Krisenbewältigung durch vorinsolvenzliche

Report
Krisenbewältigung durch
vorinsolvenzliche Restrukturierung
und Sanierung
Häufiger Verlauf von Sanierungsbemühungen
Strategische
Krise
Erfolgskrise
Liquiditätskrise
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ESUG
Insolvenzantrag
Verwertung der Sicherheiten
Realisierung des max.
wirtschaftlichen Schadens
• Arbeitsplatzvernichtung
Grundsätzliche Herangehensweise
 Schnellanalyse vor Ort zur Bestimmung des „Krisengrades“
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GuV(BWAs); Bilanzen,Liquiditätsentwicklung,Opos,(Planungen)
Check drohender Risiken (FA,KK,AN); Minenfeld sichten
Informationsgewinnung aus 1. Hand (Kreditinstitute,Betriebsrat (AN), Markt,
Lieferanten, andere beauftragte Berater (StB./WPs)
freie Vermögensgegenstände
Status über juristische Auseinandersetzung
 Konzentration auf das Wesentliche und Machbare
Zunächst in sehr kurzer Zeit die kritischen Erfolgsfaktoren identifizieren, um das
Unternehmen zu stabilisieren (incl. informellen System)
 Geschwindigkeit geht vor 100% Genauigkeit
 Identifizierung der tatsächlichen Entscheidungsstrukturen des Unternehmens
 Klärung der Beratungsfähigkeit des Unternehmens
Grundsätzliche Herangehensweise
 Entwicklung eines „roten Handlungsfadens“ zur Restrukturierung
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Bewertung der Szenarien (Sanierung – außergerichtliche Einigung-ESUG
pre packaged Insolvenzplan-übertragene Sanierung)
 Interdisziplinärer Ansatz
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Schweren Unternehmenskrisen kann man nur entgegnen, wenn man
rechtzeitig interdisziplinär (kaufmännisch und juristisch) die Krisenbewältigung
angeht.
 Konsequentes Vorantreiben der Restrukturierung im und mit dem Unternehmen.
(Optional Übernahme einer Organstellung)
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Blickrichtung nach vorne
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Den Beteiligten im Unternehmen Angst vor Veränderung nehmen
 Offenheit und Klarheit bei allen Beteiligten vorleben und einfordern
 Unternehmer/Geschäftsführer u.U. aus der „Schusslinie“ nehmen bis hin zu
Treuhandmodellen
 Prüfung der Notwendigkeit von Investoren und rechtzeitige Kontaktaufnahme
Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
Die Beteiligten:
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Unternehmer/Geschäftsführer
„Die“ Kreditinstitute
Mitarbeiter/Betriebsrat
Lieferanten und Kunden
Familie/Berater der Familie
Gesellschafter
Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
Unternehmer/Geschäftsführer
• Sehr häufig in Krisensituationen vom Rest des Unternehmens isoliert und
teilweise auch desillusioniert
Führt zu sehr eingeschränkten Kommunikation zum Unternehmen
wenig Vertrauen in Besserung („alle“ sind gegen mich)
• Subjektive Verbündete/Vertraute-langjährige Berater der Familie(Juristen
oder Steuerberater), Familie und Leiter der FiBu
• Subjektive „Feinde“-Banken, Betriebsrat und häufig auch der Vertrieb
• Gefühltes existentielles Versagen, Angst vor privaten Konsequenzen
• In Einzelfällen auch Realitätsverlust oder verminderte Urteilsfähigkeit und
damit das Risiko falscher Entscheidungsfindung
• Einbinden in den Prozess, Berücksichtigung der privaten finanziellen
Konsequenzen. Im Einzelfall muss der Unternehmer neutralisiert werden.
Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
„Die Kreditinstitute“
• Das Verhältnis Bank-Unternehmer ist in der Krisensituation stark belastet,
ehemals vorhandenes Vertrauen aufgebraucht. Prognostizierte wirtschaftliche
Besserung haben sich nicht eingestellt, Zusagen wurden nicht eingehalten.
• Die Übergabe der Verantwortlichkeit von dem Firmenkundenbetreuer zur
Spezialabteilung geschieht meistens kommentarlos und damit für das
Unternehmen nicht nachvollziehbar.
• Obwohl die Banker den gestiegenen Informationsbedarf deutlich machen, wird
dem nur selten entsprochen.
• So entsteht mit der Zeit ein hohes Vertrauensdefizit, welches auch die
persönliche Beziehung zwischen Bank und Unternehmer/GF belastet.
• Die einmalige Chance, dem Aufzeigen aller „Leichen“ zu Beginn eines
Restrukturierungsprozesses wird häufig nicht genutzt.
Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
Mitarbeiter/Betriebsrat
• Aufgrund des eigenen Erlebens der Unternehmenssituation ist die Krise
bekannt. In Ermangelung an Informationen wird heftig spekuliert und
interpretiert.
• Je nach Führungsstil des Unternehmens reicht der Beziehungsbogen von
angespannt bis zur offenen Konfrontation
• Vorherrschendes Gefühl ist Angst bis hin zur Wut
Lieferanten und Kunden
• Sofern die Leistungsfähigkeit des Unternehemns noch nicht eingeschränkt ist,
sind die Kunden meistens neutral, da nicht betroffen.
• Vereinzelnd sind jedoch Lieferantenbeziehung durch eine
schleppende/stockende Zahlungsmoral belastet.
Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale
Familie/Berater der Familie
• Häufig belastet die Unternehmenskrise auch den Familienfrieden, so dass
dieser Kreis unsichtbar für das Unternehmen über Handlungsalternativen bzw.
Lösungsvorschläge diskutiert.
