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Report
Gestão de
Projetos
STA 04046
UFF – 2013 – 1 semestre
Prof. Jose Carlos Abreu
Boa Noite !
Nossas Aulas
Teoria, Conceito, Fundamento
Exemplo
Exercícios
Boa Noite !
Nosso Material
Apostila
Slides
Calculadora Financeira
Sistema de Notas
e Aprovação
Prova P1 = 30% da nota
Prova P2 = 40% da nota
Trabalhos = 30% da nota
Total = 100% da nota
Prova VS = reposição de nota
Data da P1 = 13 de junho
Data da P2 = 25 de julho
Data da VS = 8 de agosto
Bibliografia
Gestão e Projetos, As melhores práticas – 2ª edição –
Harold Kerzner – Editora Bookman
Administração de Projetos, Uma abordagem gerencial – 4ª
edição – Jack Meredith / Samuel Mantel – LTC editora
Manual Pratico para Planejamento de Projeto – 4ª edição –
Ricardo Vargas – Editora BrasPort
Aula 1, 2, 3, 4, 5......
INTRODUÇÃO
Gestão e Administração de Projetos
GESTAO de PROJETOS
Contexto de projetos
Estruturas Organizacionais
Ciclo de vida, fase e grupos de projetos
Áreas de conhecimento em projetos
Plano de projeto
Project Finance
Analise do Valor Agregado
Pert, CPM, PMI, PMBOK
Aula 1
O que é um Projeto ?
O que é um Projeto?
 Project Management Institute (PMI)
“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto,
serviço ou resultado único (novo).”
 International Standard Association (ISO-10006)
“Um processo.... consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
O que é um Projeto?
Um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os
projetos e as operações diferem, principalmente, no fato
de que os projetos são temporários e exclusivos,
enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Google - Wikipédia
Construção das Pirâmides de Gizé
Objetivo: Garantir a continuação do ciclo vida e
morte dos faraós e perpetuar a glória do Egito.
Data aproximada: 2500 AC.
Time do projeto:
- Trabalhador braçal (entre 20.000 e 30.000,
selecionados pelos supervisores do Faraó);
- Supervisores;
- Arquitetos;
- Religiosos astrônomos.
Duração: 80 anos.
Obs.: A Grande Pirâmide manteve-se como a mais alta (147 m) estrutura feita pelo homem até a
construção da Torre Eiffel, em torno de 1900.
Fontes: National Geographic / Wikepedia
Exemplos de Projetos
O projeto
Dividir a companhia
entre dois sócios.
Quem esteve envolvido
Sérgio Bahdur, expresidente da Credicard.
O projeto
Desburocratizar uma
empresa de quase 8.000
funcionários e 12 milhões
de clientes.
Quem esteve envolvido
Manoel Amorim, ex-diretorgeral da Telefônica.
Revista EXAME
15/12/2005
Exemplos de Projetos
 Desenvolvimento de um novo
produto ou serviço.
 Reforma do salão de vendas.
 Ampliação do sistema de
gestão de pessoal.
 Abertura de uma Filial.
 O Show do “Roberto Carlos”.
 Um relatório de impacto ambiental.
“Projeto Inovação”
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Características de um Projeto
• Temporário
• Único
• Elaboração Progressiva
Fonte: PMI
Características de um Projeto
• Temporários, possuem um início e um fim
definidos.
• Planejados, executado e controlado.
• Entregam produtos, serviços ou resultados
exclusivos.
• Desenvolvidos em etapas e continuam por
incremento com uma elaboração progressiva.
• Realizados por pessoas.
• Com recursos limitados.
Fonte; mercado
O tamanho...
No mundo, estima-se um gasto anual de
trilhões de dólares em projetos.
Fonte: Prof. David G. Knichel, Webster University, EUA.
Trabalho Operacional ?
Processo de trabalho
cotidiano e repetitivo.
Projeto x Operação
Principais diferenças:
• Projeto - temporário e único. Busca atingir o objetivo para o
qual foi criado e então terminar.
• Operação – repetitiva e rotineira. Seu objetivo é manter o
funcionamento da área/negócio já existente. Não tem data
pré-definida para término.
Principais semelhanças:
• Os recursos são limitados;
• Devem ser planejados, executados e controlados.
No exterior...
Maiores Reclamações (Times e Gerente do Projeto):
• Estimativas frágeis e iniciais transformadas em objetivos
firmes;
• Membros do time constantemente retirados dos projetos;
• Time determinado pela disponibilidade e não pela
adequação.
PCI Global, 2004
Maiores Causas de Fracassos (Executivos):
• Prazos irreais (68%)
• Time de projeto inadequado (64%)
• Escopo pobremente definido (62%)
Info-Tech Research Group (EUA, GB, Canadá), 2005
Construção civil tem projetos
de R$ 500 bilhões
São Paulo - A construção civil promete ser o grande motor da
economia brasileira nos próximos cinco anos. De olho nas
obras da Copa do Mundo, no programa habitacional “Minha
Casa, Minha Vida” e num ambicioso plano de investimento das
estatais Petrobras e Eletrobrás, o setor já faz planos para
iniciar um novo ciclo de crescimento, interrompido pela crise
mundial no segundo semestre do ano passado. O otimismo
tem base nos números bilionários dos projetos, que chegam
perto de R$ 500 bilhões.
15/06/2009 - 08:00
Como podemos nos beneficiar ao
utilizarmos as melhores práticas?
15/06/2009
Como surge um projeto?
“Algo” mudou
Preciso agir!
Preciso me adequar!
A mudança é realizada
através de projeto(s).
Fontes de Mudanças
Sociedade,
Governo, Legislativo ...
Progresso
Tecnológico
Clientes
Organizações
Concorrência
Problemas
Decisões
Gerenciais
Fases de um Projeto
O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um
modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos,
como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal
envolvido na sua execução;
• O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho
do projeto até o momento;
• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre
as fases, chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começase a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente
(entrega e revisão dos produtos);
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
• A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é
decrescente à medida que a fase avança;
• Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos,
sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.
Partes envolvidas no projeto (stakeholders)
São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no
projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou
negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o
mesmo. Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização
que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o
sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que
provê os recursos financeiros para o projeto).
Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores,
fornecedores, agências governamentais, comunidades afetadas
pelo projeto e a sociedade em geral.
É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no
projeto, identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre
elas. Uma orientação geral é resolver as diferenças entre as
partes favorecendo o cliente.
Gestão ou Gerência
de projetos
Gestão de projetos
Gestão de projetos, gerenciamento de projetos
ou ainda administração de projetos é a área da
administração aplicada de conhecimentos,
habilidades e técnicas na elaboração de
atividades relacionadas para atingir um conjunto
de objetivos pré-definidos, num certo prazo,
com um certo custo e qualidade, através da
mobilização de recursos técnicos e humanos.
As Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser
executados e entregues sob determinadas
variáveisou restrições. As variáveis principais
também podem ser denominadas como
tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta
adquirir controle sobre três variáveis:
• Tempo
• Custo
• Escopo
As Variáveis
Isto é conhecido também como "triângulo da
gerência de projeto", ou "triângulo de restrições"
onde cada lado representa uma variável. Um
lado do triângulo não pode ser mudado sem
impactar no outro.
Tempo
O tempo requerido para terminar os
componentes do projeto é normalmente
alterado quando se pretende baixar o tempo
para execução de cada tarefa que contribui
diretamente à conclusão de cada
componente. Ao executar tarefas usando a
gerência de projeto, é importante dividir o
trabalho em diversas partes menores, de
modo que seja fácil a definição das
condições de criticidade e de folgas.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto
depende de diversas condições iniciais
disponíveis para o desenvolvimento de cada
projeto tais como: taxas labor, taxas
materiais, gerência de risco, planta (edifícios,
máquinas, etc), equipamentos e lucro.
Escopo
São as exigências especificadas para o
resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o
que não se pretende realizar.
A qualidade do produto final pode ser tratada
como um componente do escopo.
Normalmente a quantidade de tempo
empregada em cada tarefa é determinante
para a qualidade total do projeto.
Essas TRES variáveis podem ser dadas por
clientes externos ou internos. A definição dos
valores das variáveis remanescentes fica a
cargo do gerente do projeto, idealmente baseada
em sólidas técnicas de estimativa.
Os resultados finais devem ser acordados em
um processo de negociação entre a gerência do
projeto e o cliente. Geralmente, os valores em
termos de tempo, custo, qualidade e escopo são
definidos por contrato.
Escritório de Projetos
(Project Management Office - PMO)
 O Escritório de Projetos ou Project Management Office
(PMO) é uma unidade da organização responsável pela
qualidade e/ou informações relativas ao(s) projeto(s) sob
seu “domínio”.
 As funções de um PMO dependem dos seus objetivos.
 As funções mínimas são de relato do progresso dos
projetos aos executivos e demais interessados.
Fonte:
Benchmarking PMI,
Brasil, 2008
Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
 Qual o grau de alinhamento estratégico dos projetos?
 Estamos usando os métodos e as ferramentas adequadas?
 Estamos usando os sistemas adequados?
 Como está a capacitação dos nossos recursos humanos?
 Estamos com um nível de maturidade compatível com o mercado?
 Quanto efetivo estão os projetos em nossa empresa?
