بهره وري و مديريت خدمات

Report
Slide 1

‫سمینارخالقيت‬
‫و نوآوري‬

‫مدرس‪:‬‬

‫مصطفي ماليي_كارشناس ارشد ‪M.B.A‬‬
‫تاريخ ‪1387 :‬‬


Slide 2

‫‪-1‬مباني نظري‪-‬اهميت و ضرورت‪-‬تعاريف‪-‬اصول استراتژيك‪-‬تكنيك ناپليون‬
‫‪-2‬ويژگيهاي خالقيت و نواوري‪-‬مقايسه ايندو‪-‬فرايندخالقيت‪-‬نياز‪-‬پارادايمها‪-‬تكنيك ‪5‬چرا و‬
‫چي مي شود اگر‬
‫‪-3‬رابطه عمرمحصوالت‪-‬دامنه نواوري‪-‬تكنيك رسيدگي به شكايات‪-‬مشخصه سازمانها و‬
‫افراد خالق‬
‫‪-4‬انواع نواوري‪-‬سيكل زندگي نواوري‪-‬تكنيك بارش فكري‪-‬دواير خالق‪-‬بنچ ماركينگ‬


Slide 3

‫اگر جوانان مي دانستند‬
‫و پيران مي توانستند‬
‫دنيا گلستان مي شد‬

‫پس سريعتر بدانيم‬


Slide 4

‫آن تير كه بر چله انديشه نشيند‬
‫آنجا نشيند كه وراي انتظار است‬


Slide 5

‫گفتار اول‪:‬‬
‫کلیات‬


Slide 6

‫اهميت و ضرورت‬

‫‪.1‬رويكرد ديني (خلقت انسان‪-‬پيامبر‪-‬احاديث و‬
‫غيره)‬
‫‪.2‬رويكرد تكاملي (مراحل تكامل بشر‪-‬هدفگذاري و‬
‫قدرت تفكر و توانمنديهاي مورد نياز)‬
‫‪.3‬رويكردجهاني (رقابت و دانايي)‬
‫کم‬


Slide 7

‫اهميت و ضرورت‬

‫‪.1‬رويكرد ديني (خلقت انسان‪-‬پيامبر‪-‬احاديث و‬
‫غيره)‬
‫آيات ‪:‬ونفخت فيه من روحي ‪،‬فتبارك ا‪ ...‬احسن الخالقين‪،‬سوره علق (اقرا‪-‬علم االنسان ما لم يعلم(آموخت به اسنان‬
‫آنچيزي را كه نمي دانست –آيه ‪)5‬‬
‫گروههاي عرافه‪،‬اطلبوالعلم من املهد الي الحد‪-‬اطلبو العلم ولو بالصين‪ 1-‬ساعت تفكر برتر از ‪ 70‬سال عبادت است‪-‬‬
‫حضرت امير ‪:‬اولين هدف از بعثت انبيا كشف دفينه هاي مغزهاست‪ -‬امام صادق‪-‬امام باقر (عليهم السالم )و ‪...‬‬


Slide 8

‫مراحل تکامل بشر‬
‫زياد‬

‫‪Knowledge is power‬‬

‫عصر اطالعات‬
‫منبع قدرت‪ :‬دانايي و دانش‬

‫عصر صنعتي‬

‫تکامل بشري‬

‫منبع قدرت‪ :‬قدرت يدي و فکري‬
‫عصر سنتي يا کشاورزي‬
‫منبع قدرت‪ :‬قدرت يدي‬

‫کم‬
‫حال‬

‫دوره ي زماني‬

‫گذشته‬


Slide 9


Slide 10

‫تغیيرات جهانی‬
‫تغيير درپارادايم رقابتي ‪:‬‬

‫پايه هاي قديم كاميابي فروريخته است‪ .‬در تمام طول تاريخ بشر‪ ،‬منشاء كاميابي دستيابي به منابع‬
‫طبيعي مانند زمين‪ ،‬طال يا نفت بوده است و ناگهان ورق برگشته و « دانش » به جاي آنها نشسته‬
‫است ‪ .‬اين عصر‪ ،‬عصر صنايع انسان ساخته بر پايه دانايي و توانايي هاي ذهني است ‪ .‬بيل‬
‫گيتس‪ ،‬ثروتمند ترين مرد دنيا‪ ،‬مالك چيزهاي معمولي نيست – نه زمين دارد نه طال ‪،‬نه كارخانه‬
‫نه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و سپاهي!‬

‫اين نخستين بار در طول تاريخ بشر است كه ثروتمندترين مرد دنيا فقط دانش دارد وبس!!‬


Slide 11

‫تغییرات جهانی ‪ -‬تغییر درپارادایم كسب وكار ‪:‬‬
‫اين نخستين بار در طول تاريخ است كه شركتها و بنگاهاي اقتصادي از جايي در دنيا مي خرند كه قيمتها پايين‬
‫تر است و جايي از دنيا مي فروشند كه قيمتها باالتر است ؛ كه آمريكائي ترين شركت آمريكائي يعني كوكا كوال‬
‫‪ 80‬درصد محصول خود را درخارج از آمريكا مي فروشد و براي نخستين بار است كه آمريكائي ترين محصول‬
‫آمريكا يعني خودرو متشكل از قطعاتي از سراسر دنياست ‪.‬در چنين شرايطي از هر ‪ 100‬شركتي كه تاسيس‬
‫ميشود‪ 88 ،‬شركت تعطيل مي گردد‪.‬‬


Slide 12

‫تغییرات جهانی‬
‫تغییر درمراتب هرم ثروت ‪:‬‬
‫هرم ثروت با سازمان اجتماعي آغاز مي شود ‪ .‬سازمان اجتماعي‪ ،‬سنگ‬
‫بناي اين هرم است‪ .‬فقيرترين كشورهاي دنيا مانند بنگالدش‪،‬هائيتی وآفريقاي‬
‫مركزي را در نظر بگيريد‪ .‬اين كشورها درعين فقر اقتصادی با آشوب و هرج و مرج‬
‫و ناتوانايي در سازماندهي جامعه نيز دست به گريبان اند ‪.‬‬
‫مردماني كه در بخشهاي فقير دنيا زندگي مي كنند ‪ 5‬برابر انسانهايي هستند كه‬
‫دربخشهاي ثروتمند جهان زندگي مي كنند ( نرخ رشد جمعيت )‪ .‬واین مردمان فقير تنها‬
‫‪ 15‬درصد از ثروت جهانی را در اختیار دارند‪.‬‬
‫منشاء ثروت ‪:‬‬
‫كشاورزي‬
‫زمين‬
‫انقالب صنعتي‬
‫زغال سنگ‬
‫دومين انقالب صنعتي‬
‫توليد انبوه‬
‫سومين انقالب صنعتي‬
‫؟‬


Slide 13

‫تجزیه و تحلیل ساختار صنعت‪ ،‬طبق نظر مایکل پورتر‬
‫تهدید کاالها یا‬
‫خدمات جایگزین‬

‫قدرت چانه زني‬
‫خریداران‬

‫رقابت میان‬
‫رقباي کنوني‬

‫موانع ورود‬

‫قدرت چانه زني‬
‫تامین کنندگان‬


Slide 14

The Chain of Entrepreneurship

Creativity
Thinking new
things.

Innovation
Doing new
things.

Entrepreneurship
Creating value in
the marketplace.


Slide 15

‫م)شركتهاي موفق‪:‬‬

‫شركتهايي موفق هستند كه نوآوري دارند ‪.‬‬
‫مثل ‪ :‬سوني – سامسونگ – بنز – آي بي ام ‪ -‬بي ام‬
‫دبليو‬


Slide 16

‫س)نقشه راه موفقيت ‪:‬‬

‫اگر بخواهيم نوآوري درست و موفقيت آميز اجرا‬
‫شود بايد فرايند نوآوري رعايت گردد‬


Slide 17

‫‪Success Is A Choice Not A Chance‬‬

‫موفقیت یك انتخاب است ونه یك تصادف‬


Slide 18

‫اي سود‪ ،‬نام تو خالقيت است‪.‬‬
‫هفته نامه بيزنس ويك‬


Slide 19

‫چالشهاي راهبردي‬
‫چالشهایي كه سازمانهاي بازرگاني ومدیران وكاركنانش‬
‫تا دهه اول قرن‪21‬با آن روبرو خواهند شد كه درتاریخ‬
‫فعالیتهاي اقتصادي بي سابقه است‪.‬‬

‫‪ -1‬تمامي ابعاد اقتصادي بسرعت تغییرمي یابد‪.‬‬
‫‪ -2‬رقابت روبه افزایش است‪.‬‬
‫‪ -3‬فعالیت اقتصادي بطورروزافزون‪ ،‬وسعت جهاني مي یابد‪.‬‬
‫‪ -4‬فنآوریهاي جدید با سرعت نفس گیري ظهور مي یابند‪.‬‬
‫‪ -5‬تركیب نیروي كارتغییرمي یابد‪،‬چنانكه ارزشها وانتظارات‬
‫اعضاي آن تغییر مي یابد‪.‬‬


Slide 20

‫چالشهاي راهبردي‬
‫‪ -6 ‬كمبود منابع‪ ،‬ازآب گرفته تا كاركنان ماهر‪،‬روزبه روزبیشتر میشود‪.‬‬
‫‪ -7 ‬اقتصادامریكا ازیك اقتصاد صنعتي به یك اقتصاد مبتني بردانش‬
‫واطالعات‪ ،‬تغییر شكل مي دهد‪.‬‬
‫‪ -8‬شرایط اقتصادي و بازار در سراسر جهان فوق العاده بي ثبات وناپایدار‬
‫مي گردد‪.‬‬
‫‪ -9‬اجزاي تشكیل دهنده‪ ،‬مانند سهامداران و طرفداران محیط زیست‪،‬‬
‫تقاضاي بیشتري از سازمان به عمل مي آورند‪.‬‬
‫‪ -10‬محیط فعالیت اقتصادي نه تنها به سرعت تغییر میكند بلكه به مراتب‪،‬‬
‫پیچیده تر مي شود‪.‬‬


Slide 21

‫چالشهاي راهبردي‬
‫با نوآوري! تقریبا ً همه مسئوالن طراز اول مؤسسه ها‪ ،‬ازجمله‬
‫مدیران عامل شركتهاي مندرج درلیست ‪،Fortune500‬‬
‫پژوهشگران و مشاوران به اتفاق براین باورند كه این تنها‬
‫راهي است كه شركتها میتوانندباهمه چالشهایي كه دردهه‬
‫‪1990‬با آنها روبرو شوند‪،‬مقابله كنند‪.‬آنها باید مبتكرو نوآور‬
‫باشند‪.‬اینتل‪،‬جانسون اند جانسون‪ ،‬نورد استروم وهیولت پاكارد‬
‫همگي براي حفظ بقا و پیروزي خود دست به نوآوري زدند‪.‬‬

‫یا نوآوري كنید یا محو شوید‪.‬‬


Slide 22

‫خالقیت و توسعه‪:‬‬

‫‪ : Proactive -1‬نوآوری خودمان بسازیم‬
‫‪ : active -2‬ساخته دیگران را بومی سازی کنیم‪.‬‬
‫الگوبرداري تطبیقي‬
‫‪ : Passive -3‬ساخته دیگران را بیاوریم‬
‫و اجرا کنیم‪( .‬تقلید)‬


