Handlungsfelder

Report
Zukunft des WTV e.V.
Aktueller Stand
Verbandstag
22.02.2014 in Kamen
Führungs-Akademie des DOSB /// Willy-Brandt-Platz 2 /// 50679 Köln /// Tel 0221/221 220 13 /// Fax 0221/221 220 14 /// [email protected] /// www.fuehrungs-akademie.de1
Zielsetzung
Veränderungsprozess im WTV
Anliegen, sich zukunftsfähig aufzustellen:

Einleitung einer strategischen Neuausrichtung
 Strategiekonzept, das die mittel- und langfristige
Zielsetzung des WTV sowie die konkreten Arbeits- und
Tätigkeitsfelder mit ihren jeweiligen Leistungen beschreibt

Überprüfung der Führungs- und Gremienstruktur
 an Strategie ausgerichtetes Strukturkonzept

Überprüfung der Rahmenbedingungen
 ggf. Anpassungen der Satzung / Ordnung
2
Ablauf des Prozesses
Anf. 2013
Ende 2013
2015
3
Projektarchitektur
Lenkungsgruppe
Projektgruppe
Mitglieder:
- VertreterInnen des
Präsidiums
- VertreterInnen aus Bezirken
/ Kreisen
Mitglieder:
- VertreterInnen der Geschäftsstelle des WTV
- VertreterInnen aus Bezirken /
Kreisen
Aufgaben:
- Festlegung der Projektziele
- Überprüfung von
(Zwischen)ergebnissen
- Entscheidung über Art und
Umfang der Umsetzung
- Überzeugungsarbeit für den
Prozess und die Ergebnisse
Aufgaben:
- Planung und Bearbeitung der
Detailthemen
- Sichtung und Bewertung
vorhandener Analysen
- Erarbeitung von Vorschlägen
- Vorbereitung von
Präsentationen
Foren zur
Beteiligung
(z.B.
Regionalstammtische)
Begleitung und Moderation durch die FA
4
Projektarchitektur
Lenkungsgruppe
Projektgruppe
Mitglieder:
- Hr. Hampe, Verband
- Hr. Schlüter, Verband
- Hr. Hüttermann, Verband
- Hr. Schneider, Verband/Bezirk
- Fr. Baumhoff, Bezirk
- Hr. Braun, Bezirk
- Hr. Niehoff, Bezirk/Kreis
- Hr. Kassing, Kreis
- Hr. Bretschneider, Verein
- Hr. Plath, GF
Mitglieder:
- Hr. Hampe, Verband
- Hr. Rethfeld, Verband
- Fr. Mehlberg, Bezirk
- Hr. Gössing, Bezirk
- Hr. Thiemann, Bezirk
- Fr. Bäumner, Kreis
- Hr. Schräder, Kreis
- Hr. Schneider, Verein
- Fr. Kalny, Geschäftsstelle
- Hr. Vogel, Geschäftsstelle
- Hr. Plath, GF
Treffen:
Treffen:
-
-
09.04.2013
28.06.2013
17.10.2013
06.01.2014
22.04.2013
27.05.2013
08.07.2013
17.10.2013
28.11.2013
5
Verbandskonzept
Verbandskonzept
Strategiekonzept
Strukturkonzept
6
Verbandskonzept
Verbandskonzept
Strategiekonzept
7
Kernkompetenz und
-nutzen
Vision / übergreifende
strategische Verbandsziele
Systemebene
Selbstverständnis
Handlungsfelder / Aufgaben
Handlungsziele (Ober-/Teilziele)
Strategien
Maßnahmen / Instrumente
Handlungsebene
Situationsanalysen
(Umfeld-, Markt- und Organisationsanalysen)
Zweck
Zunehmende Anzahl und Konkretisierung der Ziele;
abnehmender Zeithorizont;
geringere Bindungswirkung
Strategiekonzept WTV
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Kernkompetenz und
-nutzen
Vision / übergreifende
strategische Verbandsziele
Systemebene
Selbstverständnis
Handlungsfelder / Aufgaben
Handlungsziele (Ober-/Teilziele)
Strategien
Maßnahmen / Instrumente
Handlungsebene
Situationsanalysen
(Umfeld-, Markt- und Organisationsanalysen)
Zweck
Zunehmende Anzahl und Konkretisierung der Ziele;
abnehmender Zeithorizont;
geringere Bindungswirkung
Strategiekonzept WTV
9
1. Schritt: Situationsanalyse – wo stehen wir?
Ermittlung von Chancen und Risiken
 Wo sehen Sie die größten Chancen für den Westfälischen
Tennis-Verband?