 Quais os desvios existentes e como podemos melhorar?
 Quais nossos pontos positivos e negativos?
MMGP
NÍVEL 5 - Otimizado
NÍVEL 4 - Gerenciado
NÍVEL 3 - Padronizado
Alinhamento c/ Negócios
Relacionamentos Humanos
Estrutura Organizacional
NÍVEL 2 - Conhecido
NÍVEL 1 - Inicial
Informatização
Metodologia
Conhecimentos GP
www.maturityresearch.com
DIMENSÕES
NÍVEL DE MATURIDADE
(Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos)
Resultados – MMGP (2008)
 Participantes da pesquisa = 249.
 Resultado médio = 2,66 (Nível 2).
 A maioria (45%) das organizações está no Nível 2.
 32 organizações (12,9%) atingiram os níveis 4 ou 5.
 Dessas, 8 estão localizadas no Rio de Janeiro, 7 em São
Paulo e 5 em Minas Gerais.
Áreas de Especialização
Time do Projeto
Fonte: PMBok, 2004
Gerente de Projeto
Habilidades Básicas
Desenvolvimento
de Equipes
Relacionamento
Comunicação
Flexibilidade
Tomada de
Decisões
Liderança
Solução de
problemas
Fonte: www.opm.gov
Project Management Institute
PMI
Project Management Institute
Gerenciamento
de Projetos (PMI)
Project Management Institute (PMI)
 Mais de 260.000 membros (eram cerca de 50.000
em 1999), em cerca de 170 países.
 Define padrões (Gerenciamento de Projeto,
Programa, Portfólio, Organizacional, etc), conduz
pesquisas,
provê
educação,
certificação
profissional (Project Management Professional PMP,
etc).
www.pmi.org
“Preocupadas com Projetos”
 Alguns dos membros do Conselho Consultivo
do Project Management Institute (PMI), EUA:
Bank of America, Boeing, Boston University,
IBM, NASA, Nokia, Pricewaterhouse, SAP,
Siemens e etc.
Tipos de Processos em Projetos
Conjunto de ações inter-relacionadas realizadas para se
obter um conjunto especificado de produtos, serviços ou
resultados:
 Processos de Gerenciamento de Projeto - necessários
para descrever e organizar o trabalho do projeto
(obs: são comuns a quase todos os projetos e
independentes da área do produto/serviço);
 Processos Orientados ao Produto - necessários para
criar/realizar o produto/serviço. Esses processos dependem
do tipo de produto/serviço.
Processos de Gerenciamento de Projetos
 O PMI cita 42 processos ou boas práticas, no seu PMBoK.
 As 42 práticas (ou processos) foram separadas em 5 grupos.
 “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a sua
correta aplicação, pode aumentar as chances de sucesso em uma
ampla série de projetos diferentes, na maioria dos casos.
 A gerência de um dado projeto é feita através do uso ou aplicação
dessas práticas.
 Uma boa prática, não obrigatoriamente será aplicada em todos os
projetos. O grau de rigor da aplicação também depende do projeto.
“Caixa de Práticas
do Gerente de Projetos”
1- Organizadas por
Áreas de Conhecimento:
escopo, tempo, custo,
qualidade, risco, RH, etc.
42
“Práticas”
de Ger. de
Projetos
2- Organizadas por
Grupos de Processos:
Iniciação, Planejamento,
Execução, etc.
Gerenciamento segundo o PMI
Visão 1: As 9 “Áreas de Conhecimento”
do Gerenciamento de Projetos
Comunicação
Aquisições
Escopo
Riscos
Recursos
Humanos
Integração
Tempo
Qualidade
Custo
Processos do PMI
por Área de Conhecimento
Escopo
Coletar
requerimentos
Definir Escopo
Criar a EAP
Verificação do
Escopo
Controle do
Escopo
Rec. Humanos
Planejamento de
Recursos
Humanos
Tempo
Definição da
Atividade
Seqüenciamento de
atividades
Estimativa de
recursos da
atividade
Estimativa de
duração da
atividade
Desenvolvimento
do cronograma
Controle do
Cronograma
Contratar ou
alocar a equipe do
projeto
Custos
Desenvolver a
equipe do projeto
Estimativa de
Custos
Gerenciar a
equipe do projeto
Orçamentação
Qualidade
Integração
Desenvolver o
Termo de Abertura
Desenvolver o Plano
de Gerenciamento
do Projeto
Orientar e
Gerenciar a
execução do Projeto
Realizar a Garantia
da Qualidade
Realizar o Controle
da Qualidade
Identificar Interessados
Planejamento das
comunicações
Distribuição das
informações
Relatório de
desempenho
Riscos
Monitorar e
Controlar o
trabalho do projeto
Planejamento do
gerenciamento de
riscos
Realizar o Controle
Integrado de
Mudanças
Identificação de
Riscos
Encerrar o projeto
ou fase
Controle de Custos
Planejamento da
Qualidade
Comunicação
Análise Qualitativa
de Riscos
Análise Quantitativa
de Riscos
Planejamento de
Respostas a Riscos
Monitoramento e
controle de riscos
Gerenciar expectativas
dos interessados
Aquisições
Planejar aquisições
Conduzir aquisições
Administração das
aquisições
Encerramento das
aquisições
Gerenciamento segundo o PMI
Visão 2: “Grupos de Processos” de
Gerenciamento de Projeto
(PMBok,PMI
Figura 3-2)
Fonte:
Definição dos Grupos de Processos
 Iniciação: Documentar as motivações, os objetivos e a
descrição do produto, serviço ou solução que irá atender a
esses requerimentos. Autorizar o projeto ou uma fase do
projeto.
Definição dos Grupos de Processos
 Planejamento: define e refina o rumo das ações requeridas
para se atingir os objetivos e o escopo previstos para o
projeto.
Definição dos Grupos de Processos
 Execução: Integra pessoal e outros recursos para execução
do previsto no plano do projeto. Executar as tarefas definidas
no plano do projeto.
Definição dos Grupos de Processos
 Monitoração e Controle: Regularmente, medir e monitorar o
progresso do projeto para identificar variâncias em relação ao
planejado de modo que ações corretivas possam ser
aplicadas
quando
necessário.
Assegurar
que
os
produtos/resultados (“estregas”) do projeto estão em
conformidade com o padrão de qualidade
Definição dos Grupos de Processos
 Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e direciona o projeto (ou fase) para um fim
organizado.
Project Management Institute
• O Project Management Institute (PMI) é
uma instituição internacional sem fins
lucrativos que associa profissionais de
Gestão de Projetos. No início de 2011 já
era considerada a maior associação do
gênero no mundo, uma vez que integra
mais de 260.000 membros em cerca de
170 países.
Project Management Institute
O escritório central localiza-se em Newtown Square,
na periferia da cidade da Filadélfia, em Pensilvânia
(Estados Unidos). Seus principias objetivos são:
• Formular padrões profissionais de gestão de
projetos;
• Gerar conhecimento por intermédio da
investigação;
• Promover a gestão de projetos como profissão
através de seus programas de certificação.
História do PMI
• O PMI foi fundado em 1969 por cinco
voluntários. Seu primeiro seminário se
realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual
participaram mais de oitenta pessoas.
• Na década de 70 se realizou o primeiro
capítulo, o que permitiu realizar fora dos
Estados Unidos o primeiro seminário.
História do PMI
• No término de 1970, quase 2.000 membros
formavam parte da organização.
• Na década de 80 se realizou a primeira
avaliação para a certificação como
profissional em gestão de projetos (PMP por
sua sigla em inglês); além disto, se implantou
um código de ética para a profissão.
História do PMI - PMBOK
• No começo dos anos 90 foi publicada a
primeira edição do Guia do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), o qual se
converteu no pilar básico para a gestão e
direção de projetos.
• Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais
de 40.000 pessoas na qualidade de membros
ativos, 10.000 PMP certificados e quase
300.000 cópias vendidas do PMBOK.
História do PMI
• Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o
maior defensor mundial da profissão de
gerenciamento de projetos. O PMI conta com
mais de 350.000 associados – em mais de
160 países.
• Todos os principais setores estão
representados, inclusive tecnologia da
informação, defesa e aeroespacial, serviços
financeiros, telecomunicações, engenharia e
construção, agências governamentais,
seguro, saúde e muitos outros.
Project Management Body of
Knowledge - PMBOK
• O guia Project Management Body of Knowledge,
também conhecido como PMBOK é um livro que
apresenta um conjunto de práticas em Gestão de
Projetos publicado pelo PMI e constitui a base do
conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI.
• A 5a Edição (2013) é o documento resultante do
trabalho atual realizado pelo PMI (PMI Product 00101388701/ISBN13 - 9781935589679).
Trabalho 1 para casa
• Elaborar com no maximo 8 paginas um artigo que
explique para uma pessoa leiga os seguintes pontos;
• a) O que é um projeto ?
• b) O que é gestão de projetos ?
• c) Quais são as 3 variaveis principais na gestão de
projetos? O que significa cada uma?
Trabalho 2 para casa
Tema PMI;
• O que é o PMI ? O que é o PMBOK ?
• Para que serve ser credenciado pelo PMI?
• Como fazer para ser credenciado pelo PMI?
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS EM 7 PASSOS
1. Escolha e adote uma metodologia; Uma metodologia é um
processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que
serão utilizados no projeto.
2. Comunique-se; Quando falta comunicação, os boatos e outras
formas de ruídos tomam seu lugar.
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades; O “escopo
do projeto” é o QUE deve ser realizado.
4. Conheça os envolvidos e monte seu time; Todos os envolvidos
no projeto são os "stakeholders".
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS EM 7 PASSOS
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na
massa; A partir do escopo estimamos a duração de cada tarefa.
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo; Desenvolva uma lista de
fatores de risco e um plano para lidar com eles.
7. Formalize o início e o encerramento do projeto; O início do
projeto é um momento solene. É preciso tambem formalizar o
final para que fique claro que o projeto está concluído.
Reuniões
Como fazer uma reunião de
negócios bem SUCEDIDA
Reuniões
Três etapas de uma reunião:
1 – Planejamento (antes)
2 – Condução (durante)
3 – Acompanhamento (depois)
Planejamento
 Objetivo;
 Pauta/agenda;
 Participantes;
 Local, data e hora da reunião;
 Tempo estimado de duração;
 Quem conduzirá a reunião;
 Divulgação.
Condução