Slide 23

‫خالقیت و توسعه‪:‬‬

‫ژاپنی‪:‬‬
‫به واحد شکایات‬
‫واحد کنترل کیفیت رایگان مي گویند‪،‬‬
‫زیرا بایستي پول بدهیم تا عیبمان را بگویند‬
‫بلکه بطور رایگان به ما می گویند ‪.‬‬


Slide 24

‫خالقیت و توسعه‪:‬‬
‫داستان چسب‪ :‬که در جلسات چسب مایع باشد که دو چیز‬
‫را بهم بچسباند در نتیجه نری و مادگي ایجاد شد مثل پاکت‬
‫داستان یقه کت انگلیسی و ایتالیایی‪ :‬که ایتالیایی ها بلند‬
‫است و انگلیسی ها گفتند برای ما کوتاه کنید تا‬
‫دکمه هایش را ببندیم زیرا هوا سرد است‬
‫داستان کارخانه ساعتی که درحال ورشکستی بود که‬
‫دختر مدیرعامل گفت چرا ساعت را فقط گرد می سازید‬
‫به اشکال دیگر بسازید که بیضی‪ ،‬لوزی و ‪...‬‬
‫که کارخانه را نجات داد‪( .‬خالقیت فرایند)‬
‫قفلهای امروز را با کلیدهای دیروز نمی توان بازکرد‬


Slide 25

‫ماتریس برتری خالقیت و نوآوری‬
‫شکل دو‪ ،‬ماتریس برتری خالقیت و نوآوری را نشان می دهد‪ .‬در این ماتریس اثر سطوح‬
‫مختلف خالقیت و نوآوری بر عملکرد سازمانها‪ ،‬نشان داده شده است‪ .‬روی یک محوز‪،‬‬
‫سطوح خالقیت مانند باال‪ ،‬متوسط و پایین و روی محور دیگر سطوح نواوری اندازه گیری‬
‫شده است‪ .‬مانند باال‪ ،‬متوسط و پایین‪ .‬هر سازمان باید در یکی از نه حالت بدست آمده از‬
‫تعامل خاقیت و نوآوری‪ ،‬قرار بگیرد‪ .‬سازمانهایی موفق هستند که در هر دو محور در‬
‫سطح باال قرار گیرند که در این صورت برنده خواهند شد‪.‬‬
‫سازمانهایی که در حالت نوآور خالق باشند‪ ،‬یعنی از نظر خالقیت در سطح باال و از نظر‬
‫نوآوری در سطح متوسط باشند‪ ،‬به نوبه خود دارای ارزش می باشند‪ ،‬چرا که بسیاری از‬
‫ایده های ارائه شده به جرا درمی آید و این نوع سازمانها باید تالش کنند که خود را به‬
‫سطح باالی نوآوری نیز برسانند تا برنده شوند‪.‬‬
‫سازمانهایی که از نظر نواوری در سطح باال و از نظر خالقیت در سطح متوسط باشند به‬
‫آنها مقلد خالق اطالق می شود‪ .‬چرا که این سازمانها به لحاظ اینکه از نظر سطح نوآوری‬
‫درحد باالئی قرار دارند و با کمبود ایده برای اجرا مواجهه اند‪ ،‬این نوع سازمانها رو به‬
‫سوی تقلید می آورند‪.‬‬


Slide 26

‫ماتریس برتری خالقیت و نوآوری‬
‫سازمانهایی که از نظر خالقیت در سطح پایین قرار دارند‪ ،‬ولی از‬
‫نظر نواوری در سطح باال هستند‪ ،‬سازمانهایی منتحل غیرخالق‬
‫هستند ‪ .‬این سازمانها از یک طرف هیچ ایده ای ندارند و از طرف‬
‫دیگر توان اجرای باالیی ندارند‪ ،‬به همین خاطر ایده ها و فکرهای‬
‫سازمانهای دیگر را بکار می برند‪.‬‬
‫رویهم رفته از نه حالت بدست آمده از تعامل حالت برنده و پس از‬
‫حالتهای نوآور خالق و مقلدخالق است‪ ،‬شش حالت دیگر به نفع‬
‫سازمانها نیست چنانکه اگر سازمانی در هر کدام از این شش حالت‬
‫اخیر باشد‪ ،‬به بقاء آن ها نمی توان امیدوار بود‪ .‬لذا توصیه می‬
‫شود سازمانها خودشان را به حالت اول نزدیکتر کنند‪.‬‬


Slide 27


Slide 28

‫امكانات‬
‫براي اینكه نوآوري روي دهد امكانات الزم براي خالقیت و نوآوري‬
‫باید وجود داشته باشد‪.‬اگردرشرایط مطلوبي بسرنبرید هرقدرهم‬
‫داراي استعداد خالق و دانش و مهارت باالیي برخوردار باشید‬
‫نمیتوانید نوآوریهاي چنداني خلق كنید‪.‬‬
‫شواهد حاكي است كه نوآوري سازماني ازمدیریت دقیق فرهنگ‬
‫سازماني نشأت مي گیرد‪ .‬این موضوع را میتوان به لحاظ مدیریت‬
‫«هفت ‪ »S‬موفقیت سازماني به خوبي درك كرد‪.‬‬


Slide 29

‫«هفت ‪ » S‬موفقیت سازماني‬
‫‪ -1‬راهبرد‬
‫‪ -2‬ساختار‬
‫‪ -3‬سیستمها(مدیریت)‬
‫‪ -4‬سبك(رهبري)‬
‫‪ -5‬كارمند یابي‬
‫‪ -6‬مهارتها‬
‫‪ -7‬ارزشهاي مشترك(فرهنگ سازماني)‬


Slide 30

‫فرآیند‬
‫تكنیكهاي متعددي را مي توان براي افزایش خالقیت حل مسئله در‬
‫یك سازمان‪ ،‬بكاربست‪.‬‬
‫این فرآیند ها درجهت افزایش خالقیت درتمامي مراحل فرآیند حل‬
‫مسأله سوق دارند‪.‬‬


Slide 31

‫خالقیت فردي و گروهي‬
‫افزایش خالقیت فردي تالش دوجانبه اي را مي طلبد‪.‬‬
‫فرد درداخل گروه ایفاي نقش میكند وبنابراین‪،‬مدیریت‬
‫عوامل پویایي گروه بمنظورافزایش خالقیت‪،‬‬
‫بسیارحایزاهمیت است‪.‬‬


Slide 32

‫ز) عمر محصوالت و خدمات ‪:‬‬
‫فشار رقابتي براي محصول خيلي خوب است ‪،‬بدين معني كه هر چه‬
‫عمر محصول كوتاه باشد از لحاظ تازگي باعث ارائه محصوالت و‬
‫خدمات جديدي مي گردد‪.‬بطور مثال عمر محصوالتي مثل‬
‫تلويزيون و موبايل به ماه رسيده است ‪،‬صنعت خودرو به سال‬
‫رسيده است‪،‬اين فشار رقابتي باعث فشار جهت رفتن دنبال‬
‫نوآوري مي باشد‪ .‬شركتي موفق است كه زودتر از رقبا محصول يا‬
‫توسعه محصول بسيار مهم‬
‫خدمت جديد ارائه نمايد‪.‬‬
‫است‪.‬‬


Slide 33

‫ز) دامنه نوآوري ‪:‬‬
‫نوآوري براي كليه كسب وكارهاست‬
‫(خدماتي‪/‬توليدي‪/‬دولتي‪/‬خصوص ي)‪ :‬زمينه فعاليت هم فرق نمي‬
‫كندمثال دوربين نيروي انتظامي –كارت سوخت‪-‬خدمات‬
‫بانكداري تلفني‪-‬خريد و فروش اينترنتي ‪،‬خودروي برقي‪/‬خورشيدي‬
‫و‪...‬‬


Slide 34

‫ج) تعريف نوآوري ‪:‬‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫خالقیت ‪:‬عبارتست از به كارگیري توانائیهاي ذهني براي‬
‫ایجاد یك فكر و اندیشه نو‬
‫نوآوري ‪:‬عبارتست از عملي و كاربردي ساختن افكار و‬
‫اندیشه هاي نو ناشي ازخالقیت ‪.‬‬

‫مالحظه‪ :‬به عبارت دیگر درخالقیت اطالعات جدید به دست مي آید‬
‫و در نوآوري آن اطالعات به صورتهاي گوناگون در بازار‬
‫عرضه مي شود‪.‬‬
‫خالقیت از نظر توني پروكتور عبارتست از‪:‬‬
‫توانایي پرداختن به یك موضوع با نگاهي جدید و متفاوت ‪.‬‬


Slide 35

‫ج) تعريف نوآوري ‪:‬‬
‫‪ (1‬اختراع ( خالقيت ) ‪ +‬تجاري سازي‬
‫ارائه فرصت توليد‬
‫نياز ايجاد ايده‬

‫فروش (مشتري پسند سازي)‬

‫‪ )2‬استفاده از دانش جديدبراي ارائه محصول يا خدمت جديد كه مشتريان خواهان آن‬
‫محصول (خدمت) جديد هستند‬
‫‪)2-1‬دانش تكنولوژي ‪ :‬دانش قطعات ‪ ،‬ارتباط بين اجزاي توليد محصول‪ ،‬روشهاي‬
‫مورداستفاده توليد‪،‬فرآيندها‪،‬مثل كشف و توسعه يك دارو‬
‫‪)2-2‬داشن بازار‪ :‬دانش كانالهاي توزيع‪-‬كاربردهاي محصول‪ ،‬انتظارات مشتري و ترجيحات‬
‫مشتري مثل شركت و املارت‬


Slide 36

‫ج) تعريف نوآوري ‪:‬‬
‫‪)3‬شيوه جديدي كه ماكارها راانجام مي دهيم كه آن شيوه جديد‬
‫تجاري سازي و عملياتي شده است و اگر عملياتي نشود ارزش‬
‫واقعي خودش را نخواهدداشت‬
‫‪)4‬اتخاذ ايده هايي كه براي سازمان كه در حال دريافت ايده هاي‬
‫جديد است ‪،‬جديدباشد ‪.‬براي اينكه نوآوري بدست آيد‪ ،‬بايد‬
‫اين تبديل به محصول يا خدمت شود كه مشتري خواهان آن‬
‫است‬
‫نكته‪ :‬مطرح كردن ايده جديد‪ ،‬يك چيز است آن را قوي كردن‬
‫دربازار و قهرمان كردن و موفق كردن در بازار چيز ديگري است‬


Slide 37

‫ج) ویزگيهای خالقیت و نوآوري ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬

‫خالقیت امری انحصاری و محصول تالش فرد است‪.‬‬
‫خالقیت امری توسعه پذیر و همه افراد این توانایی را دارند‪.‬‬
‫خالقیت از طریق آزمایش ‪ ،‬تجربه و کنکاش رشد می کند‪.‬‬
‫خالقیت از طریق حساسیت در درک مسایل قابل توسعه است‪.‬‬
‫اندیشه عمیق موجب برانگیختگی خالقیت می شود‪.‬‬
‫خالقیت با استقالل فکر و اعتماد به نفس همراه است‪.‬‬