 Wo sehen Sie die größten Risiken?
 Chancen und Risiken
 externe Bedingungen
 nicht beeinflussbar
 haben Einfluss auf die weitere Arbeit des Westfälischen
Tennis-Verbandes
10
Chancen des WTV
Lifetime-Sportart  auch für den späten Einstieg geeignet
zunehmender Anteil an Menschen mit Migrationshintergrund
Thema Inklusion
Ganztag bietet die Möglichkeit der Erschließung neuer Zielgruppen
hoher Einsatz hauptberuflicher Kräfte im Trainingsbereich (Trainer/ÜL)
Wettkampf steht nicht ausschließlich im Vordergrund  Spaß als wesentlicher
Antrieb
das „Messen“ miteinander auf unterschiedlichem individuellen Niveau gewinnt
wieder an Bedeutung
Wettkampf- und Gesundheitssport parallel zueinander
Wettkämpfe auf unterschiedlichen Niveaus ermöglichen
höhere Lebenserwartung und –aktivität
höherer Anteil älterer Menschen
11
Chancen des WTV
Weitere Aspekte …
Familiensportart
gesteigertes Anspruchsdenken (in Bezug auf Trainer, Infrastruktur etc.)
Bedürfnis nach Abwechslung könnte befriedigt werden
verstärkte Individualisierung (v.a. im Erwachsenenbereich)
neue Kennzeichen der Sportnachfrage können berücksichtigt werden
zunehmendes Gesundheitsbewusstsein
Breitensport im Erwachsenenbereich
differenzierte Auswahl an sozialen Kontakten
eigene Infrastruktur der Tennisvereine
Tennissport bietet die flexible Möglichkeit der Sportausübung
Tennisvereine als gute und sichere Möglichkeit für Kinder und Jugendliche ihre
Freizeit dort zu verbringen
12
Risiken des WTV
Thema der Inklusion bis jetzt noch nicht in Angriff genommen
Ganztag führt zu zeitlichen Problemen (z.B. Training, Verfügbarkeit der
Infrastruktur)
zunehmende Probleme bei der Trainerrekrutierung
finanzielle Hürden zur Ausübung der Sportart (u.a. Trainerkosten)
keine Möglichkeit, die Sportart „öffentlich“ auszuüben
nach wie vor elitäres Image der Sportart
keine Wertschätzung für Wettkämpfe / Leistungen auf schwächerem Niveau 
sehr starke Fokussierung auf den Leistungssport
Konkurrenz im Leistungssport untereinander (unter den Sportarten)
weniger Kinder und Jugendliche vorhanden
Zielgruppe Kinder und Jugendliche vom LSB „vorgegeben“  NRW bewegt
seine Kinder
Einspartenvereine zu einseitig ausgerichtet
13
Risiken des WTV
Weitere Risiken …
Rückgang der öffentlichen Zuschüsse  schlechtere Instandhaltung der
Anlagen
Kosten für eigene Infrastruktur
Ausgaben im Freizeitbereich verteilen sich auf viele Aktivitäten
14
2. Schritt: Situationsanalyse – wo stehen wir?
Ermittlung von Stärken und Schwächen
 Wo sehen Sie die größten Stärken des WTV?
Was läuft gut? Worauf sind Sie besonders stolz?
 Wo sehen Sie die größten Schwächen des WTV?
Was läuft nicht gut? Was bedauern Sie?