Reafirmar o objetivo da reunião, o que ela
deverá alcançar e do que deverá tratar (agenda);

Obter a participação de todos;

Tomada de decisões;
 Atribuição
de responsabilidades;

Construir o entendimento geral;

Resumo dos objetivos atingidos e pendências.
Acompanhamento

Confecção da ata;

Distribuição;

Registros;
 Acompanhamento
das decisões tomadas e
ações definidas na etapa “Condução”;
 Avaliação
da necessidade de nova reunião.
Estratégia, Tática
e Operações
ESTRATÉGIA
A estratégia é O OBJETIVO DE LONGO PRAZO.
Estratégia não define como vão fazer, ou quem vai executar.
Mintzberg a define como “A forma de pensar no futuro”. Ela é
definida pela mais alta gestão da empresa.
Exemplo
Ser a livraria com o maior volume de vendas a nível NACIONAL
TÁTICA
Trata da Mobilização dos recursos específicos em âmbito local,
visando atingir os objetivos de médio prazo.
A tática define o caminho, ferramentas e processos para se
cumprir a estratégia.
Exemplo;
Vamos abrir franquias de nossa livraria em todas as capitais dos
estados. Aliado a publicidade em mídias sociais e websites.
OPERAÇÃO
É na operação do seu negócio que vão ser definidos; quais os
profissionais necessários, os passos, a rotina de trabalho,
alocação de cada função. É o curto prazo. É o dia a dia.
A operação deve ter metas claras; a serem superadas e revistas;
numero de clientes, definição de mensagens promocionais,
criação de anúncios; o número de notícias semanais no website.
Exemplo;
Vamos fazer promoções aos fins de semana com descontos,
lanches e sorteios de brindes nas lojas (livrarias)
ESTRATÉGIA, TÁTICA E OPERAÇÃO
Resumindo
ESTRATÉGIA, TÁTICA E OPERAÇÃO
Estratégia, Tática e Operação se dispõem como uma pirâmide
(estratégia no topo) e numa gestão empresarial é muito
importante saber quando agir sobre cada um deles.
Uma estratégia errada não pode ser corrigida por tática e
operação bem executadas.
Uma vez tendo uma estratégia em que você confia, a tática e a
operação são os elementos a serem modificados mais
frequentemente, e, mais uma vez, não adianta mudar um quando
o problema é no outro.
Sabendo separar os elementos estratégicos, táticos e
operacionais, você vai ter muito mais clareza sobre o
desenvolvimento de seu negócio
APRENDENDO ESTRATÉGIA, TÁTICA E
OPERAÇÃO COM O FILME;
RESGATE DO SOLDADO RYAN
O filme O Resgate do Soldado Ryan,
lançado em 1998, dirigido por Steven
Spielberg e estrelado por Tom Hanks,
pode nos ensinar muito sobre a
importância de dominar estratégia, tática e
operação.
Além disso, as lições da analogia de
guerra nos mostram quando você deve
alterar sua operação, tática, ou estratégia.
APRENDENDO ESTRATÉGIA, TÁTICA E
OPERAÇÃO COM O FILME;
RESGATE DO SOLDADO RYAN
Trabalho 3 para casa;
Assistir ao filme; RESGATE DO SOLDADO RYAN
Explicar a diferença entre estratégia, tática e operação
Estratégia e Projetos
PENSANDO O FUTURO
DA EMPRESA
REALIZANDO O FUTURO
DA EMPRESA
Estratégias
Identificação
de Projetos
Planejamento
Estratégico
Seleção
de Projetos
Gestão Estratégica
Gestão do Portfólio de Projetos
Desdobramento da Estratégia
(Exemplo)
Mudança: saída do mercado de concorrente
importante no segmento do produto “MEGA”.
1
Objetivo Estratégico: obter maior participação no
mercado, de 15% para 25%, nos próximos 18 meses.
2
Programa “NOVO MEGA”
Investimento R$ 5 milhões.
3
Projeto (MKT/Vendas)
- Material de propaganda
- Ampliação dos distribuidores
- Propaganda no rádio e TV
- Comércio eletrônico via Site
Projeto (Produção)
- Compra de novas máquinas
- Obra ampliação da fábrica
Projeto (RH)
- Contratação de pessoal
- Treinamento
Influências e Competências
Organizacionais
Tipos de Estruturas Organizacionais
 Organização
Funcional
 Organização Matricial
 Organização “Projetizada”
Organização Funcional
• Organização com estrutura funcional: cada
funcionário tem um superior bem definido, e as
equipes são organizadas por funcionalidade
(ex. finanças, produção, etc) ou seguindo
estruturas internas da empresa
Organização Matricial
• Organização matricial: a estrutura matricial é
uma combinação das estruturas – funcional e
projetizada. Com isso pode assumir
características distintas que dependem
exclusivamente do grau de relevância que cada
extremo é considerado. Pode ser dividida em
estrutural matricial fraca, forte e balanceada.
Organização “Projetizada”
• Organização projetizada: a empresa é
organizada em departamentos, sendo que cada
um responde a um gerente de projeto. Algumas
áreas dão suporte a todos os projetos.
Estrutura Funcional
(Exemplo)
Presidente
Staff
Engenharia
Facilitador
do Projeto
E
E = Especialista.
Produção
E
Finanças
Marketing
E
E
Estrutura Matricial
(Exemplo)
CEO
Rec. Humanos
T. da Informação
Marketing
Vendas
Proj A
E
Ger. Projeto
E
E
E
E
E
Ger. Projeto
Proj. B
E = Especialista.
Estrutura “Projetizada”
(Exemplo)
Gerência Superior
Marketing & Vendas
Projetos
Ger. de Projetos 1
Finanças
Projeto A
Especialista A
Projeto B
Especialista B
Ger. de Projetos 2
Projeto C
Especialista C
Projeto X
Especialista D
Trabalho 4;
Como Gerenciar um projeto
Para fazer em casa. Apresentar na aula 5
Trabalho 4 para fazer em casa, ENTREGAR e apresentar na aula 5;
Os alunos poderão formar grupo de ate no máximo 5 alunos. Cada grupo terá
15 minutos para apresentar o trabalho “Como Gerenciar um Projeto”
O trabalho é preparar uma apresentação publica para um publico leigo;
Titulo do trabalho; “ Como Gerenciar um Projeto”
Tópicos a serem abordados na apresentação; O que é um projeto, as suas
características, as fases, as variáveis, o que é o PMO, PMBOK, grupos de
processo, estratégias, táticas, operações estruturas organizacionais, Estrutura
Analítica de Projetos (EAP) (em inglês, Work breakdown structure - WBS),
Abertura e Encerramento de projetos.
DEFINIÇÃO DE CONTROLE
DE PROJETO
• Um projeto é simplesmente uma proposta de
algo a ser feito.
• Em sentido amplo, um projeto pode ser definido
como uma serie de tarefas relacionadas
dirigidas a algum fim e que requeira um período
de tempo para serem realizadas.
DEFINIÇÃO DE CONTROLE
DE PROJETO
Administração de um Projeto
• pode ser definida como: O planejamento, a
direção e o controle de recursos (mão de obra,
equipamento e material) orientados de acordo
com normas técnicas, metas de custos e metas
de tempo estipuladas pelo projeto. É requerido
um programa para cumprir um Projeto.
DEFINIÇÃO DE CONTROLE
DE PROJETO
Controle de Projeto.
• É um conjunto de mecanismos de reportagem
que monitoram a evolução das atividades.
Estes mecanismos aferem se os custos reais
evoluem de acordo com os custos projetados,
se o tempo real de realização das tarefas esta
dentro dos padrões projetados, se as tarefas
executadas estão em conformidade com os
padrões técnicos e de qualidade estipulados…
Iniciação /
Planejamento
O que é uma entrega?