Gesellschafter
• Sofern es sich nicht um ein Familienunternehmen handelt, sind „fremde“
Die Komplexität
Die Person
Unternehmer/Geschäftsführer
Emotionale Situation
bei den (mächtigen)Beteiligten
(GF/Banken/Betriebsrat/
Familie/Berater/Gesellschafter)
„Die Kreditinstitute“
Liquiditätsdruck; fresh
money“ (M&A-Prozess
Einbindung Betriebsrat/
Mitarbeiter
Kunden
Und Lieferanten
Juristische Enthaftung
Unternehmer/Geschäftsführer/
Unternehmen
Konsequente Umsetzung der Maßnahmen
Im und mit dem Unternehmen.
Präzises Controlling und Reporting
Die Rolle der externen Sanierungsberater
• Hat primär die Aufgabe, die komplexe Lage zu managen und muss daher alle
Teilaspekte sehr gut beurteilen können.
• Sofern es sich um ein Sanierungsteam handelt,muss einer die Funktion des
„Häuptlings“ (CRO) übernehmen und spürbar Verantwortung übernehmen, um das
Unternehmen und die Beteiligten auf den neuen Kurs zu führen.
• Wichtig hierbei ist, dass sich das Team nur der Sache verpflichtet, eigene Meinungen
vertritt und so dauerhaft den Vorteil der entemotionalisierten Experten bewahren
kann.
• Die Entbindung aus der Verschwiegenheitspflicht gegenüber Kreditinstituten und
anderen Beratern ist mit Projektstart schriftlich zu vereinbaren.
• Der externe Sanierungsberater muss für das Unternehmen als Verstärkung
empfunden werden, er ist für die Projektzeit Teil des Unternehmens.
(Daher läuft er nach längerer Projektdauer auch Gefahr“betriebsblind“ zu werden
=>Notwendigkeit des unsichtbaren Sparringspartners)
• Die Rolle des externen Sanierungsberaters ist am besten mit der eines Lotsen oder auch
Co-Piloten zu beschreiben.
Rückgewinnung des Vertrauens
• Offenheit, Ehrlichkeit und interpretationsfreie Kommunikation bei allen Beteiligten
vorleben.
• Sobald alle relevante Informationen vorliegen die ungeschönte Situation
(meistens Bankenpräsentation) dokumentieren.
• Nutzung der einmaligen Chance zu Beginn der Unternehmenssanierung
alle Probleme zu thematisieren und damit offen zu legen.
• Pünktliches, präzises Reporting; sehr realistische Planungen
• Informieren, informieren, informieren
„fresh money“ in der Krise
• „fresh money“ von Kreditinstituten in der Regel nur auf Basis eines
Sanierungsgutachten (Standart IDW)
• Sofern freie Sicherheiten vorhanden sind
Factoring
Sale & lease back
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Neustrukturierung der Altrverbindlichkeiten durch Dritte
(Alt) Gesellschafter
M&A Prozess für Aufnahme neuer Gesellschafter (EK+FK)
Kfw-Mittel/Landesbürgschaften
Grundsätzlich sind juristische Problemstellungen zu beachten
Zeit als kritischer Erfolgsfaktor
• Wie Liquidität ist die Zeit als Ressource limitiert.
Ausgangsdatum
Insolvenzantragspflicht
zur Verfügung stehende Zeit
• Daher sind alle geplanten Maßnahmen auf deren Machbarkeit und Bezahlbarkeit
in der zur Verfügung stehenden Zeit hin zu prüfen.
• Maßnahmen, die diesen Anforderungen nicht entsprechen, sind äußerst kritisch
in Bezug auf deren Ressourcenbedarf zu überprüfen und deren Realisierung neu zu
entscheiden.
• Ergibt die Summe der ergebniswirksamen Beiträge im Zeitfenster keine Lösung,
so müssen umgehend alternative Szenarien entwickelt werden.
• Die Einzigen, die Zeitgeber sein können, sind die Banken, Lieferanten und
Mitarbeiter.
Notwendigkeit von Plan B
• Denke immer: Es kommt noch schlimmer !!
Unternehmerische
Sanierung
Außergerichtliche
Einigung(ESUG)
Planverfahren
Übertragene
Sanierung
Zerschlagung
• Für jede Krisenphase gibt es eine Lösung, allerdings mit zunehmendem
wirtschaftlichen Schaden.
• Nur durch die rechtzeitige proaktive Auseinandersetzung und Bewertung mit
dem schlechten Szenarios (Worst Case), bleibt das Heft des Handelns im
Unternehmen, da man eine vorbereitete „fall back“ Position bei negativen
Planabweichungen aus der Schublade ziehen kann.
• Weiterhin können sich durch die ernsthafte Diskussion und Bewertung der
• Alternativszenarien neue Lösungsmöglichkeiten ergeben.
Notwendigkeit von Plan B
• Auch wenn die zusätzlichen „Tools“ der Insolvenzordnung durchaus verlockend
sein können (z.B Insgeld, Deckelung Sozialplan,verkürzte Kündigungsfristen,
Abschüttelung von Altverbindlichkeiten, Sonderkündigungsrechte) , ist
die außergerichtliche Einigung zu bevorzugen.
Die Tatsache eines Insolvenzverfahrens kann sich sehr unterschiedlich
von Branche zu Branche auf das operative Geschäft auswirken.
Weiterhin kann die Person des Insolvenzverwalters nicht vorher
bestimmt werden, der jedoch für das Verfahren sehr bestimmend ist.
Es können „unwillkommene „ Dritte als mögliche Käufer auftreten.
• Sollte dennoch die Sanierung mittels ESUG/Insolvenzordnung gewählt werden,
so ist auch dieser Weg handwerklich sauber vorzubereiten (Liquidität,
Insgeldzeitraum), um die Fortführung des Unternehmens zu ermöglichen.

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