 Berücksichtigung von:
 Präsidium
 Geschäftsstelle
 Bezirken
 Kreisen
 WTV allgemein
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Stärken des WTV
Präsidium
gute Präsenz / Erreichbarkeit
gute Aufstellung im Bereich der Funktionen  Änderungen
vorgenommen
gute/starke Präsenz im DTB
verantwortlich für große Erfolge im Leistungssport
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Schwächen des WTV
Präsidium
Wahrnehmung des Verbandes durch die Vereine als sehr stark leistungsorientiert im sportlichen Bereich
17
Stärken des Westfälischen Tennis-Verbandes
Geschäftsstelle
gute, kompetente Mitarbeiter
Dienstleister / Serviceorientierung
Ideenvielfalt
guter Kontakt zu den Vereinsvertretern
guter Kontakt zur Sportpolitik (DOSB, LSB)
dezentrale Qualifizierungsangebote
Infrastruktur in der Geschäftsstelle und im Landesleistungszentrum
gute Unterstützung des Präsidiums und der Ausschüsse
funktionierende Kommunikation zum Präsidium
Möglichkeit der direkten Kommunikation mit den Vereinen (Schwächen
in der Struktur können so umgangen werden)
18
Schwächen des WTV
Geschäftsstelle
stark zentralisierte Traineraus- und fortbildung (u.a. lange Anreise)
Vorhaltung bestimmter Angebote nur in Kamen (z.B. Ausleihe)
Bezirke nicht immer in den Informationsfluss WTV  Vereine eingebunden
19
Stärken des WTV
Bezirke
Bezirk kann auf die Bedürfnisse der Kreise gezielt eingehen
Möglichkeit, Pilotprojekte auszuprobieren
Demokratie-Option der Vereine
Funktionsträger kennen häufig durch Doppelfunktion im Verein und im Bezirk
die Vereinsarbeit
gute Kommunikation mit Kreisen/Vereinen und zum WTV in einzelnen
Bezirken
gut funktionierende Geschäftsstelle in von den Bezirken selbst definierten
Aufgabenbereichen
gute Betreuung der jüngeren Talente durch Regional- und Bezirkstrainer
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Schwächen des WTV
Bezirke
unklare Funktionen
überalterte Funktionsträger
unterschiedliche finanzielle Aufstellung der Bezirke
„Staat im Staat“  hohe Eigenständigkeit
Blick v.a. auf den eigenen Bezirk und nicht auf den Gesamtverband
Mitgliederversammlung  Zweck?? / Attraktivität??
in einigen Bezirken geringe Kommunikation zu den Vereinen, Kreisen und zum
WTV
Bezirkstage nach dem Verbandstag  Interessen der Vereinen werden von den
Bezirken nicht zeitnah weitergetragen
Gefahr der starken Fokussierung auf einzelne Regionen in der Bezirksfläche,
aus denen der Bezirksvorstand stammt
nur drei Bezirke haben eine Geschäftsstelle; Geschäftsstellen nehmen ganz
unterschiedliche Funktionen wahr; Kompetenzen der Geschäftsstelle werden
zum Teil von den Vereinen in Frage gestellt.
sehr große Heterogenität in der Struktur der vier Bezirke
Problem der Weitergabe von Informationen durch den WTV an die Vereine (auf
Grund der unterschiedlichen Struktur)
21
Stärken des WTV
Kreise
nah am Verein
z.T. nah an den Spielern (v.a. im Bereich der Jugendförderung)
Zusammenarbeit Kreis  Bezirk funktioniert v.a. im Jugendbereich
(hat sich in letzter Zeit verbessert)
in einigen Kreisen: enge Zusammenarbeit mit dem KSB
22
Schwächen des WTV
Kreise
keine einheitlichen Funktionen der Kreise
hohe Unterschiedlichkeit/Heterogenität der Kreise
starke Abhängigkeit von Personen
keine Breitensportbeauftragten (Ausnahmen)  findet nicht statt
kaum Einflussnahme der Kreise auf Entscheidungen der Bezirke (z.T. kein
Stimmrecht der Kreise bei den Bezirksversammlungen)
unterschiedliche finanzielle Aufstellung
unterschiedliche Strukturen in den Kreisen (z.T. nur Kreissportwart und –
jugendwart)
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Stärken des WTV
WTV allgemein
innovativer Verband (WTV setzt sich mit aktuellen Fragestellungen auseinander)
Fortbildungsangebot und Seminare
Schaffung neuer Angebote (Aktionstage)
Aktivitäten im Jugendbereich
Kinder- und Jugendbereich
 Ansprechpartner
 Streettennistour
 Fortbildungen z.B. Schulsportassistent
 Midcourt-Turnierserie
Jüngstenförderung bei Sichtung
Hauptamt / GS gut aufgestellt (Dienstleister)
Nutzung neuer Medien (Homepage, Newsletter)
hohe Mitgliederzahl
viele Ansprechpartner (GS) und offener Umgang
Organisation des Spielbetriebs (inkl. LK-System)
gute Turnierlandschaft
sportliche Erfolge
Förderung des Leistungssports in Kamen
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Schwächen des WTV
WTV allgemein
Kommunikationsdefizite zwischen den Ebenen (WTV – Bezirke – Kreise - Vereine)
altbackenes Image des Verbandes nach außen (moderne Gedanken werden zu
wenig sichtbar)
eingefahrene und unterschiedliche Strukturen
uneinheitliches Regelwerk
mangelnde Durchsetzung über Bezirke an die Basis
Zusammenarbeit Bezirke – WTV
leistungsorientierte Außendarstellung
mangelnde Identifizierung der Vereine mit dem Verband
Strukturen (Funktionen und Aufgaben der Strukturen nicht einheitlich und nicht
klar definiert)
leistungsorientiertes Training – zu wenig dezentral auf unteren Ebenen
25
3. Schritt: Anspruchsgruppen des WTV
Analyse der Anspruchsgruppen des Verbandes
 Mit welchen Gruppierungen steht der Verband in Kontakt?