É qualquer produto, serviço ou resultado, ou suas partes, que devem ser
realizadas ou produzidas, obrigatoriamente, para conclusão do projeto ou
de parte dele.

É tangível, verificável e está sujeita à aprovação.
Exemplos de entrega: Estudo de viabilidade, manual do sistema, projeto
básico, especificação do módulo web, obra da sala, reunião de partida, etc.
O que é o Escopo de Projeto?
+ Entregas relativas ao
GP (exemplos):
Entrega 1
Planos, Relatórios,
Reuniões, etc.
Escopo do
Projeto
Entrega 2
Entrega 3
Entrega N
1-A soma dos produtos,
serviços e resultados a serem
fornecidos (“entregas”) pelo
projeto.
2- Descrição das características
e funções para cada entrega
(“escopo do produto”).
Entrega e Características
(Exemplo)
Item
1.1
Nome da
Entrega
Características
•
Relatório deve informar o valor
agregado, desvio de tempo, desvio
de custo, problemas e riscos.
•
Apresentado em formato PDF, letra
helvética, tamanho 12.
Relatório Mensal
O Termo de Abertura:
Finalidades Básicas
 Documentar as motivações, os objetivos e a
descrição do produto, serviço ou solução que irá
atender a esses requisitos;
 Autorizar formalmente o início de um projeto (ou
fase) e a organização responsável;
 Constituir-se como o documento base para o
planejamento do projeto.
Fluxo de “Nascimento” de um Projeto
(Exemplo de Projeto Interno)
3
1
Alocado o Ger.
do Projeto
Termo de
Abertura
2
4
GERENTE do
PROJETO
Plano de
Projeto
PROPONENTE
Aprovado e
Priorizado
DECISORES
 Proposta de Projeto através de um Termo de Abertura: sinaliza e define uma
necessidade (projeto) e apresenta as condições que a norteiam.
 Termo de Abertura (Proposta) deve ser aprovado/autorizado (recursos
comprometidos).
 Plano de Projeto – GP/equipe refina (detalha) o projeto autorizado.
O Termo de Abertura
Exemplo de Conteúdo
 Escopo: documentação das necessidades de negócio,
objetivos e requisitos.
 Custo/finanças: orçamento. Estudo de viabilidade técnica e
econômica.
 Tempo: cronograma de marcos.
 Premissas e restrições.
 Recursos Humanos.
 Etc.............
O conteúdo depende do contexto do projeto.
Restrições
São situações ou fatores reais (em um dado projeto) que limitam as
opções da equipe de gerenciamento do projeto.
Essas limitações afetam o desempenho (escopo, tempo, custo,
qualidade, risco, segurança, etc) do projeto.
Exemplos:
- Há disponibilidade de apenas duas equipes, até dezembro de
2009, para realização dos testes no produto (“você precisa de 5
equipes mas só deram 2, como conseqüência o cronograma será
estendido”).
- O treinamento deve ser nas instalações da empresa (“Mas você
sabe que essas salas tem mobiliário e acústica inadequados. A
qualidade do treinamento e a satisfação do usuário estão em risco”).
Premissas
São situações ou fatores, considerados por hipótese como sendo
verdadeiros ou certos, para fins de planejamento ou tomada de decisão.
Listar apenas as premissas que tem risco significativo de não se tornarem
realidade.
Exemplos:
- Para fins de orçamento considerou-se a paridade média dólar-real de
US$ 1,00 = R$ 2,30 até o final do projeto (31 dez 2010) (“Só Deus sabe”).
- O cliente disponibilizará até o dia 01 de março toda a infra-estrutura de
hardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação do
novo sistema (“Se o cliente atrasar, vai ter que se responsabilizar pelos
impactos. Dependemos do cliente e não temos controle sobre ele”);
- A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor
de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana (“da
última vez tivemos problemas de acesso, que geraram problemas”.
Dicas
 Conhecer a audiência e o propósito do Termo para moldar
adequadamente o seu conteúdo.
 Envolver e comprometer os interessados.
 Validar e documentar, com máxima precisão, os
requerimentos (escopo) do projeto.
 Alocar, o quanto antes, o gerente do projeto.
 O patrocinador (sponsor) deve ter influência ou poder sobre
todos os envolvidos diretamente no projeto.
O Plano do Projeto (Conteúdo)
Refinamento
Plano do Projeto (Elementos):
Termo de Abertura
Apresenta o projeto
em detalhe adequado
para tomada de decisão.
É a base para o Plano.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Declaração de Escopo e EAP
Cronograma
Orçamento
Plano de Risco
Plano de Recursos Humanos
Plano de Qualidade
Plano de Comunicação
Plano de Aquisições
Gestão de Mudanças
Declaração de Escopo
 Visa detalhar (e documentar) as entregas do projeto (vistas
inicialmente na Iniciação) de forma a possibilitar a criação /
execução das mesmas.
 São descritas as características ou funções que devem ser
incluídas no produto, serviço ou resultado (entrega), a ser
desenvolvido pelo projeto.
 É um dos documentos da linha de base (baseline) do projeto.
Utilizado como base para futuras decisões.
A Declaração de Escopo
A declaração do escopo detalhada do projeto pode incluir,
diretamente ou referenciando, informações como, por exemplo:
Objetivos do projeto.
Entregas/produtos do projeto.
Riscos iniciais definidos.
Descrição do escopo das
entregas/produtos.
Marcos do cronograma.
Critérios de aceitação das
entregas/produtos.
Estimativa de custos.
Limitação de fundos.
Organização inicial do projeto.
Restrições do projeto.
Premissas do projeto.
Exclusões de escopo.
Eventualmente
Estrutura Analítica do Projeto
EAP
Work breakdown structure
WBS
Estrutura analítica do projeto
• Em Gerencia de Projetos, uma Estrutura Analítica
de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown
structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição
do trabalho do projeto em partes manejáveis. É
estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais
geral para mais específica) orientada às entregas
(deliverables) que precisam ser feitas para completar
um projeto.
Estrutura analítica do projeto
• O objetivo de uma EAP é identificar elementos
terminais (os produtos, serviços e resultados a serem
feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base
para a maior parte do planejamento do projeto. A
ferramenta primária para descrever o escopo do
projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto
(EAP).
Estrutura analítica do projeto
• A Work Breakdown Structure é uma ferramenta
bastante comum. Várias resoluções de trabalho do
governo dos Estados Unidos têm como requerimento
uma work breakdown structure.
• A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto,
mas para toda a equipe de execução do projeto, bem
como para as demais partes interessadas tais como
clientes e fornecedores.
Como construir uma EAP
• A EAP deve ser completa, organizada e pequena o
suficiente para tornar possível a medição do
progresso, mas não detalhada o suficiente para se
tornar, ela mesma, um obstáculo à realização do
projeto.
Como construir uma EAP
• Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exigese que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80
horas de duração. É uma das partes mais importantes
no plano do projeto. Ela serve como entrada para o
desenvolvimento da agenda, atribuir funções e
responsabilidades, gerir riscos, entre outros.
Como construir uma EAP
• Na internet e' possivel acessar alguns sites para
montagem gratuito de uma EAP ou WBS, tais como:
http://www.wbstool.com/ Um exemplo simples de
Work Breakdown Structure para pintar uma sala
(orientado a entregas) é:
Como construir uma EAP
•
•
•
•
•
Preparação de materiais
– Comprar tinta
– Comprar escada
– Comprar pincéis / rolos
– Comprar removedor de papel de parede
Preparação da sala
– Remoção do papel de parede antigo
– Remoção das decorações destacáveis
– Cobrir chão com jornais
– Cobrir tomadas com fita
– Cobrir móveis com lençóis velhos
Pintura da sala
– Pintar grandes áreas com rolo
– Pintar rodapés com pincel
Limpeza da sala
– Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
– Limpar pincéis e rolos
– Jogar fora jornais
– Remover e limpar lençóis
Pacotes de Trabalho (parte da EAP)
– Atividades (não faz parte da EAP)
Como construir uma EAP
• Não há regras para os níveis de decomposição. Cada