Slide 38

‫ل)فرآيند نوآوري‪:‬‬
‫درنوآوري ابتدا ‪ :‬نياز‬
‫فرآيند نوآوري شامل ‪:‬‬

‫ايده‬

‫(كسب دانش اجرا‬
‫راه اندازي‬
‫حفظ نوآوري )‬

‫دانش (تكنولوژي‪/‬بازار)‬

‫عملياتي نمودن‬
‫‪operation‬‬

‫يادگيري‬

‫تجاري سازي‬

‫نوآوري‬

‫انتخاب‬
‫‪select‬‬

‫جستجو‬
‫‪search‬‬


Slide 39

‫ل)فرآيند نوآوري‪:‬‬
‫براي هربخشي فرآيندي داريم كه آن فرآيند‪،‬مديريت شود‬
‫جستجو‪ :‬سازمان بايد بتواند محيطش را جستجو كند ونيازها و انتظارات را شناسايي كند و فرصتها را شكار كند‬
‫‪(1‬‬
‫استراتژي ها‬
‫انتخاب ‪ :‬از بين نيازها وايده ها بر اساس چشم انداز و ماموریت و اهداف ‪ ،‬ايده اصلي را انتخاب كند‬
‫‪(2‬‬
‫كنيم و در قالب فرآيندي راه اندازي كنيم و بتوانيم‬
‫‪(3‬‬
‫عملياتي نمودن ‪ :‬يعني دانش جديد را كسب كنبم ‪،‬اجرا ً‬
‫امتياز را حفظ كنيم در قالب ليسانسهايي يا مجوزهايي مثال دارو ‪ 18‬سال‬
‫يادگيري ‪ :‬سازمان بتواند فرصت يادگيري را براي خودش ايجاد كند و حفظ كند ‪ .‬و بايستي فعاليت ها دانش‬
‫‪(4‬‬
‫محور باشند‪ .‬دانشهايي را داشته باشيد كه ‪ vris‬باشند ‪.‬‬
‫‪ = valuable = V‬ارزشمند‬
‫‪ =rare=R‬نادر و كمياب‬
‫‪ =i‬غير قابل تقليد‬
‫‪ =S‬بدون جانشين‬
‫كه داشتن دانش منجر به ايجاد شايستگي مي شود‬


Slide 40

‫د)مدل زنجيره نوآوري‪:‬‬
‫سود‬

‫هزينه‬

‫نوآوري منجر به سودآوري مي شود‪.‬سود از دو مقوله نشات مي گيرد ‪.‬‬
‫‪-1‬كاهش هزينه كه كاهش هزينه باعث افزايش سودآوري مي شود‪.‬‬
‫مثل كاهش موجودي مثل واملارت‬
‫كاهش ضايعات=كاهش موداها‬
‫‪=Jit‬تويوتا‬
‫‪-2‬توليدمحصولي متمايزكه منجربه افزايش قيمت مي شودمثل ماشين‬
‫ فراري ‪ BMW -‬يا مدلهاي مختلف پژو ‪206‬‬‫تجاري‬

‫مسابقه‬

‫مديران‬

‫بنز‬


Slide 41

‫د)مدل زنجيره نوآوري‪:‬‬
‫توليد محصول متمايز ويا كاهش هزينه ازدو مقوله نشات مي گيرد‬
‫‪-1‬شايستگي ها ‪ :‬توانايي اينكه ايده اي جديد براي بازار ايجادكند‪،‬شايستگي‬
‫محسوب مي شود واز آن پول به دست مي آيد ‪.‬توانايي ساخت و ساز ايده‬
‫جديد را داشته باشيم ‪.‬‬
‫‪-2‬بهره مندي ‪-1 :‬اندازه يك سازمان ( اينكه سازمان چه اندازه اي داشته باشد‬
‫آن يك بهره مندي است )‬
‫‪-2‬امتيازهاي انحصاري ‪ -3‬كپي رايت ‪-4‬مكاني كه شركت در آن قرار گرفته است‬
‫‪-5‬دانشمندان با مهارت ‪-6‬شهرت ‪-7‬نقش تبليغات‬


Slide 42

‫د)مدل زنجيره نوآوري‪:‬‬
‫تعامل بين شايستگي ها و بهره منديها سود ايجاد مي كند‬
‫شايستگي ها و بهره مندي ها از دو دانش نشات مي گيرد ‪ -1:‬دانش تكنولوژيك ‪-2‬‬
‫دانش بازار ‪=1‬دانش قطعات ‪ ،‬ارتباط بين اجزا‪ ،‬روشهاي مورد استفاده‬
‫توليدو ‪...‬‬
‫* قبال توضيح داده ايم‬
‫ماهيت نوآوري‪ )1 :‬تدريجي ‪ )2‬بسيار شديد ( راديكال) ‪-3‬بازمهندس ي ‪ :‬از ابتدا‬
‫چيري را ساختن‬
‫‪ TQM‬سه ركن داردكه ركن اصلي آن بهبود تدريجي ( مستمر) و دوركن ديگر‬
‫رضايت مشتري و مشاركت كاركنان است ‪ .‬هر چه نوآوري به سمت راديكالي‬
‫برود نيروهاي متخصص بيشتر نياز است ‪.‬‬


Slide 43

‫ه)مدل زنجيره نو آوري ‪:‬‬
‫شايستگي ها ‪:‬توانايي توليديك‬
‫موتورجديد(صالحيتي كه شركت بايد‬
‫داشته باشد) بتوانيم كاركردها‬

‫نوآوري‪:‬‬
‫نوآوري بايد به سودآوري برسد‬
‫كه از دومقوله نشات مي گيرد‪.‬‬
‫‪ Lowcost )1‬هزينه ها‬
‫بسيارپائين بيايد ‪.‬‬
‫شركت واملارت تويوتا‬
‫‪ )2‬محصولي متنوع توليد كند‬
‫‪-bmw.‬بنز‬

‫ووظايف داخل سازمان را‬
‫يكپارچه كنيم‬

‫ماهيت نوآوري‪:‬‬

‫تدريجي ‪،‬راديكالي‬

‫دانش‬
‫تكنولوژي‬
‫بازار‬

‫بهره مندي ها‪:‬‬

‫اندازه سازمان(اينكه سازمان چه اندازه اي‬‫داشته باشد آن يك بهره مندي است)‬
‫امتيازهاي انحصاري‬‫كپي رايت‬‫مكان شركت‬‫دانشمندان بامهارت‬‫شهرت‬‫‪-‬نقش تبليغات‬

‫ماهيت نوآوري‬

‫محيط داخلي‬

‫(استراتژي‪،‬ساختار‪،‬‬
‫منابع انساني‪ ،‬مالي‪،‬‬
‫سيستمها)‬
‫دربوجودآوردن‬
‫دانش تاثيردارد‬


Slide 44

‫و)محيط داخلي سازمان‪:‬‬
‫محيط داخلي شامل استراتژي ها‪ ،‬سيستمها و رويدادهاي اتفاقي و‬
‫افراد كه باعث بوجود آمدن دانش بازار و تكنولوژيك مي شود كه‬
‫منجر به ايجاد توانمنديهاوشايستگي گرديده كه اين دو باعث‬
‫بوجودآمدن ايجاد محصولي ‪ low cost‬يا متمايز در نهايت اين‬
‫دو باعث نوآوري و نوآوري منجر به كسب سودمي گردد‬


Slide 45

‫و)محيط داخلي سازمان‪:‬‬

‫درقسمت محيط بايستي استراتژي هايي داشته باشيم تا‬
‫از كسب دانش حمايت كند‪ .‬مثال يكي از استراتژي هاي‬
‫سازمان‪ ،‬استراتژي توسعه است که رویکردومحور آن‬
‫نوآورانه است تا اطالعات را در عرصه جهاني رصد‬
‫كند و وارد سازمان كند و دربر نامه هاي آينده سازمان‬
‫اثرگذارد‪ .‬دانش ي كه از استراتژي بدست نيايد ‪ ،‬دانش‬
‫تصادفي يا شانس ي است مثل موضوعات عراق‪-‬افغانستان‬


Slide 46

‫و)محيط داخلي سازمان‪:‬‬
‫بايستي ساختاري طراحي كنيم تا از نوآوري حمايت و ازكسب دانش حمايت‬
‫كنيم‪ .‬مثال ساختار تحت(‪ )flate‬يا سلسله مراتبي كه ساختارتحت (‬
‫حمايت كننده ) و ساختار سلسله مراتبي بازدارنده است‪ .‬وياسيستمهايي‬
‫كه داخل سازمان وجوددارد وتسهیل کننده ایجاد‪،‬حفظ و ارتقاء ارتباط‬
‫با ساير دنيا ونيزتقویت کننده دانش است را تقویت کنیم مثل‬
‫سيستمهاي اطالعاتي (اينترنت‪،‬اتوماسيون و‪ )....‬که باعث تقويت دانش گردد‪.‬‬
‫نكته‪ :‬سازمان بايستي از شايستگي هايش محافظت كند كه محافظت از آنها‬
‫منجر به سودآوري و پايداري سودآوري شركت مي شود مثل كوكاكوال‬
‫كه انحصاري است و هيچ كس نمي تواند توليد بكند‪.‬‬


Slide 47

‫تحلیل محیط‬
‫اگر پیوسته در جست و جوي مسائل نباشید پس چگونه خواهید‬
‫دانست كه آیا این مسائل وجود دارد یا نه؟‬
‫شركت نفت ‪Royal Dutch/shell‬میلیونها دالر ساالنه صرف‬
‫پیگیري مسائل مربوط به رقابت واقتصاد وكسب اطالعات در‬
‫باره مشتریان خود میكند واین هزینه صرفا ً براي یك نوع سیستم‬
‫اطالعاتي‪ ،‬یعني سیستم اطالعات راهبردي صورت مي گیرد‪.‬‬


Slide 48

‫تشخیص مسئله‬
‫پیش ازآنكه بتوانید مسئله اي را حل كنید یا ازفرصتي‬
‫استفاده كنید باید ازوجود آن مسئله یا فرصت با خبر شوید‪.‬‬
‫براي مثال هنگامي كه میكیوكیتا نو در اوایل دهه ‪1990‬‬
‫اقدام به تجزیه و تحلیل اطالعات مربوط به هزینه تولید در‬
‫شركت نمود در نهایت‪ ،‬احساس كرد یك جاي كار خراب است‪.‬‬
‫مشكل این بود كه پس انداز الزمي را كه مي بایست از‬
‫بابت اتوماسیون و روباتي كردن كارخانه كه به تازگي‬
‫آن را تكمیل كرده است بدست آورد‪ ،‬بدست نمي آورد‪.‬‬
‫تفكراستداللي وشهودي هردودراین مرحله صورت میگیرد‪.‬‬
‫اما شناسایي یك فرآیند عقالیي و استداللي است‪.‬‬


Slide 49

‫سئواالت اصلي مطرح شده در شناخت مسئله‬
‫‪ -1‬چه اتفاقي افتاد‪ ،‬یا خواهد افتاد؟‬
‫‪ -2‬روي چه كسي تأثیر گذاشت یا خواهد گذاشت؟‬
‫‪ -3‬چه زماني اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟‬
‫‪ -4‬چگونه اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟‬
‫‪ -5‬چرا اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟‬
‫‪ -6‬چه باید بكنیم تا موفق باشیم؟‬


Slide 50

‫فرضیه سازي‬
‫فرضیه سازي درباره وضعیت عوامل آینده درشرایط حل مسئله‪،‬‬
‫امري ضروري است‪.‬‬
‫براي مثال‪ :‬وضعیت اقتصاد به هنگامیكه محصوالت جدید راه‬
‫اندازي شودچگونه خواهدبود؟یا واكنش مدیرتان نسبت به‬
‫پیشنهادتان چه خواهد بود؟‬