 Welche Ansprüche und Erwartungen haben die jeweiligen
Gruppierungen an den Verband?
 Betrachtet werden zwei Komponenten:
 Bedeutung bzw. Wichtigkeit der jeweiligen Anspruchsgruppen
für den Verband („sehr hohe Bedeutung“ bis „sehr geringe
Bedeutung“)
 die Zufriedenheit der Anspruchsgruppen bezüglich der
Erfüllung ihrer Erwartungen und Ansprüche durch den
Verband („sehr hohe Zufriedenheit“ bis „sehr geringe
Zufriedenheit“)
26
Anspruchsgruppe
Aktuelle Bedeutung für
den Verband (1 – 5)
Kaderspieler
1
Mannschaftsspieler
1
Trainer / ÜL
1
Hobbyrundenspieler
3
Nicht-Mannschafts-Spieler
3
Vereine
2
Kreise
2
Bezirke
1
KSB / SSB
4
Schulen / Kitas
4
IGs
4
DTB
1
LSB/SJ NRW
1
DOSB
3
Ministerium
3
Sponsoren / Spender
1
offizielle Medien
4
Pressereferenten
4
27
hohe
Bedeutung
• LSB / SJ
NRW
• Vereine
• Bezirke
• WTV/BezirksKaderspieler
• Mannschaftsspieler (Verband)
• Sponsoren
/ Spender
• DTB
• Kreise
• Vereine
• Bezirke
• Ministerium
geringe
Zufriedenheit
hohe
Zufriedenheit
• KSB / SSB
• Kreise
• Schulen /
Kitas
• IGs
• Ministerium
Legende
• beide Gruppen
• Projektgruppe
• Lenkungsgruppe
geringe
Bedeutung
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Kernerkenntnisse
Anspruchsgruppenanalyse
 Besetzung der Gruppen (Projekt- und Lenkungsgruppe) hat
möglicherweise Einfluss auf die Bewertung
 sehr leistungssportorientiertes Bild
 sehr fachspezifisches / tennisspezifisches Bild
 unterschiedliche Bewertung ist vor allem bei den WTV-Strukturen
erkennbar (Vereine, Kreise, Bezirke)
 Ursache: unklare Funktionen der Strukturen
29
4. Schritt: Handlungsfelder des WTV
Analyse der aktuellen Handlungsfelder des WTV
 Welche „Handlungsfelder“ kennzeichnen die Arbeit des WTV?
 In welchen Handlungsfeldern ist der WTV aktuell aktiv?