gerente de projeto ou membros da equipe
encarregados da decomposição devem usar o bom
senso de parar no nível no qual o custo de
acompanhar o pacote seja inferior ao benefício de
controle.
Work Breakdown Structure para pintar uma sala
Processo Criação da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP)
 A EAP organiza e define o escopo total do projeto
subdividindo o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis.
 Forma hierárquica (árvore ou linear) para
decomposição do escopo do projeto em entregas mensuráveis e
controláveis.
 A decomposição permite maior precisão nas estimativas de custo,
tempo, alocação de recursos, etc.
 Define o nível de controle do projeto.
 A EAP é o coração de todo o esforço de planejamento do projeto.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Work Breakdown Structure (WBS)
EAP Gráfica / Árvore
Hardware
Projeto Computador
EAP Linear
1. Documentação
2. Hardware
2.1 Estrutura
2.2 Placa-Mãe
2.3 Disco Rígido
2.4 Fonte
2.5 Montagem
3. Teste Sistema
4. Sistema Operacional
5. Gerenciamento do Projeto
Entregas e Níveis da EAP
Entrega de Nível 1 = “O projeto/produto final”
N2
Entregas de Nível 2
N3
Entregas de Nível 3
Nível 3
N4
Um Guia para a Criação de uma EAP
1.
Nível 1: Escrever o nome do projeto.
2.
Nível 2: Iniciar (ou terminar) com a entrega de “Gerenciamento do Projeto”.
incluir as demais entregas “principais” (ou fases).
Um Guia para a Criação de uma EAP
3.
Decompor as entregas até o nível de detalhe que viabilize o
adequado planejamento e controle do projeto (escopo, tempo,
custo, qualidade, risco, RH e aquisições).
Os Dez Mandamentos de uma EAP
I.
Cobiçarás a EAP do próximo.
II.
Incluirás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do
projeto.
III.
Não usarás os nomes em vão.
IV.
Guardarás a descrição das entregas/pacotes de trabalho na Declaração de
Escopo (e/ou documento (s) equivalente (s) e complementares).
V.
Decomporás até o nível de detalhe que permita o planejamento e controle
adequado de cada entrega (do projeto).
VI.
Não decomporás em demasia, pois o custo e o tempo de planejamento e
controle gerará arrependimento e discórdia.
VII.
Honrarás o nome da família (pai).
VIII.
Decomporás de forma que a soma dos subprodutos/sub-entregas dos
elementos componentes (filhos) corresponda a entrega do elemento pai
(Mandamento dos 100%).
IX.
Não decomporás uma entrega em somente uma entrega.
X.
Colocarás a numeração/codificação das entregas/pacotes.
Fonte base(modificado): Prof. Carlos Magno Xavier
EAP + DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS
Tangível, verificável??
EAP  Montagem do Cronograma
 Envolve o detalhamento de atividades a partir da EAP;
 Estimativa de duração das atividades;
 Sequencialização das atividades;
 Montagem do cronograma em si.
WBS
Projeto
1.
1.1
2.
1.2
2.1
3.
2.2
3.1
Pacotes de trabalho
3.2
IDENTIFICAR
Atividades
Sequenciamento das Atividades
 Método do Diagrama de Precedência (PDM)
 Nome original: Precedence Diagramming Method.
 Introduzido entre 1962-64 pela Universidade de Stanford.
 Nós representam atividades.
 Flechas representam as dependências.
 Trabalha com 4 tipos de precedências (FS-SF-FF-SS).
Sequenciamento das Atividades
 Método do Diagrama de Precedência (PDM)
A
B
C
Início
Fim
D
B
E
F
• Nós representam atividades
• Flechas representam as dependências
Desenvolvimento do Cronograma
 Método do Caminho Crítico ou Critical Path
Method (CPM):
 Analisa a seqüência das atividades do projeto
considerando a estimativa mais provável para cada
atividade. É usado quando há maior certeza quanto
ao tempo de duração das atividades do projeto.
 Calcula o caminho mais longo no projeto (crítico).
 O caminho crítico é a seqüência de atividades, no
diagrama de redes, em que não pode haver atraso
na execução de nenhuma das atividades. Do
contrário haverá atraso equivalente no projeto.
Qual é o Caminho Crítico (CPM)?
19
2
4
2
8
4
5
9
2
3
3
1
Desenvolvimento do Cronograma
 Análise do Caminho Crítico:
Nome da Atividade
DURAÇÃO
1. Forward Pass: determina os tempos mais
cedo que cada atividade pode começar e
terminar.
2. Backward Pass: determina os tempos mais
tarde que cada atividade pode começar e
terminar.
3. Cálculo da Folga: o tempo disponível de
atraso para cada atividade.
TF
Folga Total
Early Start
Early Finish
Inicio+cedo
Término+cedo
Late Start
Late Finish
Inicio+tarde
Término+tarde
Desenvolvimento do Cronograma
Folga Livre ou Free Float (FF):
 Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar
sem atrasar o ES (inicio mais cedo) das atividades
sucessoras.
Folga Total ou Total Float (TF):
 Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar
seu ES sem atrasar a data de término do projeto como
um todo.
PERT & CPM
São técnicas gráficas usadas para planejar e
controlar projetos.
Para qualquer projeto (genericamente falando) os
3 fatores mais importantes são: Tempo, custos e
disponibilidade dos recursos.
Técnicas gráficas foram desenvolvidas para
combinar da forma mais eficiente estes 3 fatores.
PERT & CPM
• A forma básica do PERT e do CPM focalizam
em encontrar a trilha mais longa (em termos de
tempo).
• Ambos usam "NÓS" e "SETAS" para
representação gráfica dos acontecimentos.
As diferenças
A diferença básica é que o sistema PERT usa a
seta para representar uma atividade enquanto o
CPM usa o nó. A outra diferença original é que o
sistema PERT usa 3 estimativas: Otimista, Mais
provável, Pessimista. Enquanto o CPM usa
apenas a mais provável estimativa.
As diferenças
• Estas distinções refletem a origem de cada
sistema. PERT foi desenvolvido para projetos
caracterizados por incerteza, e CPM para
projetos rotineiros de manutenção. Com o
passar dos anos estas diferenças praticamente
deixaram de existir , usuários do CPM
passaram a usar 3 estimativas e usuários do
PERT passaram a colocar atividades nos NÓS.
As diferenças
• Trilha Critica: É a seqüência de tarefas que
toma o tempo mais longo para ser cumprida.
Enquanto outras seqüências podem
eventualmente ter folga nos prazos, qualquer
atraso em qualquer das tarefas constantes da
Trilha Critica atrasara o projeto.
Exemplo de Aplicação:
Calculo do tempo necessário
para completar o serviço
Calculo do tempo necessário
para completar o serviço
1) Suponha que você foi contratado para realizar
um serviço de consultoria, o qual envolvera uma
serie de cálculos financeiros, uma pesquisa de
marketing e a elaboração de um relatório final
com suas recomendações e conclusões. Qual o
tempo que você vai levar para completar o
serviço? Assuma que os prazos para cumprir
cada etapa deste trabalho sejam os constantes
da tabela abaixo:
Calculo do tempo necessário
para completar o serviço
PRAZO
a- Contatos Iniciais e preparação dos times: 1 semana
b- Cálculos Financeiros:
1 semana
c- Pesquisa de Marketing:
d- Elaboração do relatório final
2 semanas
1 semana
PRÉ-REQUISITOS
nenhum
a
a
b, c
Calculo do tempo necessário
para completar o serviço
Cálculos
Financeiros
1 semana
Contatos
Iniciais
1 semana
Relatório
Final
1 semana
Pesquisa
Marketing
2 semanas
4
semanas
Calculo do tempo necessário
para completar o serviço
Continuação do Problema:
1-a) O que aconteceria com o tempo para realização do
serviço caso os Cálculos Financeiros demorassem mais
1 semana além do previsto?
1-b) O que aconteceria com o tempo para realização do
serviço caso a Pesquisa de Marketing demorasse mais
1 semana além do previsto?
1-c) Qual é a trilha critica?
Trabalho 5
Lista de Exercícios:
2) Seja uma firma que deseje fazer um novo
produto. Esta firma pretende fazer um protótipo,
testa-lo e submeter os resultados dos testes a
um agente financiado com a finalidade de obter
financiamento para a construção de uma linha de
montagem. Pergunta-se em quanto tempo
poderá a firma dar entrada com a documentação
relativa ao desempenho do protótipo junto ao
agente financiado?
Exercícios:
3) Um projeto foi definido e contem as seguintes
atividades que devem ser realizadas para ser
finalizado.
Compressão de Cronograma
 O objetivo é reduzir o tempo do projeto sem reduzir seu
escopo:

