisme
29
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs
3.2. Conditions de validité (suite)
•
Conditions relatives au délégant
o
La délégation doit être justifiée: le dirigeant ne peut assumer seul toutes les obligations
liées à ses fonctions et l’ensemble des activités de l’entreprise, complexité de l’activité
o
Le délégant ne peut transférer la totalité de ses prérogatives au délégataire.
o
La fraction de l’autorité patronale transmise, les pouvoirs délégués et le lieu où cette
autorité est exercée, doivent être énoncés de manière précise et circonstanciée
o
A défaut: absence d’effet exonératoire pour le délégant
30
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs
3.2. Conditions de validité (suite)
•
Conditions relatives au délégataire
o
La compétence nécessaire
o
o
o
L’autorité nécessaire
o
o
o
Doit avoir le niveau hiérarchique et la qualification requise pour accomplir la
mission
Critères de compétence: la formation professionnelle, la qualification dans
l’entreprise, l’ancienneté dans l’activité, le nombre de salariés sous ses ordres,
l’âge du délégataire
Doit être pourvu d’une véritable autonomie et d’un pouvoir sur les hommes
(pouvoir disciplinaire)
Doit être un préposé de l’entreprise
Les moyens nécessaires
o
Moyens matériels, techniques, financiers, humains nécessaires pour faire
respecter la loi (devoir d’alerte)
31
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs
3.2. Conditions de validité (suite)
•
Les subdélégations de pouvoirs
o
o
o
o
o
o
Le titulaire d’une délégation de pouvoirs transfère à son tour à un autre collaborateur
une partie des pouvoirs qui lui ont été délégués
Utile pour structurer les grandes entreprises et organiser la coopération entre sociétés
et filiales à l’intérieur d’un groupe
Le subdélégataire doit être pourvu de la compétence, de l’autorité et des moyens
propres à l’accomplissement de sa mission
Doit porter sur des missions précises et limitées
L’autorisation du chef d’entreprise n’est pas une condition nécessaire à la validité de la
subdélégation de pouvoirs
Risque lié à la dilution des pouvoirs
32
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs
3.3. Effets de la délégation
•
•
Transfert de responsabilité pénale (ce transfert n’est pas absolu)
Responsabilité du délégataire au regard du code du travail
•
Etendue de la responsabilité :
•
•
•
•
Cause d’exonération de la responsabilité du délégataire:
•
•
•
•
Les infractions commises dans la sphère de son autorité
Les infractions qu’il commet matériellement mais aussi les infractions matériellement
commises par les agents placés sous son autorité
C’est une responsabilité pour faute personnelle
Lorsque l’acte délictueux ne relève pas des attributions du délégataire
Lorsque le chef d’entreprise est lui-même l’auteur matériel de l’infraction
Lorsque le fonctionnement de l’entreprise est défectueux
Responsabilité du délégataire au regard du code pénal :
cumul possible de la
responsabilité du délégataire avec celle d’autres préposés ( tous ceux qui ont, pas leur comportement,
contribué à causer le dommage)
33
II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL
3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs
3.4. La mise en place de délégations de pouvoirs efficaces
•
Phase 1: Examen préalable de l’organisation de l’entreprise et diagnostic
o
o
o
•
Phase 2: conception et mise en œuvre
o
o
o
•
Collecte des documents relatifs à l’organisation de l’entreprise (organigramme à jour et
conforme à la réalité opérationnelle de chacun des intervenants, statuts, liste des mandats
sociaux, contrats de travail, fiches de fonctions, cartographie des risques par activité,
délégations ou subdélégations déjà existantes)
Audition des dirigeants et collaborateurs concernés (les délégations de pouvoirs efficaces
doivent répondre à la réalité opérationnelle des délégants et délégataires)
Identification des risques et propositions visant à une meilleure prévention du risque pénal
pour la personne morale et ses dirigeants
Les délégations de pouvoirs doivent être adaptées à la réalité opérationnelle des délégants et
délégataires
Constitution d’un groupe de travail regroupant des représentants de la Direction Générale,
des Directions Juridique et Ressources Humaines
Planning, rédaction, signatures, communication
Phase 3: contrôle régulier
o
o
Contrôles internes et mises à jours
Une gestion administrative efficace et des solutions logicielles adaptées
34
III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.1 La gestion des responsabilités pénales : un exercice essentiel
 le représentant légal ne peut gérer la totalité des risques pénaux d’une
entreprise :
–
–
il ne peut en avoir la compétence
il ne peut en avoir le temps
 il doit déléguer
 corollaire : dans certains contextes, le défaut de délégation peut engager
la responsabilité pénale du chef d'entreprise
ex. : pour grandes entreprises, en matière d'hygiène et de sécurité
35
III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.2 Le besoin de gestion véritable des risques pénaux des groupes
risques pénaux des entreprises =
expression des attentes essentielles de la Société
sur les comportements des entreprises
 risque réel humain, d’image et financier
 nécessité d’une politique de gestion volontariste dans le but de
minimiser les risques d’infraction plutôt que de chercher à ‘défausser’
le dirigeant d’une partie de sa responsabilité pénale
36
III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.3 La gravité réelle doit être retenue
 souvent instrument de communication politique, d’où leur nombre, les
textes pénaux manquent parfois de cohérence :
–
–
les sanctions ne sont pas toujours proportionnées à la gravité des
infractions
mais, les magistrats sont appelés à rétablir le bon sens
 pour classer les infractions, leurs conséquences réelles doivent être prises
en compte si elles sont, de fait, différentes des dispositions légales
37
III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.4 La hiérarchisation des infractions
 les conséquences possibles d’une infraction peuvent être :
–
–
–
–
–
des condamnations financières
des peines de prison, avec ou sans sursis
des publications de condamnations
des interdictions d’exercice d’une activité
ex. : exclusion des marchés publics
des risques d’image, internes et externes, dus à la publicité donnée
aux poursuites
 les infractions doivent être hiérarchisées en fonction de leur gravité réelle
(conséquences)
 adaptation des moyens de gestion à la gravité
38
III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.5 La liste des infractions pénales déléguées
 une définition indiscutable du périmètre de délégation suppose de disposer
d’une liste des infractions pénales pertinentes.