Slide 51

‫درشركت ‪ FRITO-LAY‬حل خالق مسئله‪،‬رمز موفقیت است‪.‬‬

‫شركت ‪ FRIYO-LAY‬تولید كننده مواد غذایي سبك مستقر در‬
‫داالس كه سالیانه ‪ 5/3‬میلیارد دالر فروش دارد نخستین بار‬
‫برنامه حل خالق مسئله (‪ ) CPS‬را در سال ‪ 1987‬آغاز كرد‪.‬‬
‫برنامه ‪ CPS‬در ‪ FRITO-LAY‬در هشت مرحله انجام مي‬
‫‪ -2‬جمع آوري اطالعات‬
‫شود‪ -1:‬یافتن مسئله‬
‫‪ -4‬نظریه پردازي براي یافتن راه حل‬
‫‪-3‬تعریف مسئله‬
‫‪ -5‬ارزیابي و انتخاب بهترین نظریه ها‬
‫‪-6‬تدوین یك برنامه عملي ‪ -7‬قبوالندن نظریه به‬
‫‪ -8‬عملي كردن راه حل‬
‫مدیریت ارشد‬


Slide 52

‫خلق راهكارهاي گوناگون‬
‫خلق راهكارهاي مختلف مستلزم فهرست بندي راهكارهاي شناخته‬
‫شده وایجادراهكارهاي اضافي میباشد‪.‬خلق راهكارهاي مختلف تا‬
‫حدودي امرعقالیي واستداللي وتاحدودي شهودي وغیر استداللي‬
‫است‪.‬‬
‫هنگامیكه مهندسان شركت اپل كامپیوتر«نیوتن» را كه یك كامپیوتر‬
‫دستیاردیجیتالي شخصي بود طراحي كردند صدها قابلیت جایگزین‬
‫رابراي این ماشین ایجاد كردند‪.‬‬
‫درپایان چندین قابلیت اصلي از بین بقیه انتخاب شد‪.‬‬


Slide 53

‫انتخاب از بین راهكارهاي مختلف‬
‫هنگامي كه مهندسان هوندا براي اولین بارموتوري را طراحي كردند‬
‫كه ‪ 55‬مایل درهرگالن مصرف داشت‪،‬راهكارهاي مختلفي براي‬
‫انتخاب دراختیار داشتند‪.‬تأثیرفنآوري جدید برهزینه هاي انتقال‬
‫نیرو وغیره براي تصمیم گیري آنان درانتخاب فنآوري‪ ،‬اهمیت‬
‫بسیاري داشت‪.‬هر یك از فنآوریهاي ممكن مي بایست به لحاظ‬
‫تأثیرآنها براین عوامل‪ ،‬مورد ارزیابي قرار مي گرفت‪.‬‬


Slide 54

‫اجرا‬
‫پس ازآنكه دیدگاه روشني نسبت به كاري كه میخواهید انجام بدهید‬
‫پیدا كرده وبرنامه اي براي انجام آن داشتید آنگاه میتوانیدعمالً‬
‫دست بكارشوید‪.‬اجرامستلزم توچه دایم است‪ .‬این امریعني دقیق‬
‫شدن در جزئیات و پیش بیني موانع وغلبه بر آنها ‪.‬‬

‫كنترل‬
‫ارزیابي نتایج آخرین مرحله فرآیند حل خالق مسئله است كه اغلب‬
‫نادیده گرفته میشود‪ .‬این مرحله مستقیما ً به مرحله تجزیه و‬
‫تحلیل محیط راه پیدامیكند وچرخه جدیدي ازحل خالق مسئله‬
‫آغاز میشود‪.‬تشخیص نقایص در این مرحله حایز اهمیت است‪.‬‬


Slide 55

‫شركت ‪ EATON‬از نوآوري براي رقابت استفاده مي كند‪.‬‬
‫شركت سهامي ایتون‪ ،‬سازنده دنده و سوپاپ موتور‪،‬اكسل كامیون‪،‬‬
‫مدار شكن و دیگر قطعات متداول‪،‬عمدتا ً براي خودروسازیها‪،‬‬
‫داراي ‪ 38000‬نفركارگردر‪ 110‬كارخانه در سراسرجهان است‪.‬‬
‫كاهش چشمگیرهزینه ها جهت افزایش بهره وري ازعوامل‬
‫موفقیت این شركت است‪.‬‬
‫ایتون دفاتر حسابهاي خود را بازگذاشت تا درتصمیم گیري آگاهانه‬
‫به آنها كمك كنند ازطریق برنامه هاي تسهیم سود‪ ،‬یادداشتها‬
‫تقدیري كاركنان خود را به تالش جدي در امر نوآوري فرآیند‪،‬‬
‫ترغیب نموده است‪.‬‬


Slide 56

‫ایجاد خالقیت در فرآیند حل مسئله‬
‫تجزیه حل مسئله نتایج مأیوس كننده به بارآورد‪.‬‬
‫‪ -1‬براي بیشتر سازمانها یا افراد‪ ،‬خالقیت بخش عمده اي از‬
‫فرآیند حل مسئله را تشكیل نمي دهد‪.‬‬
‫‪ -2‬افراد چه بعنوان فرد و یا عضوي از سازمان معموالً به‬
‫خالق بودن ترغیب نمي شوند‪.‬‬
‫‪ -3‬تعداد اندكي از افراد با تكنیكهاي خالقي كه مي توان در‬
‫فرآیند حل خالق مسئله به كار پست آشنایي دارند‪.‬‬
‫‪ -4‬تعداد كمي از افراد مهارتهاي حل خالق مسئله را در خود‬
‫توسعه مي دهند اما این وضعیت به تدریج تغییر مي كند‪.‬‬


Slide 57

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫ ‪1‬نوآوري بنیادي‬‫اين نوآوري منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود‪ .‬جايگزيني لوله هاي‬
‫خالء با ترانزيستور‪ ،‬يك مورد از اين نوع است ‪ .‬ويژگي نوآوريهاي‬
‫بنيادي ‪،‬توسعه انواع مواد جديد "سراميك ‪ ،‬فيبرهاي مصنوعي ‪ ،‬كريستال‬
‫" است ‪ .‬پذيرش كند محصول جديد ازطرف مصرف كنندگان ‪ ،‬هزينه باال‬
‫و مخاطره آميزبودن اين قبيل نوآوريها ازجمله ويژگيهاي آن است ‪.‬‬
‫نوآوريهايي از اين قبيل براي شركت بوجودآورنده آن ‪ ،‬حق ثبت به وجود‬
‫مي آورد و به شركت يك برتري تكنولوژيكي نسبت به رقبا مي دهد‪ .‬و در‬
‫درازمدت منجر به حاكميت آنها در بازار مي شود‪ .‬براي به دست آوردن‬
‫چنين موقعيتي در بازار شركت بايدسرمايه گذاري سنگين و مستمر بر‬
‫روي مهارتهاي كاركنان و تجهيزات انجام دهد‪.‬‬


Slide 58

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫ ‪2‬نوآوري مبتني بر توسعه عملكرد "محصول"‬‫وقتي نوآوري در محصولي به وجود مي آيد‪ ،‬شركتها تالش مي كنند كه كاربرد اين‬
‫محصول جديد را افزايش دهند‪ .‬ويژگيهايي مانند قدرت ‪ ،‬دوام وانعطاف پذيري در توسعه‬
‫كاربرد محصول موثر است ‪ .‬يك نمونه از انواع توسعه كاربرد و عملكرد محصول ‪،‬‬
‫باتريهاي ليتومي بزرگ "كداك " است ‪ .‬ليتوم به نسبت باتريهاي قليايي داراي مزيت‬
‫قدرت و وزن است ‪ ،‬اما مشكل اندازه دارد كه شركتها نتوانسته بودند اين مشكل را‬
‫برطرف سازند و مهندسان شركت "كداك " توانستند به اين محدوديت نائل شوند‪ .‬به‬
‫طوركلي نوآوريهاي بنيادي ‪ ،‬زمينه اصلي براي توسعه كاربرد محصول را فراهم مي‬
‫سازد و هركدام از اين كاربردهاي جديد با منحني ‪ S‬شكل حركت مي كنند‪ .‬توسعه‬
‫كاربردهاي محصول به لحاظ مالي كمتر هزينه بر است و هزينه تحقيق و توسعه‬
‫شركتهايي كه بر روي اين قبيل نوآوريها كار مي كنند‪ ،‬بسيار بيشتر از شركتهايي است‬
‫كه تحقيقات بنيادي انجام مي دهند‪ .‬اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته اي براي‬
‫تعريف و حل مشكل و مهارتهاي مرتبط با مهندسي ‪ ،‬بخصوص شيمي و مهندسي مكانيك‬
‫دارد و به دليل محيط رقابتي بايد كار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد‪ .‬بنابراين بايد‬
‫رابطه متقابل بين كاركنان بخشهاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد‪.‬‬


Slide 59

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫‪‬‬

‫ ‪3‬نوآوري مبتني بر ساختار فناوري‬‫تجديد ساختار فناوري مستلزم واردكردن مواد يا تجهيزاتي از ديگر حوزه هاي صنعت براي‬
‫توليد هر محصول جديد است كه اساسا با توسعه كاربردمحصول يا فرمول بندي جديد فرق‬
‫دارد ‪.‬زيرا با تركيب چندتكنولوژي ‪ ،‬محصولي كامال متفاوت ارائه مي شود‪ .‬از قديمي ترين‬
‫نمونه هاي تجديدساختارفناوري و توليد كه محصولي كامال جديد است ‪ ،‬مي توان به طراحي‬
‫و توليد تانكهاي جنگي اشاره كرد‪ .‬اين تكنولوژي از تركيب موتورهاي ديزلي كاميونهاي‬
‫بزرگ ‪ ،‬تراكتورهاي كشاورزي و تفنگهاي ته پرسبك به دست آمد كه محصولي به نام زره‬
‫پوش جنگي را به وجود آورد ‪.‬نمونه اي از نوآوريهاي جديد كه همراه با تجديدساختار‬
‫فناوري بوده ‪ ،‬توليد تلويزيونهاي بسيار كوچك "مينياتوري " قابل حمل توسط شركت سوني‬
‫است ‪ .‬تركيب كردن موضوع عمده اين نوآوريها است ‪ .‬براي مثال شركت "ياماها"ي ژاپن‬
‫از تكنولوژي سراميك براي توليد راكت تنيس استفاده كرد "اين راكتها بر راكتهاي فيبري‬
‫رجحان داشت " و نشان داد كه چگونه تكنولوژي مواد براي هر كاربرد خاص مي تواند به‬
‫ايده اي كامال جديد تبديل گردد‪ .‬در اين نوع نوآوري نيز بايد بين كاركنان توليد‪ ،‬مهندسي و‬
‫تحقيق و توسعه ارتباط نزديكي باشد ‪.‬‬