Handlungsfelder:
 übergeordnete Bereiche bzw. Themenfelder des WTV
 Bündelung verschiedener einzelnen Themen /
Themenstellungen (und ggf. auch verschiedener Projekte)
 prägen die inhaltliche Arbeit / kennzeichnen inhaltlich die
Arbeit des Verbandes
 können (inhaltlich) untereinander gut abgegrenzt werden
30
Handlungsfelder des WTV
Ermittlung und Definition der Handlungsfelder
 Lobbyarbeit / Interessensvertretung
 Wettkampf- und Turnierbetrieb
 Nachwuchsleistungssport (inklusive Talentsichtung und
–förderung)
 Sportentwicklung
 Qualifizierung / Aus-, Fort- und Weiterbildung
 Vereinsservice
 Allgemeine Jugendarbeit
 Öffentlichkeitsarbeit
 WTV-Veranstaltungen
31
Handlungsfelder des WTV
Teil I
Handlungsfelder
Was wird darunter verstanden
Lobbyarbeit /
Interessensvertretung
Vertretung der Interessen der Tennisspieler, der
Vereine, Kreise und Bezirke auf Landes- und
Bundesebene
Wettkampf- und Turnierbetrieb Organisation und Koordination des
Mannschaftsspielbetriebs und der Turnierlandschaft;
Festlegung von Regelungen und Ordnungen
Nachwuchsleistungssport (inkl. Förderung und Unterstützung der WTV-Kaderspieler bis
Talentsichtung und –förderung) 21 Jahre (v.a. Trainings- und Wettkampfbetreuung);
Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur zur
Förderung des Tennissport im WTV (LLZ); Koordination
der Zusammenarbeit von Bezirks-, Regional- und
Verbandstrainern; Durchführung von Wettbewerben zur
Talentsichtung
Sportentwicklung
Konzeptionierung und Aufgreifen von innovativen Ideen
und Aktivitäten zur Weiterentwicklung der Sportart
(z.B. mybigpoint, Beach Tennis, Play and Stay)
Qualifizierung / Aus-, Fort- und Umsetzung und Durchführung der Rahmenrichtlinien
Weiterbildung
des DTB und des DOSB auf Verbandsebene (z.B.
Trainer C und Trainer B), Konzeptionierung und
Durchführung von eigenen Qualifizierungsangeboten
(z.B. Schultennisassistent, Training in Großgruppen)
und Gestaltung von Fortbildungsangeboten für
Funktionäre
32
Handlungsfelder des WTV
Teil II
Handlungsfelder
Was wird darunter verstanden
Vereinsservice
Konkrete Beratung der Vereine, Unterstützung
in der Vereinsentwicklung
Förderung der Persönlichkeitsentwicklung von
Kindern und Jugendlichen bis 26 Jahren
unabhängig von der sportlichen Ausrichtung
Allgemeine Jugendarbeit
Öffentlichkeitsarbeit
Präsentation des WTV bei den Mitgliedern und in
der Öffentlichkeit (z.B. Homepage, Newsletter,
Facebook, Westfalen-Tennis, Medien,
Präsentation bei Veranstaltungen)
WTV-Veranstaltungen
Organisation und Durchführung von WTV
eigenen Veranstaltungen (z.B. WTVMeisterschaften, WTV-Messe, Reiseangebote)
Verwaltung
Organisation und Koordination der Abläufe in
der Geschäftsstelle
33
Ergebnis Situationsanalyse
Zusammenführung der Ergebnisse aus der
Situationsanalyse
 Letzter Schritt der Situationsanalyse: Zusammenführung und
Interpretation der gewonnen Erkenntnisse
 Positionierung der Handlungsfelder in einem Koordinatensystem
 Nutzen:
 Anschaulichkeit der Ergebnisse
 Ableitung von strategischen Empfehlungen möglich
34
Chance
•
•
allg.
Jugendarbeit
allg.
Jugendarbeit
•
•
Sportentwicklung
•
Vereinsservice
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wettkampfbetrieb
•
Verwaltung
Wettkampfbetrieb
Lobbyarbeit etc.
Qualifizierung
Talente
NLS
Veranstaltungen
Sportentwicklung
Öffentlichkeitsarbeit
Verwaltung
•
LLZ
Öffentlichkeitsarbeit
Schwäche
Stärke
Legende
• beide Gruppen
• Projektgruppe
• Lenkungsgruppe
Risiko
35
Kernerkenntnisse
Bewertung der Handlungsfelder
 grundsätzlich bessere Bewertung durch die Projektgruppe
 mögliche Ursache: Projektgruppe ist „näher dran“ am WTV & intensiver
eingebunden
 Kernfelder des Verbandes („Herz“ des Verbandes) sind sehr positiv bewertet!