 cette liste doit :
– être facilement utilisable malgré le nombre élevé d’infractions
– être filtrée en fonction des caractéristiques des sociétés
– permettre de préciser pour chaque délégation les responsabilités
pénales transférées
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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.6 La solution : Délégal, outil de gouvernance de groupe
 Délégal est la seule solution intégrée de gestion des délégations de
pouvoirs et de signature
 Délégal répond à 3 promesses :
- automatise la production des délégations
- garantit la cohérence juridique et organisationnelle
- est à jour de l’évolution du droit pénal
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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.7 Les principales fonctionnalités
 Base de responsabilités pénales : base des infractions pénales applicables
aux entreprises, régulièrement mise à jour
 Délégations : création et gestion de délégations de pouvoirs, de pouvoirs
bancaires et de signature
 Référentiel : personnes morales, personnes physiques, fonctions
 Organigrammes : présentation graphique des organigrammes et chemins
de contrôle
 Rapports : vue complète des sociétés, recueil des délégations…
 Habilitations : accès personnalisé aux données par chaînes de délégations
et/ou par groupes de données
III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.8 La base et son filtrage
 une liste des responsabilités pénales applicables aux entreprises a été
établie, elle comporte près de 3 000 infractions
 cette liste est tenue régulièrement à jour. Les utilisateurs sont alertés des
évolutions à prendre en compte
 son filtrage par société est effectué à partir des caractéristiques de celle-ci
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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.9 Une liste par société du groupe
 Chaque société a un ensemble de responsabilités pénales qui diffère
en fonction de ses activités et de ses moyens
ex. : les infractions du droit du travail ne s’appliquent pas à un holding
sans salarié et celles liées au droit boursier ne s’appliquent qu’aux
sociétés cotées
 il est important de filtrer les responsabilités par société afin de
procurer à ses dirigeants une vision adaptée de leurs responsabilités
 permet de répartir précisément les responsabilités pénales de
chaque entité et de chaque délégataire, en accordant à chaque
infraction (ou bloc d’infractions) l’importance qu’elle mérite
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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.10 Un accès direct aux textes des références juridiques citées dans les
responsabilités
 La base est interfacée avec Légifrance
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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.11 Le classement en 3 degrés de gravité
 1 = contraventions ou amendes dont les montants sont limités
 2 = infractions sans risque réel de poursuites désagréables ou
d’atteinte à l’image et/ou dont les conséquences financières peuvent
être lourdes
 3 = délits avec risque réel de poursuites désagréables ou d’atteinte à
l’image ou de conséquences financières lourdes
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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.12 La hiérarchie peut varier avec l’entreprise
 S’il est bon de disposer d’une hiérarchisation standard des
infractions,
 celle-ci doit être adaptée en fonction des activités et des modes
d’exploitation de l’entreprise :
–
le risque de blanchiment est ‘théorique’ dans nombre
d’entreprises et primordial dans les institutions financières
–
certains modes d’exploitation exposent au délit de marchandage
–
la visibilité de l’entreprise peut transformer un risque pénal en
risque d’atteinte grave à l’image
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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.13 La fragmentation des responsabilités
 multiplicité des sites
 application de mêmes textes à des domaines différents
 nécessité de fragmenter la délégation de certaines responsabilités
-
ex. :
délégation de la responsabilité de la sécurité du personnel pour les
sites de Lille et de Roubaix
délégation de la responsabilité de la réglementation CNIL pour les
fichiers clients (par opposition avec les fichiers salariés ou les fichiers
actionnaires)
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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES
4.14 La mise en place de Délégal chez le Client
1 Analyse de l’existant
– définition du système de délégations souhaité par la direction : choix
d’organisation et choix juridiques
– cartographie des risques
– définition des modèles des actes
2 Mise en oeuvre
– saisie des référentiels
– modélisation des actes (contrat de délégation, avenant..)
– adaptation éventuelle
– formation des utilisateurs
3 Déploiement et accompagnement du Client
– production automatisée des délégations prêtes à signer
Philippe Ginestié
Avocat, HEC, MBA de la Harvard
Business School,
I.T. P . de la Harvard Law School.
Associé fondateur du Cabinet
Ginestié Magellan Paley-Vincent
Gérant de Ginerativ
10 Place des Etats-Unis
75116 Paris
Contact :
E-mail : [email protected]
assistante de l’équipe:
Isabelle Lemaître
Tél : 01 57 57 57 57
www.ginestie.com
Il possède une large expérience internationale dans les domaines de
la négociation, du capital risque, des fusions–acquisitions, du droit
fiscal et de l’arbitrage.
Il s’intéresse particulièrement à l’organisation juridique des relations
de pouvoir et de contrôle au sein des entreprises .
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Merci de votre attention
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