Slide 60

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫ ‪4‬نوآوري در زمینه نام محصول و شهرت آن "برچسب كاال"‬‫نوآوري در برچسب كاال‪ ،‬ايجاد تمايل به خريد يك محصول خاص را دربرمي گيرد‪ .‬تحقيقات‬
‫نشان مي دهد كه حدود‪ 24%‬از فروش محصول صرف تبليغ آن مي گردد‪ .‬مطالعه بر روي‬
‫نوشابه ها مثال خوبي از اين موضوع است كه تاچه اندازه برچسب محصول بر روي فروش آن‬
‫تاثير دارد‪ .‬تحقيقات نشان داده كه مصرف كننده با چشيدن نوشابه چشم بسته نمي تواند نوع نوشابه‬
‫"پپسي يا كوكاكوال" را تشخيص دهد زماني كه محصول با مارك ارائه شود‪،‬ترجيحات مصرف‬
‫كننده مشخص خواهد شد ‪.‬نوآوري در برچسب ‪ ،‬نوعي سرمايه گذاري است كه يك شركت براي‬
‫حفظ مشتري انجام مي دهد وشركتهايي مانند كوكاكوال از قدرت خود درمورد نام كااليشان براي‬
‫معرفي كاالهاي ديگر "مانند كوكاكوال با طعم گيالس و يا كوكاي مخصوص رژيم "استفاده مي‬
‫كنند‪ .‬برخي از كاال در بازار برچسب و نام غالب داشتند اما به تدريج به علت عدم تداوم تبليغ بر‬
‫روي آن از ذهن مصرف كنندگان پاك شدند ‪.‬هرشركت براي موفقيت در اين امر الزم است كه‬
‫درمورد چگونگي تاثير عوامل فرهنگي بر پيام موردنظر‪ ،‬ارزش كانالهاي تبليغي مطالعه و‬
‫بررسي كند و به اين منظور افرادي با تخصصهاي باال در زمينه بازاريابي و تبليغات موردنياز‬
‫است و نيز مستلزم مهارتهايي در زمينه برنامه ريزي براي به حداكثررساندن پتانسيل برگشت‬
‫سرمايه و نيز تماس تنگاتنگ با مشتري الزم دارد‪.‬‬


Slide 61

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫‪‬‬

‫ ‪5‬نوآوري در فرایند‬‫بيشتر سرمايه گذاريهاي جديد صرف جايگزيني تجهيزات مي شود‪ .‬نرخ رشد اين سرمايه‬
‫گذاريها نشان مي دهد كه صنعت به طور مستمر درپي توسعه ظرفيت توليدي خود است ‪.‬‬
‫نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود كه شركت ‪ ،‬مزيتهايي بر رقبا به دست آورد كه‬
‫عبارتند از‪ - 1 :‬افزايش سرعت فرايندتوليد و ‪ - 2‬افزايش قابليت انعطاف توليد از يك‬
‫محصول به محصول ديگر‪.‬‬
‫نوآوري در طراحي با استفاده از كامپيوتر و سيستم هاي قابل انعطاف توليد "‪""FMS" 14‬‬
‫در بسياري از بازارها موثر است و نيز بر روي انواع ديگرنوآوري بخصوص توسعه‬
‫كاربرد محصول و تجديد سازمان تكنولوژي تاثير دارد‪ .‬اين مزيت رقابتي را ‪"TBC" 15‬يا‬
‫مزيت رقابتي مبتني بر زمان مي گويند‪.‬شركت" تويوتا" با استفاده از سيستم توليد قابل‬
‫انعطاف توانست عرضه ماشين جديد را در عرض سه سال انجام دهد "شركت "دترويت "‬
‫كه سيستم ‪ FMS‬ندارد در عرض پنج سال موفق به عرضه ماشين جديد مي شود"‪ .‬نوآوري‬
‫در فرايند باعث مي شود كه عرضه يكنواخت توليد با كيفيت باال و ياقيمت پايين امكان پذير‬
‫گردد‪ .‬نوآوري فرايند نياز به سرمايه گذاري اساسي و اغلب بلندمدت دارد و اداره موثر‬
‫نوآوري فرايند نياز به مهارتهاي مهندسي ‪،‬مديريت توليد و مهارتهاي خريد دارد‬


Slide 62

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫‪6‬نوآوري در طراحي‬‫بسياري از شركتها نوآوري ازطريق طراحي را ناديده مي گيرند‪ .‬يكي از مسائل مهم در‬
‫طراحي ‪ ،‬قابليت انعطاف است بدين معني كه كاال باتوجه به شرايط بازار و تغيير عالئق‬
‫مصرف كنندگان قابليت تعديل داشته باشند‪ ،‬يكي از مثالهاي كالسيك در اين زمينه ‪،‬‬
‫اختراع خوراك پزي در اوايل قرن بيستم بود كه با تغييرات متعددي منجمله در سوخت ‪،‬‬
‫مواد به كار رفته و رنگ توانسته هنوز بعداز هشتاد سال در بازار باقي بماند‪ .‬معيار‬
‫ديگر در طراحي ‪،‬احساس راحتي و اطمينان مصرف كننده است ‪ .‬براي مثال جاروبرقي‬
‫"الكترولوكس " به سرعت توانست به دليل راحتي مصرف كننده ‪ ،‬در مقابل جاروبرقي‬
‫"هوور" قرارگيرد‪ .‬از مثالهاي ديگر نوآوري در زمينه طراحي ‪ ،‬ارائه صندليهاي‬
‫اداري"‪ |"ERGON2‬است كه به مصرف كننده امكان تغيير زاويه ‪ ،‬بلندي وكوتاهي و‬
‫تغيير شكل پشتي هاي صندلي را مي دهد‪ .‬نوآوري در طراحي نياز به تماس نزديك با‬
‫بازار مصرف دارد‪.‬‬


Slide 63

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫ ‪7‬نوآوري در زمینه تجدید فرمول سازي‬‫تجديد فرمول سازي مشابه تغيير در ساختار محصول بدون تغيير در‬
‫اجزاء آن است ‪ .‬تغيير ويژگيهاي فيزيكي يك محصول ‪ ،‬جزء اين دسته‬
‫بندي قرارمي گيرد‪ .‬نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي ‪ ،‬شامل‬
‫تركيب مجدد اجزاء فعلي براي ارائه محصول جديد است اما اين كار با‬
‫تجديد ساخت تكنولوژي فرق دارد و تركيب جديدي از مواد موجود به‬
‫دست مي آيد‪ ،‬براي مثال اضافه يا كم كردن اسانس هاي خاصي براي‬
‫نوشابه و يا انواع اسپره هاي خوش بوكننده ‪ .‬شركتي كه در كار تجديد‬
‫فرمول سازي است بايد ارتباط نزديكي بين بازار و كاركنان توليد به‬
‫وجود آورد و مهارت تعيين نيازهاي مشتري وتوانايي تبديل آنها به يك‬
‫محصول را داشته باشد‪.‬‬


Slide 64

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫ ‪8‬نوآوري در ارائه خدمات‬‫تحقيقات انجام شده نشان مي دهد كه هزينه جلب يك مشتري هفت برابر‬
‫هزينه حفظ آن است ‪ .‬بنابراين نوآوري در خدمات يكي از مسائل مهم‬
‫دررقابت محسوب مي شود‪ .‬نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه‬
‫تخصص كاركنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است ‪ .‬براي‬
‫مثال شركت دارويي" مرك " نمايندگان فروش خود را با باالترين سطح‬
‫تكنيكي آموزش مي دهد تا بتواند به مناسب ترين شكل محصوالت شركت‬
‫را معرفي كند‪.‬نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتا پايين سرمايه‬
‫گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است ‪ .‬البته اين‬
‫نوآوري در كوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي كند ‪.‬‬


Slide 65

‫ي) انواع نوآوري ‪:‬‬
‫ ‪9‬نوآوري در بسته بندي‬‫تغيير بسته بندي عموما باعث تغيير ميزان خريد كاال و يا ميزان استفاده‬
‫از آن در يك دوره زماني و بازشدن بازارهاي جديد بر روي آن كاال مي‬
‫شود‪.‬بسته بندي بهتر‪ ،‬نوع كيفيت انباركردن كاال را بهبود مي بخشد و به‬
‫سالمت محصول و سهولت حمل آن كمك مي كند كه به نوعي در ميزان‬
‫پذيرش مصرف كننده تاثير دارد‪ .‬هزينه نوآوري در بسته بندي در مقايسه‬
‫با هزينه تحقيقات نوآوريهاي ديگر كمتر است اما مزيت رقابتي بلندمدتي‬
‫براي شركت ايجاد نمي كند‪.‬‬
‫خالصه اين تقسيم بندي نوآوري باتوجه به شاخصهايي مانند هزينه ‪،‬‬
‫سرعت ‪ ،‬تحقيق ‪ ،‬سرعت توليد و‪ ...‬در جدول شماره "‪ "2‬فهرست شده‬
‫است ‪"61".‬‬


Slide 66

‫مقایسه انواع نوآوری‪:‬‬


Slide 67

‫مشخصه هاي سازمان خالق‪:‬‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.13‬‬

‫رعایت کرامت انسانی و احترام به افراد و نگاه به انسان به عنوان سرمایه‬
‫فرهنگ ارتقا بهرهوری‬
‫مدیران همیشه در صحنه(حصار میان مدیران و کارکنان شکسته شده و فاصله ایی نیست‬
‫رقابت کامل و فشرده باالخص در قالب تیم های کاری‬
‫توجه به تمام و کمال مشتری ها‬
‫امکان گردش شغلی‬
‫فرهنگ کار تیمی(مشارکت جمعی و بهره گيری از پیشنهادات‬
‫امنیت شغلی(حذف ترس و اضطراب و افزایش تعهد سازمانی)‬
‫ارزش قایل شدن برای عامل تغیير‬
‫فرهنگ خود ارزیابی و خود کنترلی‬
‫همسویی بين اهداف فردی با اهداف سازمانی‬
‫تمرکز بر روی فرآیندها و ترویج تفکر سیستمی و نظام مند‬
‫وجود فرهنگ تحمل تضاد در آراء و عقاید‬


Slide 68

‫مشخصه هاي افراد خالق‪:‬‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬

‫به وضع موجود رضايت نمي دهند و طالب تغيير هستند‪.‬‬
‫در دوران بچگي در محيطي با غناي فرهنگي‪ ،‬پرورش يافته اند‪.‬‬
‫در كار انديشيدن تاجايي كه ممكن است‪ ،‬از قالب و چارچوب مي گريزند‪.‬‬
‫اضطراب و دلواپسي شان در كمترين حد است‪.‬‬
‫استقالل نظر و پويايي بااليي دارند‪.‬‬
‫استبداد رأي در آنها در كمترين حد ممكن است‪.‬‬
‫موضع گيري آنها ناظر بر بازدهي بيشتر است‪.‬‬
‫تكانه ها و اميال دروني شان با تأكيد و تصديق بيشتر مواجه مي شوند‪.‬‬
‫ميزان درگيري ها و تعارضات دروني شان در سطح متعادلي قرار دارد‪.‬‬

‫‪ .10‬افراد خالق‪ ،‬بخش عمده اي از وقت خود را صرف توجه دقيق‬
‫به اطراف خود مي كنند و از اين طريق سوژه هاي جديدي‬
‫براي فكر كردن پيدا مي كنند‪.‬‬