Kein Leidensdruck erkennbar
 fraglich, ob „neue“ Felder des Verbandes beurteilt werden können (z.B.
Sportentwicklung, Vereinsservice, Jugendarbeit)
 Überlegung:
 Wo sollen die ausbaufähigen Felder langfristig positioniert werden?
 Wer kann die Aufgaben übernehmen?
 Handlungsfelder, die im Präsidium nicht mit Zuständigkeiten versehen sind,
werden am schlechtesten bewertet
 ??? Zusammenhang zwischen guter Bewertung und direkter
Einflussmöglichkeit des WTV auf das Handlungsfeld? Oder sind die Aufgaben,
in denen der WTV vor allem koordinierend tätig ist, schlechter bewertet?
 fehlende „Wertschätzung“ neuer Handlungsfelder  Erfolge nicht so leicht
messbar
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Kernkompetenz und
-nutzen
Vision / übergreifende
strategische Verbandsziele
Systemebene
Selbstverständnis
Handlungsfelder / Aufgaben
Handlungsziele (Ober-/Teilziele)
Strategien
Maßnahmen / Instrumente
Handlungsebene
Situationsanalysen
(Umfeld-, Markt- und Organisationsanalysen)
Zweck
Zunehmende Anzahl und Konkretisierung der Ziele;
abnehmender Zeithorizont;
geringere Bindungswirkung
Strategiekonzept WTV
37
Selbstverständnis des WTV
Festlegung
 Wer sind wir?
 Was wollen wir?
 Wofür stehen wir?
38
Selbstverständnis des WTV
Wer sind wir?
 Unterstützer und Interessensvertreter von 850 Vereinen mit
140.000 Tennisspielern, die in vier Bezirken organisiert sind
 einer der größten von 18 Landesverbänden im Deutschen
Tennis Bund
39
Selbstverständnis des WTV
Was wollen wir?
 Menschen für und durch Tennis begeistern
 erfolgreiche Nachwuchssportler für die nationale und
regionale Spitze ausbilden
 Vereine unterstützen, damit diese sich um ihre Mitglieder
optimal kümmern können
 zeitgemäßen Spielbetrieb für alle Spielebenen entwickeln
 Trainer und Schiedsrichter qualifiziert aus- und fortbilden
 Impulsgeber und Beschleuniger für die Weiterentwicklung des
Tennissports sein (WTV als innovativer Verband)
 Zufriedenheit der Vereine und der im WTV organisierten
Tennisspieler erzielen
40
Selbstverständnis des WTV
Wofür stehen wir?
 Fair-Play
 sauberen Sport
 großes Engagement der ehren- und hauptamtlich Tätigen auf
allen Ebenen
 verlässliche Partnerschaft
 Offenheit und Transparenz
41
Kernkompetenzen und Kernnutzen des WTV
 Wo liegen die Kernkompetenzen des WTV? Was kann der WTV
besonders gut?
 Worin besteht das unverwechselbare Profil des WTV / sein
Alleinstellungsmerkmal?
42
Kernkompetenzen und Kernnutzen des WTV
Status quo
 Organisation Wettspiel- und Turniersystem
 Jugend- und Nachwuchsförderung
 Ausbildung und Qualifizierung von Trainern und
Schiedsrichtern
43
Übergreifende strategische Verbandsziele
 Was sind die „äußeren Rahmenbedingungen“, die sich
verändern werden und die bis zum Jahr 2020 berücksichtigt
werden müssen (z.B. Spitzensportliche Erfolge erfordern
vermehrte Aufwendungen, weniger Mitglieder im
Tennissport)?
44
Rahmenbedingungen für WTV 2020
 hoher Anteil der Tennisspieler wird älter, weniger Kinder und
Jugendliche
 Anzahl der Vereine wird geringer
 weniger Mitglieder
 finanziell schwierige Situation der Vereine
 überalterte Vorstände in den Vereinen
 veränderte Schullandschaft und verändertes Freizeitverhalten
führt zu veränderter Turnierlandschaft und zu schwierigerer
Nachwuchsförderung
 evt. Konzentration auf wenige Freizeitbeschäftigungen, dafür
intensiver
 geringere Basis für den Leistungssport, aber stärkere
Konzentration / bessere Qualität
 neue Wege zur Akquise Erwachsener notwendig
45
Rahmenbedingungen für WTV 2020
 andere Auslastung der Anlagen (verstärkt im Nachmittagsund Abendbereich)
 alternative, weitere Zielgruppen suchen
 (andere Mitgliedschaftsmodelle entwickeln)
 Spielbetrieb noch zeitgemäß??