Compressão: são analisados incrementos de custo
versus possibilidades de redução do cronograma (ao se
adicionar recursos, por exemplo). Busca-se o menor
custo adicional possível para se obter a redução
esperada no cronograma. Provável impacto no
orçamento e na carga gerencial;

Paralelismo/Fast Tracking:
neste caso, fases ou
atividades que normalmente seriam feitas em seqüência
são realizadas em paralelo. O foco é nas dependências
arbitradas. Possível aumento de retrabalho e redução
da qualidade.
EAP  Estimativa de Custos
1
2
3
4
Revisão Plano
EAP  Estimativa de Custos
Revisão Plano
EAP
DESIGN
Design Analysis
Design Layout
Design Report
DEVELOPMENT
Development Analysis
Development
Development Report
HOMOLOGAÇÃO
Análise das Rotinas
Homologation Report
GERÊNCIA DE PROJETOS
Análises e Acompanhamento
%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Total
VP
(Planejado)
38,000.00
15,000.00
18,000.00
5,000.00
57,000.00
12,000.00
35,000.00
10,000.00
30,000.00
20,000.00
10,000.00
25,000.00
25,000.00
150,000.00
Custo Real
(AC)
Valor
Agregado (EV)
VP Acumulado
-
-
15,000.00
33,000.00
38,000.00
-
-
50,000.00
85,000.00
95,000.00
-
-
115,000.00
125,000.00
-
-
150,000.00
-
-
Baseline de Custos (Orçamento)
EAP
DESIGN
Design Analysis
Design Layout
Design Report
DEVELOPMENT
Development Analysis
Development
Development Report
HOMOLOGAÇÃO
Análise das Rotinas
Homologation Report
GERÊNCIA DE PROJETOS
Análises e Acompanhamento
%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Total
VP
(Planejado)
38,000.00
15,000.00
18,000.00
5,000.00
57,000.00
12,000.00
35,000.00
10,000.00
30,000.00
20,000.00
10,000.00
25,000.00
25,000.00
150,000.00
Custo Real
(AC)
Valor
Agregado (EV)
VP Acumulado
-
-
15,000.00
33,000.00
38,000.00
-
-
50,000.00
85,000.00
95,000.00
-
-
115,000.00
125,000.00
-
-
150,000.00
-
-
BASELINE DE CUSTOS
Mês 1
15.000
Mês 1
15.000
Mês 2
10.000
Mês 2
25.000
Mês 3
30.000
Mês 3
55.000
Mês 4
40.000
Mês 4
95.000
Mês 5
45.000
Mês 5
140.000
Mês 6
10.000
Mês 6
150.000
EAP  RH (OBS)
Projetos
Projeto de
Engenharia
Módulo
A
Fábrica
Nível 0 – Projeto
Aquisições
Nível 1 – Fases
Projeto
Elétrico
Módulo
B
Nível 2 – Produtos
Módulo
C
projeto
Depto de
Engenharia
Revisão
Técnica;
Construção
Auditoria
Empresa
Teste
Organização Funcional
centro
de
custos
centro
de
custos
Depto.
Elétrico
Depto.
Mecânica
centro
de
custos
centro
de
custos
Nível 3 – Sub-produtos
Nível 4 – Pacote de
Trabalho
Pacotes
de
Trabalho
Baseado em :
Project Management, A Systems Approach to
Planning, Scheduling,and Controlling. - Harold
Kerzner, pág.: 574 - 8ª Edição
EAP  RH
(Matriz de Responsabilidades)
Entregas
PESSOAS
Paulo A. Jose Luiz Paulo T. Marise
Silvio
brain storm
definição do briefing
validação do briefing
especificação func.
validação espec
aprovação
testes
legenda
participante
responsável
requerido 1
requerido 2
Atribuições de papéis e responsabilidades
Nancy
Análise Qualitativa de Riscos
Alta
Probabilidade
(3)
Medium
Probability
(scores 2)
Baixo Impacto
(1)
Médio Impacto
(2)
Alto Impacto
(3)
3
(Risco Moderado)
Considerar
Resposta
6
(Alto Risco)
Identificar resposta
e gestão
9
(Muito Alto Risco)
Identificar resposta
e gestão
4
(Risco Médio)
Considerar
Responsta
6
(Alto Risco)
Identificar resposta
e gestão
2
(Risco Baixo)
Respostas não
imediata
1
3
2
Low Probability
Muito Evitar, Mitigar, Aceitar, Transferir
(Risco Moderado)
Possíveis (Risco
Respostas:
(Risco Baixo)
Baixo)
Considerar
(scores 1)
Sem Resposta
Sem Resposta
Resposta
Linha de
Tolerância
a Riscos
Planejamento de Resposta a Riscos
Respostas possíveis (Sumário) :
1. Evitar: planejar uma forma de eliminar o risco;
2. Mitigar: reduzir a probabilidade de ocorrência ou o
impacto;
3. Transferir: repassar para um terceiro;
4. Aceitar:
 Ativamente: desenvolver plano alternativo (de
contingência) para o caso da ocorrência do risco;
 Passivamente: não fazer nada e rezar.
Stakeholders
/ Públicos de interesse
São indivíduos, grupos de indivíduos ou
organizações que podem influenciar de maneira
positiva ou negativa o projeto. Tem algum tipo de
interesse no projeto.
Stakeholders (Exemplos)
Outros interessados no
Projeto
Organizações Sociais
Famílias
Organizações
Políticas
Alta Gerência e Diretoria da
organização
Acionistas
Mídia
O patrocinador
Órgãos públicos
locais, estaduais e
federais
Ambientalistas
Gerentes Funcionais
Comunidades
Locais
Instituições
diversas (escolas,
hospitais, etc.)
Sindicatos
Comissões judiciais,
executivas e
legislativas
Equipe
Público em geral
cliente
Fornecedores/ empresas
contratadas e terceirizadas
Grupos de Consumidores
Concorrentes
Organizações Profissionais
Turistas
5W 2H no Planejamento
das Comunicações
 O Plano de Comunicações tem como objetivo definir o seguinte:







Quem deve receber informações (stakeholders)? (Who)
Qual informação? (What)
Por quê? (Why)
Quando e freqüência? (When)
Onde deverá ser disponibilizada? (Where)
Como isso será fornecido? (How)
Quanto custará? (How much)
 O planejamento das comunicações freqüentemente envolve a
criação de entregas adicionais.
Portanto, a EAP, o cronograma do projeto, o orçamento do
projeto, etc, são atualizados de acordo.
Planejamento da Qualidade
Processos Básicos (visão geral):
 Determinar quais padrões de qualidade são relevantes
para o projeto e procurar satisfazê-los (Plano de
Qualidade);
 Assegurar que o projeto vai fazer uso dos processos ou
práticas necessárias a obtenção de sucesso (Garantia da
Qualidade);
 Monitorar resultados obtidos no desenvolvimento do
produto e tomar ações corretivas caso estejam fora do
padrão de qualidade requerido (Controle de Qualidade).
Planejamento da Qualidade
 Deve abranger a qualidade do projeto e também do
produto ou serviço sendo desenvolvido;
 O entendimento da expectativas dos stakeholders é
crítico nesse processo. O projeto deve produzir o que
estava previsto, que deve satisfazer as necessidades;
 Resumidamente, seu projeto fracassará se o seu
produto ou serviço não atender a S>0 sendo que
S=P–E.
Plano de Aquisições
 Avaliar se a tarefa será realizada com recursos
próprios ou de terceiros (fazer ou comprar);
 Para se fazer uma contratação, a descrição do
escopo do serviço ou especificação do produto é
fundamental;
 Definir os critérios de seleção do fornecedor;
 Fazer a análise de risco;
 Integrar o cronograma de desenvolvimento dos
serviços ou entrega dos itens adquiridos ao
cronograma geral do projeto.
Execução,
Monitoração e
Controle de Projetos
Execução do Projeto
Integrar pessoal e outros recursos para execução do previsto
no plano do projeto.
Exemplos de Tarefas:
 Executar as tarefas definidas no plano do projeto;
 Assegurar entendimento comum e ajustar expectativas;
 Implementar a aquisição de recursos para o projeto;
 Gerenciar a alocação dos recursos;
 Implementar mudanças aprovadas;
 Incrementar a performance do time do projeto.
Monitoração e Controle do Projeto
Regularmente, medir e monitorar o progresso do projeto para
identificar variâncias em relação ao planejado de modo que ações
corretivas possam ser aplicadas quando necessário, para se
atingir os objetivos do projeto.
Exemplos de Tarefas:
 Medir a performance do projeto;
 Verificar e gerenciar as mudanças no projeto;
 Assegurar que os produtos/resultados (“estregas”) do projeto
estão em conformidade com o padrão de qualidade;
 Monitorar os riscos.
Processo “Relatório de Desempenho”
De uma forma geral, contém a comparação entre o
planejado e o executado, com o objetivo de determinar
se o custo (orçamento), o cronograma e o trabalho
realizado (escopo), estão conforme o planejado e
apontar eventuais desvios.
Outras informações possíveis: riscos, utilização dos
RHs, previsões, mudanças solicitadas, ajustes, ações
corretivas recomendadas, etc.
Avanço do Escopo (físico)
Processo Verificação do Escopo
 É o processo de aceitação formal, pelos stakeholders, do que
foi entregue. É necessário fazer a revisão desses produtos /
resultados para garantir que tudo foi completado correta e
satisfatoriamente.
 A verificação do escopo difere do controle da qualidade já que
é fundamentalmente relacionada com a aceitação da entrega
enquanto o controle da qualidade está preocupado em garantir
que a entrega tenha a qualidade especificada. O controle de
qualidade é normalmente feito antes mas esses processos
podem ser feitos em paralelo.
Aceite Parcial do Projeto
Gestão de Mudanças
 A existência de gerência de mudanças é crítica para
projetos grandes ou complexos.
 Deve definir, ao menos:

O procedimento para a solicitação de uma
mudança;

Como, quando e quem avaliará os impactos e
aprovará (ou não) as mudanças solicitadas;

Como atualizar a documentação;

