Ledelsesteam 2.0 Nye forsknings- og erfaringsbaserede veje til at

Report
LEDERSPARRINGSFORLØB 2013
FORLØBET – FORÅR 2013
1. møde, præsentation af egne opgaver,
sparring og kort teori/diskussionsoplæg
1.møde
Der arbejdes mellem møderne
med det aktuelle tema
2. møde
2. møde, status og sparring
på egne opgaver og relevant
teorioplæg
3. møde
3. møde, status og sparring
og diskussion om næste
skridt
FREKVENS OG FORM
•
3 grupper - 3 møder for hver gruppe
– Sorø, Kalundborg og Lejre
– Næstved og Roskilde
– Bornholm, Greve og Slagelse
•
•
Forskellige lokationer
Forskellige intervaller – 1 gruppe havde ca. 1 måned mellem hvert møde,
mens de to andre grupper havde en meget intensiv proces
•
Den åbne dialog, hvor temaerne kom op efter tur, med moderat styring fra
konsulenten
Teoretiske og tematiserede oplæg fra konsulenten med efterfølgende
refleksion om egen praksis
Fishbowl – konsulenten styrer dialogen stramt og starter som dialogpartner,
mens de andre deltagere lytter og noterer. Efter noget tid inddrages de i
dialogen
•
•
EKSEMPLER PÅ TEMAER/LEDELSESOPGAVER
• Ledelse efter organisationstilpasning
– Organisering
– Aftaler
– Tempo og fastholdelse
• Borgerservice og biblioteket under samme organisatoriske hat
– Hvordan får man som leder medarbejderne til at engagere sig efter
fusionen
• Fyringer
– Hvordan
– Og hvad gør det ved organisationen
EKSEMPLER PÅ TEMAER/LEDELSESOPGAVER
• Ledelseskompetencer
– Hvad forventer vi af lederne på de forskellige niveauer i organisationen
– Hvordan kommunikerer vi forventningerne
• Selvstyrende teams
• Opgør med plejer kulturen og den passive modstand
• Lederens/ledergruppens opgave med at sætte retning og give plads
til selvledelse
• Familemetaforen
– Fx medarbejdere, der kender hinanden på kryds og tværs, både privat og
professionelt
– Hvordan håndteres det og er der specielle hensyn der skal tages
• Ledelse gennem andre
FÆLLES TRÆK
• Virksomhedskultur
– Hvordan kan man som ledelse/ledergruppe
arbejde med succesrig implementering af det
nye
• Etablering af ledergruppen – både strukturelt
og praktisk, men også i forhold til tillid og
fælles værdier
• Rammesætning og forventningsafstemning
med hhv teams uden formel leder og med
formel leder
• Sætte kurs/retning og navigere inden for den
UDVIKLINGSKONSULENTERNES MODEL FOR FORANDRINGSLEDELSE
1) SKAB FUNDAMENTET FOR
FORANDRINGEN
2) FÅ FORANDRINGEN TIL AT SKE
3) FASTHOLD
FORANDRINGEN
• Forstå forandringsbehovet
Ingen forandring uden en brændende
platform eller en stærk vision. Hvorfor
er der brug for forandring? Hvad er
mulighederne? Hvad er konsekvenserne,
hvis der ingen forandring sker?
• Opbyg den bærende koalition
De, der skal drive forandringen, skal have
et stærkt fælles ejerskab og
sammenhold. Har den bærende koalition
evnen til at bære det nye frem?
• Skab kræfter til at gennemføre
forandringen
Interne og eksterne ressourcer
involveres i at planlægge forandringen.
Inddrag de kulturbærende mellemledere
og medarbejdere så tidligt som muligt.
• Kommuniker det strategisk vigtige
Gør forandringen vigtig og nær-værende.
Dramatiser. Hvad skal diskuteres? Hvad
står ikke til diskussion? Tænk tovejs
kommunikation fra starten - information
virker ikke.
• Skab fremtiden
Se mulighederne. Væk innovations-kraften! Hvor gode kan vi
blive, hvis vi virkelig gir’ den gas? Gør det gennem netværk og
involver eksterne ressourcer, der kan se det, I ikke selv kan se
• Få et billede af det som er og det, der skal forandres
Skab et billede af organisationen i den større sammenhæng.
Hvilke ressourcer har vi? Hvor er de svage punkter? Hvad er de
ydre realiteter? Hvor er det konkret, der er brug for forandring?
Hvad mener interessenterne?
• Involver & ansvarliggør
Forandring sker kun, hvis mellemlederne og medarbejderne
vil det! Gør så mange som muligt til aktører i
forandringsprocessen så tidligt som muligt. Udvikl de nye
kompetencer gennem konkrete opgaver og udviklingsprojekter,
der understøtter forandringen.
• Planlæg forandringen – og hold mulighederne åbne
En klar og dynamisk forandringsplan er med til at fastholde fokus
og moment. Byg vingerne, mens I flyver, frem for at vente på
det perfekte. Afliv de unødvendige projekter, og hold fokus på
driften i kerneorganisationen, mens forandringen tager form.
• Kommuniker det konkrete
Få kommunikationsplanen med. Kommuniker det, der er sket,
og det der skal ske. Hold fast i de vigtige budskaber – igen og
igen.
• Hold fingeren på pulsen
Løbende evaluering af
forandringsprocessen. Hvordan
skrider planen frem? Hvilke resultater
har vi nået? Mål, lær og tilpas
forandringsplanen.