Slide 69

‫مشخصه هاي افراد خالق‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬

‫افراد خالق بسيار كنجكاو بوده و به طور مستمر در جستجوي موضوعات پيچيده ‪،‬جديد‬
‫و ناشناخته و عجيب هستند‪.‬‬
‫افراد خالق انعطاف پذير هستند و در ارائه راه حل و انديشه بكر و بديع آمادگي بسيار‬
‫دارند(گليفورد ‪)1959‬‬
‫افراد خالق به استقالل رای تمايل دارند‪.‬‬
‫افراد خالق ‪ ،‬مسائل پيچيده را به مسائل ساده ترجيح مي دهند و با عالقمندي بسيار براي‬
‫يافتن راه حل مي كوشند‪.‬‬
‫يك فرد خالق بي تفاوت از كنار مسائل نمي گذرد و محيط پيرامون را هميشه با دقت‬
‫مورد توجه قرار مي دهد‪.‬‬
‫ايده ها و تجربيات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط مي دهد و آنها را بر مبناي‬
‫مزيتشان مورد بررسي قرار مي دهد‪ .‬چراكه ارائه فكر مشكل نيست بلكه ارائه فكر و‬
‫ايده هاي سودآور‪،‬مفيد‪،‬باصرفه و‪ ...‬مشكل خواهد بود‪.‬‬
‫معموال چندين شق (بديل) براي هر موضوع معين دارند‪،‬‬
‫نسبت به پيش فرضهاي قبلي ترديد مي كنند و محدود به رسم و عادت نمي شوند‪.‬‬


Slide 70

‫مشخصه هاي افراد خالق‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬

‫افراد خالق به کنجکاوی تمايل دارند‪.‬‬
‫افراد خالق به اعتماد به نفس تمايل دارند‪.‬‬
‫افراد خالق به داشتن هدف در زندگی تمايل دارند‪.‬‬
‫افراد خالق بی توجهی به تائيد ديگران تمايل دارند‪.‬‬
‫افراد خالق به تنوع طلبی تمايل دارند‪.‬‬
‫افراد خالق به انرزی فراوان تمايل دارند‪.‬‬
‫افراد خالق به برخورد صحيح با مشکالت تمايل دارند‪.‬‬


Slide 71

‫مشخصه هاي افراد خالق‪:‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪۱‬حل مساله‬
‫هرگاه فرزندنتان با مساله و مشکل مواجه شد‪ ،‬به سرعت آن مساله و مشکل را برایش‬
‫حل نکنید بلکه اجازه دهید تا جایی که مقدور است خودش مشکش را حل کند‪ ،‬زیرا قرار‬
‫است بعد از شما او سالها همچنان به حل مشکالت و مسایل خود بپردازید‪.‬‬
‫نقاشی دیواری‪:‬‬
‫کودکی خواست دیوار را خط خطی کند‪ ،‬مادرش محکم بر پشت دست او زد تا این کار را‬
‫تکرار نکند‪ .‬کودک دیگری خواست دیوار را خط خطی کند مادرش دورتادور اتاق را کاغذ‬
‫گرفت و اجازه داد که فرزندش روی کاغذها نقاشی کند و ذهن خود را روی کاغذ پیاده‬
‫نماید‪.‬‬
‫امروز کودک اولی از نوشتن و ابراز افکارش می ترسد تا مبادا تنبیه شود‪ ،‬اما کودک‬
‫دومی نوشتن را دوست دارد‪ ،‬چون احساس می کند با نوشتن می تواند خالقیت خود را‬
‫بروز می دهد‪.‬‬


Slide 72


Slide 73


Slide 74


Slide 75


Slide 76


Slide 77


Slide 78


Slide 79


Slide 80


Slide 81


Slide 82


Slide 83


Slide 84


Slide 85


Slide 86


Slide 87


Slide 88


Slide 89


Slide 90


Slide 91


Slide 92


Slide 93


Slide 94


Slide 95


Slide 96


Slide 97


Slide 98


Slide 99

‫منابع قابل مراجعه و مطالعه‬

‫‪101 -1‬کارآفرینی‪ :‬تكنیك حل خالق‬
‫مسأله“دکترمحموداحمدپورداریانی‬
‫‪ -2‬کارآفرینی پیشرفته“دکترجلیل صمدآقایی‬
‫‪ -3‬تجسم خالق“شاکتی گواین“گیتی خوشدل‬
‫‪ -4‬کارآفرینی‪:‬شانس یا هوش“بوپی بادی“ایثار‬
‫کیانی‬


Slide 100

‫‪ 101‬تكنيك حل خالق مسئله‬
‫راههاي متعددي براي بهبود حل خالق مسئله وجود دارد‪.‬‬
‫براي مثال باید یادبگیرید كه چگونه توانمندي هاي‬
‫شهودي خود را افزایش دهید‪ ،‬یا باید روي تغییر فرهنگ‬
‫سازمان تأكید كنید تا این فرهنگ پذیراي خالقیت باشد‪.‬‬


Slide 101

‫تحقیقات نشان می دهد که‬
‫خالقیت را می توان‬

‫آموزش داد و شرکت ها به این‬
‫موضوع پی برده اند‪.‬‬
‫هفته نامه بيزینس ویک‬


Slide 102

‫روشهای تصمیم گيری گروه‬
‫‪ -1‬طوفان فکری ‪Brainstorming /‬‬
‫‪-2‬دلفی ‪ -3 Delphi /‬فن ترکیب آراء‬

‫‪ -4‬ميز گرد از راه دور ‪Electronic meeting /‬‬
‫‪ -5‬کنفرانس ‪Conference /‬‬

‫‪ -6‬مطالعه و بررس ی ‪Survey /‬‬
‫‪ -7‬آفرینش ایده ‪Idea Generation /‬‬


Slide 103

‫خالقيت فردي و گروهي‬
‫افزایش خالقیت فردي تالش دوجانبه اي را مي طلبد‪.‬‬
‫فرد درداخل گروه ایفاي نقش میكند وبنابراین‪،‬مدیریت‬
‫عوامل پویایي گروه بمنظورافزایش خالقیت‪،‬‬
‫بسیارحایزاهمیت است‪.‬‬


Slide 104

‫تکنیکهای خالقیت تا مرحله حل مسئله‬
‫تحلیل محیطی‬
‫‪ 1/1‬مقایسه نسبت به دیگران‪:‬‬
‫الگوبرداری‪ ,‬بهترین رویه ها‪ ,‬مسابقه ها علیه رقبای موهوم‬
‫‪ 2/2‬بکارگیری پیشگویان و مشاوران‬
‫‪ 3/3‬کنترل عالیم ضعیف‬
‫‪ 4/4‬جستجوی فرصت‬


Slide 105

‫تشخیص مسئله‬
‫‪ 5/1‬وضعیت آرمانی‬
‫‪ 6/2‬چک لیستها‬
‫‪ 7/3‬توفان فکری معکوس‬
‫‪ 8/4‬فکاهی و طنز‬
‫‪ 9/5‬گردآوری و فهرست کردن شکایات‬
‫‪ 10/6‬پاسخ دادن به ندای دیگران‬
‫‪ 11/7‬ایفای نقش‬
‫‪ 12/8‬برنامه پیشنهادها‬
‫‪ 13/9‬تمرین و دیگر رویکردهای گروهی‬


Slide 106

‫شناسایی مسئله‬
‫‪ 14/1‬درمیان گذاشتن با دیگران‬
‫‪ 15/2‬کسب اتفاق نظر‬
‫‪16/3‬به تصویرکشیدن مسئله‬
‫‪17/4‬کوله بارتجربه‬
‫‪18/5‬نموداراستخوان ماهی‬
‫‪19/6‬سلطان کوهستان‬
‫‪ 20/7‬تعریف دوباره مسئله یا فرصت‬
‫‪21/8‬بازنویسی اهداف به روشهای متفاوت‬
‫‪ 22/9‬فشارو کشش‬
‫‪ 23/10‬من چه میدانم‬
‫‪ 24/11‬چه الگوهایی وجود دارد؟‬
‫‪ 25/12‬نمودار چرا‪-‬چرا‬


Slide 107

‫فرضیه سازی‬
‫‪ 26/1‬معکوس سازی نظریه‬

‫ارائه راهکارها‬

‫‪ 27/1‬قیاسها واستعاره ها ‪ 28/2‬تحلیل راه حلهای گذشته‬
‫‪ 29/3‬تداعی ‪ 4/ 30‬زنجیره تداعی صفات‬
‫‪ 31/5‬برشمردن صفات ‪ 32/6‬بازگشت به مشتری‬
‫‪ 33/7‬بازگشت به خورشید ‪ 34/8‬چرخه فرصت‬
‫‪ 36/10‬موعد مقرر‬
‫‪ 35/9‬برنامه های کامپیوتری‬


Slide 108

‫‪ 38/12‬منابع ایده را مشخص کنید‬
‫‪ 39/13‬با حواس پنجگانه خود مسئله را بررسی کنید‬
‫‪ 40/14‬شبکه شطرنجی ‪ 41/15‬تکنیک متمرکز برشیء‬
‫‪ 42/16‬نگاه تازه ‪ 43/17‬خرده ایده ها وقفسه بندی آنها‬
‫‪ 44/18‬دفترچه یادداشت ایده ها‬
‫‪ 45/19‬نهاده – ستاده(ورودی – خروجی)‬
‫‪ 46/20‬گوش دادن به موسیقی ‪ 47/21‬نقشه کشی ذهنی‬
‫‪ 48/22‬نام بردن کاربردهای ‪ 49/23‬تکنیک ناپلئون‬
‫‪ 50/24‬جستجوی تصادفی سازمان یافته احتمالی‬


Slide 109

‫‪ 51/25‬قیاسهای شخصی ‪ 52/26‬تحریک تصویر‬
‫‪ 53/27‬چک لیست بهسازی محصول ‪ 54/28‬ربط‬
‫‪ 55/29‬واژه های ربطی‪ 56/30‬معکوس – عکس معکوس‬
‫‪ 57/31‬غلتیدن درعلفزارایده ها ‪ 58/32‬تکنیک ‪77‬‬

‫‪ 59/33‬یافتن راه حل مسئله درخواب و رویا‬
‫‪ 60/34‬تکنیک دو کلمه ای‬
‫‪ 61/35‬استفاده ازکامپیوتر برای تحریک خالقیت‬
‫‪ 62/36‬چک لیست کالمی برای خالقیت‬


Slide 110

‫‪63/37‬تجسم‬
‫‪ 64/38‬چه می شد اگر‪...‬؟‬
‫‪ 65/1‬توفان فکری‬


Slide 111

‫تکنیکهای گروهی‬
‫‪ 66/2‬نگارش فکری ‪ 67/3‬سبد نگارش فکری‬
‫‪ 68/4‬نگارش فکری ‪ 69/5‬تصویر سازی خالق‬
‫‪ 70/6‬جهشهای خالق ‪ 71/7‬دوایر خالقیت‬
‫‪ 72/8‬روش تکه کاغذ کرافورد ‪ 73/9‬تکنیک دلفی‬
‫‪ 75/11‬تکنیک گشت و گذر‬
‫‪ 74/10‬تکنیک دلفی‬
‫‪ 76/12‬تکنیک گوردن‪/‬لیتل‬
‫‪ 77/13‬سیستمهای پشتیبانی از تصمیم گروهی‬