A processo de comunicação de uma mudança.
Controle Integrado de Mudanças
Inicio do Projeto
Rejeitar
Mudança
Cronograma
(Linha Base)
Mudanças
Rejeitadas
Não
Analisar
Mudança?
Sim
Análise
de Impacto
Custo
(L. Base)
Renegociação
Plano do Projeto
Escopo
(Linha Base)
Implementação
do Projeto
Mudanças? *
Mudanças
Aprovadas
Encerramento de
Projetos
Encerramento de Projetos
Formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e
direcionar o projeto (ou fase) para um fim organizado.
Tarefas principais:
 Obter a aceitação final;
 Obter fechamento financeiro, administrativo e legal;
 Liberar os recursos do projeto;
 Identificar, documentar e comunicar as “lições aprendidas” durante o
projeto;
 Criar e distribuir o relatório final do projeto;
 Arquivar os registros do projeto;
 Medir a satisfação do cliente.
Encerramento de Projetos
"Repetimos o mesmo erro do projeto que fizemos dois anos atrás. Por
quê?"
“Cada vez que preciso de uma informação sobre um projeto encerrado é
um “parto” para conseguir".
“O cliente está solicitando mudanças absurdas para fazer o aceite e o
pagamento final. Isso não é justo conosco!".
“O nível de stress de algumas pessoas está no limite".
“Pensei que o cliente estivesse satisfeito com o andamento do projeto.
Essa avaliação final foi uma surpresa.”
Ao longo do PROJETO
• Medições
• Analises
• Acompanhamento
Exemplo de Medição de Sucesso
Indicadores de Sucesso
em Projetos
500 pts
1-5 rating
Atributos
relacionados
a resultados
Atributos
relacionados
à pessoas
360 pts
140 pts
Escopo
Esperado
Qualidade
Esperada
Dentro
do prazo
Dentro do
Orçamento
Moral do
Time Alta
Cliente
Satisfeito
95 pts
95 pts
80 pts
90 pts
50 pts
90 pts
*** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em ”The Advanced
Project Management Office”. St.Lucie Press, pag.14-17
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
ANALISE DE VALOR
AGREGADO EM PROJETOS
VISÃO GLOBAL DE UM PROJETO:
IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO
Analise de viabilidade do projeto como um todo
Implementação
Operação
Tempo
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
Neste capitulo estudaremos como analisar se a implantação de
um projeto esta ocorrendo de acordo com o planejado. Quando
queremos implantar um projeto fazemos nossas projeções em
termos de custos e prazos.
Na analise de valor agregado estaremos acompanhado a
implantação do projeto para verificar periodicamente se a
realidade esta acompanhando o projetado.
Quando estamos analisando a implantação de um projeto, a cada
ponto no tempo, temos 3 números que interessam:
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
a) COTA = BCWS. De acordo com o planejado inicialmente
quanto deveriamos ter gasto ate esta data em termos de mão de
obra e materiais por exemplo. Para indicar o que deveria ser
gasto, ou seja o custo projetado, temos o Custo Orçado do
Trabalho Agendado = COTA
Em inglês: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
b) CRTR = ACWP. Relacionamos todos os custos realmente
incorridos ate esta data: trabalho, mao de obra, materiais,
retrabalho, multas, correção de erros, horas extras, perdas
diversas. Para indicar os custos reais decorrentes do projeto, oo
seja o custo real, temos Custo Real do Trabalho Realizado =
CRTR.
Em inglês: ACWP - Actual Cost of Work Performed
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
c) COTR = BCWP. Levantamos os custos que foram efetivamente
transformados em valor agregado ao projeto ate esta data. Para
indicar a parcela do orçado que foi efetivamente agregada ao
projeto temos o valor agregado. Custo Orçado do Trabalho
Realizado = COTR
Em inglês: BCWP - Budget Cost of Work Performed
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
As analises das variações
Para uma mesma data no tempo chamamos de
variação do custo a diferença entre o valor efetivamente
agregado e os custos incorridos.
Variação dos custos previstos e custos reais = VC
VC = COTR – CRTR
Em inglês: CV – Cost Variance
É a diferença entre o valor agregado (BCWP) e o custo
real (ACWP)
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
As analises das variações
Para uma mesma data no tempo chamamos de
variação do planejado a diferença entre o valor
efetivamente agregado e o custo planejado ate esta
data
Variação entre valor agregado e os custos previstos
VP = COTR – COTA
Em inglês: SV – Scheduled Variance
É a diferença entre o valor agregado (BCWP) e a
agenda (BCWS)
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
As analises das variações; Para uma mesma
data no tempo chamamos de variação do tempo a
diferença entre o tempo planejado para estarmos no
ponto do projeto em que estamos e a data de hoje
Variação do Tempo = VT
VT = Tempo real – tempo previsto
Em inglês: TV – Time Variance
Diferença entre a data que realmente agregamos X e a
data prevista para atingir X
É a diferença entre o realizado e o previsto em termos
de tempo
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
Analise dos Índices
Chamamos de Indice de performance do planejado a relacao
entre os custos planejados e os custos incorridos. Se este indice
for igual a um, estamos exatamente em cima do planejado. Se o
indice for maior que 1 estamos agregando valor ao projeto mais
rapidamente do que o planejado.
Índice de Performance do Planejado é em inglês: Schedule
Performance Index = SPI
SPI = COTR / COTA
Em inglês: SPI = BCWP / BCWS
A ANALISE DE VALOR AGREGADO
Analise dos Índices
Chamamos de indice de performance do custo a relação entre os
custos planejados e os custos incorridos. Se este indice for igual
a 1 significa que estamos incorrendo exatamente nos custos
planejados. Se o indice for maior que 1 estamos gastando menos
do que planejamos.
Índice de performance do custo é em inglês: Cost Performance
Index - CPI
CPI = COTR / CRTR
Em inglês: CPI = BCWP / ACWP
EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:
Suponha que você projetou a construção de uma
estrada com 10 kms de extensão, sem pontes nem
túneis. Assuma que o custo projetado é de $1.000,00
para construir cada quilometro linear desta estrada. Seu
planejamento é de 10 meses para construir esta
estrada.
Ao final do sexto mês você recebe as seguintes
informações: Já foram gastos $7.000,00 e construídos
cinco kms. Pergunta-se: Como esta o andamento da
implantação de seu projeto?
EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:
Solução:
Pelo projetado no sexto mês você deveria estar com
seis quilômetros construídos e tendo investido
$6.000,00. Pelas informações recebidas no sexto mês
você já gastou $7.000,00 e construiu apenas cinco
quilômetros. Vejamos o gráfico:
EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:
Acompanhamento do valor agregado
12000
Quilômetros
10000
8000
Custo Projetado
6000
Custo Real
4000
Valor Agregado
2000
0
0
5
10
Tempo
15
EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:
Respostas;
• COTA = BCWS = $6.000,00
• CRTR = ACWP = $7.000,00
• COTR = BCWP = $5.000,00
• VC = CV = 5.000 – 7.000 = – 2.000
• VP = SV = 5.000 – 6.000 = – 1.000
• VT = TV = 5 – 6 = – 1 mês
• SPI = 5.000 / 6.000 = 0,83333
• CPI = 5.000 / 7.000 = 0,714285
Trabalho 6
Lista de Exercícios:
• Analise e indicadores de Earned Value
• Calculo de Valor Agregado em Projetos
Exercício 1) O projeto ATENAS tem um custo estimado em
$2.400.000 e um prazo de execução estimado em 1 ano.
Considere que o gasto de capital seja uniforme (linear) ao longo
do tempo a uma taxa de $200.000 por mês. Suponha que no final
do sexto mês, os gastos reais do projeto atingiram $1.400.000,00.
Considere o Valor Agregado no semestre tenha sido
$1.200.000,00, ou seja, $1.200.000,00 de atividades ou tarefas
planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas,
materializados.
Trabalho 6
Lista de Exercícios:
• Analise e indicadores de Earned Value
• Calculo de Valor Agregado em Projetos
Exercício 2) O projeto BÉLGICA tem um custo estimado em
$2.000.000 e um prazo de execução estimado em 2 anos.
Considere que o gasto de capital seja uniforme (linear) ao longo
do tempo a uma taxa de $83.333,33 por mês. Suponha que no
final do sexto mês, os gastos reais do projeto atingiram
$650.000,00. Considere o Valor Agregado no semestre tenha
sido $550.000,00, ou seja, $550.000,00 de atividades ou tarefas
planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas,
materializados.
Trabalho 7
Lista de Exercícios:
1) Sua missão é realizar um Analise de Valor Agregado
do projeto de construção de uma estrada chamado
projeto STRADALIVRE. Calcule o ACWP, BCWS,
BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais conclusões você
pode chegar?
O projeto STRADALIVRE esta atrasado ou adiantado?
Acima ou abaixo do custo planejado? Os
administradores do projeto planejam gastos mensais
iguais ao longo do tempo para construção da estrada.
Trabalho 7
Lista de Exercícios:
2) Sua missão é realizar um Analise de Valor Agregado
do projeto de construção de uma estrada chamado
projeto Super Via. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV,
CV, SV SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar?
O projeto Super Via esta atrasado ou adiantado? Acima
ou abaixo do custo planejado?
Os administradores do projeto planejam gastos mensais
iguais ao longo do tempo para construção da estrada.
Lembrete
Trabalho 4; Como Gerenciar um projeto
Para fazer em casa. Apresentar na aula 5
Trabalho 4 para fazer em casa e apresentar na aula 5;
Os alunos poderão formar grupo de ate no máximo 5 alunos. Cada grupo terá
15 minutos para apresentar o trabalho.
Como Gerenciar um projeto
O trabalho é preparar uma apresentação publica para um publico leigo;
Titulo do trabalho; “ Como Gerenciar um Projeto”
Tópicos a serem abordados na apresentação; O que é um projeto, as suas
características, as fases, as variáveis, o que é o PMO, PMBOK, grupos de
processo, estratégias, táticas, operações estruturas organizacionais, Estrutura
Analítica de Projetos (EAP) (em inglês, Work breakdown structure - WBS),
Abertura e Encerramento de projetos.
Parte II
Project Finance
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
•PROJECT FINANCE
Project Finance

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