• Få organisationen på plads
Få opgaver, organisering og
processer på plads så hurtigt som
muligt for at skabe arbejdsro og
resultater. Er der styr på, hvem der
skal lede hvad?
• Sørg for direkte feedback
Sørg for, at ledere og medarbejdere
får feedback på deres adfærd og
præstationer i det nye. Forstærk det
der virker og tag afsked med det
ubrugelige.
• Høst gevinsterne og fejr
succeserne
Høst og kommuniker de synlige
resultater, så folk oplever, at der sker
noget. Hold fast i det seje træk.
INGEN FORANDRING UDEN UDVIKLING AF DE MENNESKELIGE RESSOURCER
• Bak op om aktørorienteringen – og udvikl de faglige, personlige og sociale kompetencer, der skal til for at lykkes i det nye: Hvad er det
nye toplederne skal mestre? Mellemlederne? Medarbejderne? Gør det gennem fokuseret kompetenceudvikling og coaching. Drop illusionen om
et quick fix: Giv tid, rum og opbakning til at lære det nye.
• Håndter den psykologiske dimension: Opbyg overgangsrum mellem det gamle og det nye, hvor det svære kan blive bearbejdet. Skab
mening i galskaben. Brug modstanden og konflikterne som katalysator for udviklingen. Giv plads til begejstringen.
FÆLLES TRÆK - LEDEREN SOM
MENINGSSKABER
Lederen, uanset niveau, er den ”lokale tolk”.
Lederens rolle er at skabe mening, dvs. at kunne besvare spørgsmålene:
1. HVORHEN? Hvad er det for mål, vi skal arbejde for at nå? Hvordan ser det ud, når vi
er der?
2. HVORFOR? Hvordan hænger det nye initiativ sammen med vores strategi? Hvorfor
er forandringen vigtig? Hvad opnår vi ved at gøre det? Hvad er konsekvenserne,
hvis vi ikke gør det?
3. HVORDAN? Hvad er de konkrete initiativer/aktiviteter, der skal sættes i gang?
Disse spørgsmål skal altid kunne besvares. Forbered svarene, inden du møder
medarbejderne. Og vær sikker på, at alle har forstået dem. Gentag, gentag, gentag …
•
Hvis du ikke oprigtigt kan forklare HVORHEN, HVORFOR OG HVORDAN hvordan
skal medarbejderne så nogen siden kunne finde meningen?
EX. PÅ TEMA: LEDELSE ER OFTE DEN ØMME
TÅ
Vi kan ikke arbejde uden ledelse
Der finder altid ledelse sted i teamet/gruppen (bevidst eller ubevidst)
Ledelse handler om at tage stilling til, hvordan følgende ledelsesfunktioner
varetages:
1.
2.
3.
4.
5.
KURS, dvs. hvilke opgaver skal vi arbejde med og hvad er målet?
KOORDINERING: Arbejdsdeling og koordinering: Hvem gør hvad? Hvordan koordinerer vi
undervejs? Hvilke andre grupper skal høres/informeres
ENGAGEMENTET
BESLUTNINGSTAGNING: Sikre, at der bliver taget tydelige og holdbare beslutninger
ERFARINGSLÆRING
Eller:
RETNING – RAMMER – RÅDERUM - RELATIONER
9
Transitioner mellem hierarkiske
ledelsesniveauer kræver både tillæring
og aflæring af specifikke færdigheder,
prioriteringer og værdier
Ex. på temaer
Hvad der er effektiv ledelse
afhænger, af hvad der skal
ledes!
4
3
2
Ledelse og ledere skal produceres gennem
en sammenhængende og målrettet kæde
af aktiviteter!
1
REFLEKSIONER FRA KONSULENTEN
•
Interval – der skal være tid mellem møderne
–
–
•
•
Matchning er vigtig
Fortrolighed
–
–
•
Rummet
Temaerne
Evnen til at sparre
–
–
–
–
•
Der skal være ordentlig tid mellem de møderne
Tid til refleksion, handling og afprøvning
Væk fra mig selv
Ikke stille svar
Nysgerrig
Modig
Reelle udfordringer
–
–
Det fungerer bedst når der er tale om reelle udfordringer
Det stiller krav til deltagerne om at byde ind og sætte sig selv i og på spil
IDEER TIL ROSKILDE BIBLIOTEKERNE OM
FREMTIDIGE INDSATSER
•
Sparringsmøder af forpligtende karakter som disse. Der anbefales både
styrede møder men også mindre styrede møder. Fx en kombination, hvor
nogle møder er styret og andre ikke
– Også forslag om, at man kunne uddanne konsulenter fra Roskilde bibliotekerne til
at varetage facillitator rollen over tid
• Tematiserede sparringsrum; fx. Teamledelse, forandringsledelse
•
•
•
•
•
Temadage om ledelsesfokus med fri tilmelding for alle ledere.
Førlederuddannelse – dog en udfordring for nogle af de mindre biblioteker,
hvor det er svært at afsætte en ressource i længere perioder
Styret jobrotation for indirekte at uddanne egne medarbejdere
Ledernetværk a la LIR for næste niveau
Temadage, hvor biblioteksverdenen bliver udfordret på ledelsesforståelse,
gerne med indspark fra ledere fra andre brancher

similar documents