 Motive des Tennissports haben sich verändert  ausreichende
Berücksichtigung
 Turnierlandschaft weitet sich aus, Mannschaftsspielbetrieb
unklar?
 wenig / geringeres ehrenamtliches Engagement
46
Übergreifende strategische Verbandsziele
 Wie will der WTV in Zukunft (im Jahr 2020) dastehen und
wahrgenommen werden?
 Was will der WTV bis zum Jahr 2020 erreichen?
 Im Jahr 2020 ist der WTV….
47
Übergreifende strategische Verbandsziele
Im Jahr 2020….
 ist der WTV Unterstützer der Vereine – Ansprechpartner für
alle Fragen der Vereinsentwicklung (u.a. Mitarbeiterentwicklung für die Vereinsarbeit) und Berater für die Vereine
und ihre Mitglieder in tennisspezifischen Fragestellungen
 ist der WTV erfolgreich im Jugend- und
Nachwuchsleistungssport (siehe Jugendförderkonzept)
 ist der WTV Impulsgeber und innovativer Entwickler, stößt
Entwicklungsprozesse an und antizipiert Entwicklungen, die für
den Tennissport im WTV relevant sind
 ist der WTV in der Lage, mit klar definierten Strukturen und
Aufgaben Entscheidungen und Informationen besser
weiterzutragen und in der Fläche umsetzen zu können
 hat der WTV ein einheitliches Spielsystem, das WTV weit
umgesetzt ist
48
Handlungsfelder
 Was haben die übergeordneten strategischen Verbandsziele
für Auswirkungen auf die Handlungsfelder?
 Wie werden sich die einzelnen Handlungsfelder bis zum Jahr
2020 entwickeln?
49
Auswirkungen von WTV 2020
auf die Handlungsfelder
 Nachwuchsleistungssport und Turnier- und Wettkampfbetrieb
nach wie vor die tragenden Säulen des Verbandes
 Nachwuchsleistungssport und Turnier- und Wettkampfbetrieb
gleichbleibend bis minimal rückläufig  Verbesserung der
Effizienz und Effektivität
 deutlich stärkere Bedeutung des Vereinsservice
 wachsende Bedeutung von Sportentwicklung
 Verbandsentwicklung als weitere Aufgabe des WTV
50
Auswirkungen von WTV 2020
auf die Handlungsfelder
 Nachwuchsleistungssport und Turnier- und Wettkampfbetrieb
nach wie vor die tragenden Säulen des Verbandes
 Nachwuchsleistungssport und Turnier- und Wettkampfbetrieb 
Verbesserung der Effizienz und Effektivität notwendig
 deutlich stärkere Bedeutung des Vereinsservice
 wachsende Bedeutung von Sportentwicklung
 Verbandsentwicklung als weitere Aufgabe des WTV
51
Weiteres Vorgehen
Strategiekonzept
 Gestaltung von konkreten Konzepten in den einzelnen
Handlungsfeldern bis 2020
 Einbeziehung von Experten für die jeweiligen Handlungsfelder
 die bisherigen Ergebnisse zu den übergeordneten
Fragestellungen dienen als Basis für die Konzepte
52
Verbandskonzept
Verbandskonzept
Strukturkonzept
53
Vorgehen
Strukturanalyse
Inhalte der Strukturanalyse:
 Analyse WTV:
 Entwicklung Organigramm
 Analyse von Gremien und Ausschüssen
 Satzungsanalyse unter Einbeziehung von Experten
 Sammlung von Strukturdaten zu den Bezirken und Kreisen
54
Organigramm WTV
Präsidium
erweitertes
Präsidium
Vorstand
bildet
beinhaltet
beruft
Als Vizepräsident
Jugend
(§ 26 BGB)
Präsident, Vizepräsident,
Vizepräsident Finanzen
stellt ein
≠
Ausschüsse
Geschäftsstelle
Jugendwart
bestätigt
wählt
wählt
Vorsitzende
bilden
Verbandsjugendtag
Kreis
wählt
Rechtskommission
OstwestfalenLippe
Münsterland
Ruhr-Lippe
Südwestfalen
Ausschüsse
Ausschüsse
Ausschüsse