Slide 112

‫‪ 78/14‬تابلوی ایده ها ‪ 79/15‬محرکهای ایده‬
‫‪ 80/16‬کمیته نوآوری‪ 81/17‬گروههای نوآوری درون شرکتی‬
‫‪ 82/18‬النه شیر ‪ 83/19‬تکنیک شکوفه نیلوفر آبی‬
‫‪ 84/20‬روش توفان فکری میتسوبیشی‬
‫‪ 85/21‬تحلیل ساخت واژگانی ‪ 86/22‬روش‬
‫‪ 87/23‬تکنیک گروه اسمی‬
‫‪ 88/24‬فیلیپس‪ 89/25‬گشت و گذار توأم با عکس برداری‬
‫‪ 91/27‬سناریو نویسی‬
‫‪ 90/26‬تکنیک کارت سنجاقی‬


Slide 113

‫‪ 92/28‬روش ‪SIL‬‬

‫‪ 93/29‬داستان نویسی بر روی تابلوی دیواری‬
‫‪ 94/30‬مطالعه فرآیند خالق حل مسئله ‪ 95/31‬تیمهای پنج نفره‬
‫‪ 96/32‬روش ‪TKJ‬‬
‫انتخاب‬
‫‪ 97/1‬ماتریس بررسی ایده ها‬

‫‪ 98/2‬رأی گیری نقطه ای‬

‫اجرا‬
‫‪ 99/1‬نمودار چگونه –چگونه ‪ 100/2‬تحلیل میدان فشار‬
‫‪ 101/3‬هنگام قبوالندن نظرات خود‪,‬جنگجو باشید‬


Slide 114

‫تکنیکهای تشخیص مسئله‬
‫بسیاری از افراد هنگامی که در رسیدن به هدفی ناکام مانده اند‬
‫متوجه می شوند که مسئله ای وجود دارد‪ .‬افراد غالبا ً عملکرد‬
‫کنونی را با اهداف قبلی تجارب گذشته یا عملکرد سال قبل‬
‫مقایسه می کنند تا از وجود مسئله ای آگاه شوند‪.‬‬

‫در‪ continental bank‬تشخيص مسئله به‬
‫راه حلهاي جديد مي انجامد‬

‫هنگامي كه توماس تئوبالد‘ رئیس بانك كانتینتال‪ ،‬این بانك را به‬
‫خاطر راهبرى بازركانى تاسیس كرد متوچه شد كه موفقیتش به‬
‫در اختیار داشتن ماموران زبردستي كه بتوانند قراردادى را منعقد‬
‫كنندبستگى دارد‪ .‬شش مهارت بعد از نشست با روانشناسان‬
‫انتخاب شد كه براى داوطلبان ضرورت حیاتى داشت‪.‬‬


Slide 115

‫شش مهارت ضرورى براى داوطلبان‬
‫‪ )1‬مهارتهاى تحلیلى‬
‫‪ )2‬اعتماد به نفس‬
‫‪ )3‬مهارتهاى حل خالق مسئله‬
‫‪ )4‬قدرت رسیدگى به ابهام‬
‫‪ )5‬مهارتهاى قوى بین اشخاص‬
‫‪ )6‬توانایى كنش گرایى درمعامالت‬


Slide 116

‫‪5/1‬وضعیت آرمانى‬
‫یك وضعیت آرمانى را خلق و وضعیت موجود را با آن مقایسه‬
‫كنید‪.‬چه اختالفهایى وجود دارد؟ چرا این اختالفها وجود دارد؟چه‬
‫مسائل یا فرصتهایى این اختالفها را همراه مى آورد؟‬
‫‪ 6/2‬چك لیستها‬
‫استفاده ازچك لیست هنكام بررسى وضعیت مى تواند پسیار سودمند‬
‫واقع شود‪.‬براى مثال تونى هاش و لیندا فوست در كتابشان به‬
‫نام(‪=( ) That s a Great Idea‬فكر جالبى است) چك لیست‬
‫هاى متعددي را براى بهبود تحلیل وضعیت طراحى كردند‪.‬‬


Slide 117

‫‪ 8/4‬فكاهى و طنز‬
‫هرگاه باشرایط نامساعدى روبرو شده اید اقدام به سرودن اشعار فكاهى وطنز‬
‫آمیز درباره آ ن شرایط بنمایید‪.‬‬
‫براى مثال یكى از كاركنان با استفاده ازآهنك ‪The Music Man‬یك ترانه‬
‫موضوعى تنظیم كرد تا مدیران سازمانش را با شوخى و طنز از مشكالت‬
‫آگاه سازد‪.‬وى ترانه رابااین سطوربازنویسى كرد‪ :‬مشكل ما در همین جا‬
‫اینجا یعنى در ریورسیتى دچار مشكل هستیم‪.‬‬
‫این مشكل ما با «م» شروع وبا «ت» پایان مى پذیرد وهمان مدیریت است‪.‬‬
‫بله آقا مشكل درست همین جا درریورسیتى‪.‬‬
‫وى مخفیانه نسخه هایى از ترانه اش را بین همكارانش و مدیریت عالي‬
‫توزیع كرد‪ .‬مسوالن سازمان موضوع را پیگیرى كردند و منجر به این شد‬
‫كه دو تن از مدیران ناالیق تعویض كردند‪.‬‬


Slide 118

‫‪ 9/5‬گردآورى وفهرست بندى شكایات‬
‫یك روش موثر براى آشكارسازى مسائل اینست كه از كاركنان‪،‬‬
‫مشتریان یا دیگرعناصر بخواهیم كه طى جریان توفان فكرى‬
‫فهرستى از شكایات را به صورت انفرادي یا گروهى تهیه كنند‪.‬‬

‫بستنی وانیلی و خودرو‬


Slide 119

‫‪ 13/9‬تمرین ودیگر رویكردهاى گروهى‬
‫جنرال الكتریك فرآیندى موسوم به تمرین كروهى را طراحى‬
‫كرد‪.‬یك عقب نشینى سه روزه كه طى آن مدیران و‬
‫زیردستانشان دورهم جمع مى شوند تا مسائلى را كه‬
‫واحد كارى مربوط تجزیه كرده است حل و فصل كرده نمایند‪.‬‬
‫‪ 14/1‬در میان گذاشتن با دیگران‬
‫در میان گذاشتن یك مسئله با كسى دیگر استفاده از‬
‫این نظریه است كه دو فكر بهتر از یك فكر است‪.‬‬


Slide 120

‫‪ 16/3‬به تصویر كشیدن مسئله‬
‫یكى ازراههایى كه مطمئن مى شوید مسئله واقعى راشناسایى‬
‫كرده اید كشیدن تصویرى ازآن مسئله است‪.‬ازاین فرآیند همچنین‬
‫مى توان براى خلق براى خلق راهكارهاى مختلف استفاده كرد‪.‬‬
‫‪ 17/4‬كوله بار تجربه‬
‫كوله بار تجربه توسط ‪ Idea Scope‬كمبریج‪ ،‬ماساجوست‪،‬‬
‫طراحى شد‪.‬دراین روش حل كنندكان مسئله را درفضایى‬
‫از تجربه قرارمى دهند تا بتوانند مسئله را درك كنندو بنابر‬
‫این راه حلهاى بیشتر و بهترى ارایه كنند‪.‬‬


Slide 121

‫‪ 19/6‬سلطان كوهستان‬
‫یك بازى كودكانه است كه یك بازیكن به باالى چیزي مانند‬
‫كنده درخت مى رود و بازیكنان دیگر سعى مى كنند اورا‬
‫بیندازند‪.‬یك یا دونفرموضعى را درباره یك مسئله اتخاذ مى كنند‬
‫ودیگر اعضاى كروه سعي مى كنند آنها را ازكوه تعریف‬
‫مسئله پایین بكشند‪ .‬درست همانند بازى شخص پس از آنكه‬
‫طرف مقابل را پایین كشد خود به باالى كوه بروداین بازى‬
‫تا جایى ادامه دارد كه فرد باالى كوه مورد تهاجم قرار گیرد‪.‬فرد‬
‫بازمانده بایدهرنظریه را كه اظهار كرده بود اصالح نماید‪.‬‬


Slide 122

‫‪ 25/12‬نمودار چرا‪-‬چرا‪Why-why Diagram‬‬
‫این تكنیك گونه دیگرى از رویكرد مورد استفاده در نمودار‬
‫استخوان ماهى است‪.‬‬
‫براى مثال اگر مسئله كسادى فروش محصول جدید باشد و‬
‫شما علت آنرا ببرسید‪ ،‬بنج علت احتمالى ظاهر مى شود كه عباتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬ضعف طراحى محصول‪ -2‬تبلیغ نامناسب‪ -3‬توزیع غیر موثر‬
‫‪ -4‬باال بودن بیش ازحد قیمت ‪ -5‬عدم شناسایى درست بازارموردنظر‬
‫قضیه ‪:‬کارگری که پوشال کف کارخانه می ریخت‬


Slide 123

‫‪ 26/1‬معكوس سازى فرضیه‬
‫همه فرضیه هایى را كه درباره مسئله به ذهنتان مى رسد‪،‬‬
‫نام ببرید‪ .‬اكنون آنها را معكوس كنید و سعى كنیدمسئله‬
‫را حل نمایید‪ .‬از این فرآیند همچنین مى توانید براي رسیدن‬
‫به اندیشه هاى تازه براي حل مسئله ا صلى استفاده كنید‪.‬‬


Slide 124

‫تکنیکهای گروهی‬
‫براى ماندگارى درشرایط محیطى عصرحاضرخالقیت امرى‬
‫ضرورى است‪.‬به محض اینكه از هتلهاي واقعا بنج ستاره‬
‫چهان شوید همه هتل ها یكسان هستند تنها رنك سالن انتظار‬
‫آنها با هم متفاوت دارد‪.‬نوآورى رمز بقا است‪.‬‬
‫مایكل لون‪،‬رییس سابق ‪Days Inns‬‬


Slide 125

‫تكنيك توفان مغزي يا بارش افكار‪:‬‬
‫تعیین رهبر گروه‬
‫گروه ‪ 6‬تا‪ 12‬نفره‬
‫تعیین منشي گروه سواالت را با چگونه و چه شروع كنید‬
‫یشنهادات را در مقابل دیدگان بنویسید‬
‫ارائه نظرات‬
‫كمیت مهم است‬
‫هر ‪ 30‬دقیقه ‪ 10‬دقیقه استراحت‬
‫قضاوت ممنوع‬
‫نقد و انتقاد ممنوع‬
‫تفسیر و تعبیر ممنوع‬
‫ارزش گذاري ممنوع‬
‫قدرداني و تشكر‬
‫تشویق‬
‫ایده بعدي و نگویید دیگه ایده ندارید‬


Slide 126

‫تحلیل راه حلهاي گذشته‬
‫گزارش هاي فني‪ ،‬گزارشهاي تخصصي و كتابهایي كه داستانهاي‬
‫مربوط به اینكه دیگران چگونه مسائل خود را حل كرده اند را نقل‬
‫مي كنند‪،‬درتشخیص راه حلهاي ممكن براي یك مسئله قابل‬
‫بكارگیري هستند‪ .‬حتي اگرروشي كه بوسیله آن مسئله اي در‬
‫گذشته حل شده‪ ،‬دقیقا ً با شرایط شما سازگار نباشد مي توانید از‬
‫آن روش مطابق با تجربه خودتان بهره بگرید‪.‬‬
‫قیاسها و استعاره ها‬
‫قیاس و استعاره مي توانند به عنوان وسیله اي براي شناسایي‬
‫مسائل ودرك بهتر آنها‪،‬عمل كنند‪.‬اغلب مي توانید بین مسئله خود‬
‫وچیز دیگر قیاس بعمل آورید‪،‬یا آنرا بصورت استعاره بیان كنید‪.‬‬