Ausschüsse
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
benennt
Kreis
Kreis
Vereine
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
Kreis
bilden
wählen
wählen
Kassenprüfer
Verbandstag
benennt
Kreis
wählt
wählen
Vereine
wählen
Vereine
wählen
Vereine
wählen
55
Vorstand, Präsidium und
erweitertes Präsidium des WTV
Präsidium
Präsident
Vorstand
erweitertes
Präsidium
+
Vizepräsident
Bezirksvorsitzender
Ostwestfalen-Lippe
Vizepräsident
Finanzen
Bezirksvorsitzender
Münsterland
Vizepräsident
Sportkoordination
Bezirksvorsitzender
Ruhr-Lippe
Vizepräsident
Sport
Bezirksvorsitzender
Südwestfalen
(nach § 26 BGB)
Vizepräsident
Jugend
Vizepräsident
Sportentwicklung
/ Breitensport
56
Organe, Gremien und Ausschüsse des WTV
Organe laut Satzung
WTV-Ausschüsse / Kommissionen
Verbandstag
Sportausschuss
Sportentwicklungsund Breitensportausschuss
Präsidium
Haushalts- und
Finanzausschuss
Jugendausschuss
Vorstand gemäß
§ 26 BGB
Rechtskommission
Medienausschuss
erweitertes
Präsidium
Verbandsjugendtag
Bezirks-Ausschüsse / Gremien
Sportausschuss
Jugendausschuss
Breitensportausschuss
57
Bezeichnung des Gremiums
Zusammensetzung
Mandat
Wer sitzt in diesem
Wie kommt das
Gremium / Ausschuss / Gremium zustande,
dieser Kommission?
welche Personen
Wer leitet das
kommen wie in das
Gremium / den
Gremium
Ausschuss / die
(Nominierung,
Kommission?
Berufung, Wahl, etc.)?
Aufgaben
Kompetenzen
Was sind die Aufgaben
des Gremiums, wofür
ist es zuständig?
(Wofür nicht?)
Welche Kompetenzen
hat das Gremium? Was
und in welchem
Umfang darf es alleine
entscheiden, für
welche Entscheidungen
braucht es eine
Absegnung?
Tagungsintervall: Wie oft kommt das Gremium zum Tagen zusammen?
58
Strukturanalyse
Anmerkungen zur aktuellen Struktur
 Hohe Uneinheitlichkeit bei den Kreisen und Bezirken in vielen
Bereichen (Größe, Gebühren, Finanzen / Etat, personelle
Strukturen, Wettspielregelungen…)
 Unterschiedliche Vertretungsstrukturen in den Kreisen (z.T.
wählen die Vereine den Kreisvorstand, zum Teil wird der
Kreisvorstand vom Bezirk gewählt bzw. festgelegt)
 Hohe Anzahl an ehrenamtlichen Funktionsträgern für alle
Ebenen wird benötigt
 Rechte und Pflichten sowie Aufgaben und Kompetenzen der
regionalen Gliederungen sind nicht explizit geregelt
 führt zu unterschiedlichen Organisationsstrukturen und
Regelungen in den Regionen
 führt zu Unklarheiten bei den Vereinen bzgl. der
Ansprechpartner
 erschwert die Verbandssteuerung über die regionalen
Gliederungen
59
Strukturanalyse
Anmerkungen zur aktuellen Struktur
 Ausschüsse bzw. Gremien des Verbandes werden in der
Satzung nicht beschrieben; entsprechend unterschiedliche
Zusammensetzungen, Größen, unklare Rollen und Aufgaben
der Verbandsgremien
 Rechte und Pflichten der Untergliederungen vor allem im
steuerrechtlichen Bereich sind nicht geregelt  erhebliches
Haftungsrisiko für den Vorstand nach § 26 BGB
60
Weiteres Vorgehen
Strukturkonzept
Vorüberlegungen für die neue Struktur:
- Rahmenbedingungen für ein zukünftiges Strukturmodell
- Fragestellungen für ein zukünftiges Strukturmodell
- Entwicklung möglicher Modelle
61
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
62

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