Slide 127

‫قیاس‬
‫قیاس عبارت است از مقایسه بین دوچیز كه در اصل غیر مشابه اند ولي‬
‫با این عمل نشان مي دهیم كه شباهتي بین آنها وجود دارد‪.‬‬

‫استعاره‬
‫استعاره نوعي كالم است كه در آن‪ ،‬دو اندیشه به وسیله یك نقطه مشترك‬
‫به یكدیگر پیوند مي یابند‪ .‬به معناي وسیع تر كلمه همه استعاره ها‬
‫قیاس هاي ساده هستند‪ ،‬اما همه قیاس ها استعاره نیستند‪.‬‬

‫تشابه‬
‫تشابه نوع خاصي از استعاره است كه در آن واژه هایي‬
‫همچون«همانند» ‪« ،‬مانند»‪« ،‬مثل» و «عین» استفاده مي شود‪،‬‬
‫مانند «باد مثل چاقو مي برید»‪«،‬دستش مثل زبان قورباغه فرز بود»‪.‬‬
‫از تشابه همچنین مي توان براي طرح مقایسه هایي كه راه حل ارائه‬
‫مي كنند‪ ،‬استفاده كرد‬


Slide 128

‫‪ 29/3‬تداعي ‪Association‬‬
‫تداعي یعني برقراري یك رابطه ذهني بین دو شي ء یا دو‬
‫اندیشه‪ ،‬كه براساس سه قانون اولیه صورت مي گیرد‪.‬‬
‫‪ -1‬مجاورت ‪Contiguity‬‬
‫‪ -2‬شباهت ‪Similarity‬‬
‫‪ -3‬تباین ‪Contrast‬‬


Slide 129

‫‪ 30/4‬زنجیره تداعي ویژگیها‬
‫این تكنیك همانند برشمردن صفات‪،‬با فهرستي ازصفات وویژگیهاي‬
‫یك مسئله آغازمیشود‪.‬مثال فرض كنید كه میخواهید صفحه‬
‫گرامافون را بعنوان وسیله اي براي انتقال موسیقي‪،‬بهسازي‬
‫كنید‪.‬كاررا با شمردن ویژگیهاي آن – اندازه‪ ،‬وزن‪ ،‬رنگ‪ ،‬تركیب‪،‬‬
‫هزینه و امثال آن‪ -‬آغاز میكنید‪.‬اگر روي این ویژگیها تداعي كنید‬
‫ممكن است روشهایي براي كاهش وزن یا كاهش هزینه آن یا‬
‫تركیب آن بیا بید‪.‬‬
‫‪ 31/5‬برشمردن صفات‬
‫عبارتست از برشمردن كلیه صفات یا ویژگیهاي یك مسئله یا یك‬
‫شيء‪ .‬حل كننده مسئله سپس بطور منظم هر یك از صفات یا‬
‫گروه صفات را تجزیه و تحلیل و سعي میكند به هر چند روش‬
‫ممكن‪ ،‬آنها را تغییر دهد‪.‬‬


Slide 130

‫‪ 32/6‬بازگشت به مشتري‬
‫میتوانیم با روي برگرداندن از مسائل مربوط به تولید وروي آوردن‬
‫به مسائل مربوط به بازاریابي‪،‬رابطه بین فعالیت خود و مشتري‬
‫را بلحاظ محصول‪ ،‬قیمت‪ ،‬تبلیغ وبازارمورد نظر بررسي كنیم‪.‬‬
‫‪ 33/7‬بازگشت به خورشید‬
‫همه چیزهاي فیزیكي را مي توان به معادله هاي انرژي آنهاتبدیل‬
‫كرد‪.‬با ردیابي منشأ آنها تا منابع طبیعي و درنهایت تا به خورشید‬
‫بعنوان منبع همه انرژیها مي توانیم رابطه بین اجزاي یك مسئله‬
‫را درك كنیم‪.‬‬
‫مثال‬
‫كائوچو‪ :‬مهر‪ ،‬قالب‪ ،‬پاشنه كفش‪ ،‬كشتي سازي‪ ،‬فرآیند التكس خام‪،‬‬
‫كارخانه الستیك‪ ،‬درخت كائوچو‬


Slide 131

‫‪ 34/8‬چرخه فرصت‬
‫این فرآیند از انتخاب تصادفي ویژگیهاي مسئله وتركیب آنها براي‬
‫بدست آوردن موضوعي كه بتوان آنرا درجلسه توفان‬
‫فكري بررسي كرد‪ ،‬تشكیل مي شود‪.‬‬

‫‪ 35/9‬برنامه هاي كامپیوتري‬
‫از تعدادي برنامه هاي كامپیوتري مي توان براي خلق راه كارها‬
‫و راه حل هاي گوناگون استفاده كرد و در حاالت دیگر‪ ،‬خالقیت‬
‫را به فرآیند حل مسئله افزود‪ .‬معروفترین و قدرتمندترین این‬
‫برنامه ها به لحاظ محاسبات‪ ،‬برنامه ‪ Idea Fisher‬است‪.‬‬


Slide 132

‫نوآوري‪،‬نوآوري‪،‬نوآوري در هرمن ميلر‬
‫هرمن میلر دومین فرشنده بزرگ مبلمان اداري در آمریكا است‪ .‬این‬
‫شركت به عنوان نوآرترین شركت در صنعت خود شناخته مي‬
‫شود‪ .‬تشكیالت اداري و دفتري را بصورت مجموعه و واحد كامل‬
‫تولید مي كند‪ .‬یكي از منحصر به فرد ترین جنبه هاي نوآوري این‬
‫شركت‪ ،‬تالشهایي است كه براي تبدیل شدن به یك شركت‬
‫سبز(شركت كنش گرا در امور محیطي) انجام مي دهد‪.‬‬


Slide 133

‫تكنيك ناپلئون‬
‫وانمود كنید كه شما شخص مشهوري هستید‬
‫و سعي كنید مسئله را از دید آن شخص حل كنید‪.‬‬
‫شخصیت مفروض شما ممكن است چشم اندازهاي‬
‫جدیدي را نسبت به آن مسئله به شما بدهد‪ .‬براي مثال‪،‬‬
‫با خود بگویید اگر اسحاق نیوتن با این مسئله روبرو‬
‫مي شد‪ ،‬چه مي كرد‪ .‬ژنرال جورج پاتون چطور؟‬


Slide 134

‫توفان فكري در شركت ژيلت‬
‫مدیران خودشان را به جاي موي سر انسان تصور كردند‬
‫آنها این موضوع را در ذهن خود مجسم كردند كه موي‬
‫سر چه دیدگاهي یه زندگي دارد‪ :‬ازاینكه هر روز شسته‬
‫مي شوم وحشت دارم‪ .‬من از سشوار بدم مي آید‪ .‬من‬
‫احساس پژمردگي و بي روحي مي كنم‪.‬بعضي خواهان شامپوي‬
‫مالیم براي حفاظت از قسمت انتهاي آسیب دیده موهاي خود‬
‫شدند‪.‬هر كس احساسات متفاوتي داشت در نتیچه این امر شامپوي‬
‫‪ Silkience‬بود كه با نیازهاي مختلف موهاي مختلف‬
‫سازگاري داشت‪.‬‬


Slide 135

‫تجسم‬
‫تجسم یك مسئله و راه حلهاي بالقوه آن روش خوبي‬
‫براي ایجاد راهكارهاي مختلف است‪ .‬بنظرمیرسد ذهن‬
‫ما واكنش خالق تري نسبت به تصاویر نشان میدهد تا‬
‫واژه ها‪ .‬چشم هایتان را ببندید ومسئله را درذهنتان‬
‫مجسم كنید چه مي بینید؟ حیطه نگاه خود را روي‬
‫آن مسئله گسترش دهید‪.‬جزئیات بیشتري را بررسي‬
‫كنید‪ .‬چه راه حلهایي را مي توانید مشاهده كنید؟‬


Slide 136

‫چه مي شود اگر‪...‬؟‬
‫از خودتان بپرسید «اگر فالن كار انجام شود چه مي شود‪،‬‬
‫چه پیامدهایي خواهد داشت؟» براي مثال چه مي شود‬
‫اگر سال آینده یك میلیون واحد محصول خود را به‬
‫فروش برسانید؟ بر روي چه چیزهایي تأثیر مي گذارد؟‬
‫این تكنیك مي تواند ابزار قدرتمندي باشد مدیریت راهبردي‬
‫موفق اغلب بر توانایي استفاده از نرم افزار براي طرح‬
‫سئوال هاي«چه مي شود اگر‪...‬؟» و سپس تهیه فهرستي‬
‫از پیامدها و واكنش هاي راهبردي‪ ،‬تكیه مي كند‪.‬‬


Slide 137

‫دواير خالقيت‬

‫گروههاي كوچكي از كارگران هستند كه براي‬
‫حل مسائل كیفي مرتبط با زمینه هاي كاري‬
‫خاص خودشان گرد هم مي آیند‪.‬‬


Slide 138

‫تكنيك گوردن‪/‬ليتل‬
‫این تكنیك توسط ویلیام گوردون در شركت مشاوره اي آرتور دي‪.‬‬
‫لیتل با هدف خاص رسیدگي به مشكالتي كه بعضي ازافراد دربرخورد با‬
‫مفاهیم انتزاعي پیدا مي كنند‪ ،‬طراحي شد‪.‬این تكنیك به یك رهبرقوي‬
‫وانعطاف پذیر نیاز دارد كه میتواند اعضاي گروه را به وسعت نظرو‬
‫گسترش دادن حوزه دید و چشم انداز‪ ،‬تشویق كند‪.‬براي مثال هنگامیكه‬
‫استیو كانج مشاور توسعه محصول‪ ،‬براي كمك به حل كنندگان مسئله‬
‫براي اختراع چاشنیهاي جدید ‪Life Saver‬به خدمت گرفته شد فهرستي‬
‫از ‪ 75‬نوع چاشني بستني ‪Baskin-Robbins‬نمونه هایي از میوه هاي‬
‫ناآشنا و نمونه هایي ازعطرها را دراختیار آنان گذاشت‪.‬نتیجه اینكه حل كنندگان‬
‫مسئله ایده خط تولیدبسیارموفق انواع آب میوه را بوجود آوردند‪.‬‬


Slide 139

‫گفتار چهارم‪:‬‬
‫کارگاه و فیلم و ‪...‬‬


Slide 140

‫تکنیکها‪:‬‬

‫‪-1‬توفان ذهنی(بارش افکار‪:‬منظم‪-‬بدون نظم)‬
‫‪-2‬دوایر متحداملرکز‬
‫‪-3‬پارتو‬
‫‪-4‬فیش بنز‬
‫ارائه راهکارها‬


Slide 141


Slide 142


Slide 143


Slide 144


Slide 145


Slide 146


Slide 147


Slide 148


Slide 149


Slide 150


Slide 151


Slide 152


Slide 153


Slide 154


Slide 155


Slide 156


Slide 157


Slide 158


Slide 159

‫شما را به تقواي الهي و تداوم انديشه دعوت‬
‫مي كنم زيرا كه تفكر پدر و مادر همه‬
‫خوبيهاست (امام حسن ع )‬

‫والسالم‬

‫خسته نباشيد‬


Slide 160

‫والسالم‬
‫خسته نباشيد‬


similar documents