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MONROY ASESORES S. C.
presenta
CAMPEONES DEL RECURSO HUMANO
TEORIAS DE DAVE ULRICH
RESUM EN EJECUT IVO Y CO M ENT ARIO S AL LIBRO EDIT ADO PO R LA HAR V AR D BUSINESS SCHO O L PRESS
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1
 La nueva VISION de recursos humanos ante la competitividad global.
 LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy.
 El NUEVO MODELO de RH: 4 roles.

El rol de r.H. Y los ejecutivos de LINEA.

CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO.

CONVIRTIENDOSE en experto administrador.

CONVIRTIENDOSE en CAMPEON de los empleados.

CONVIRTIENDOSE en agente de cambio.

El proceso para lograr el cambio de cultura organizacional.

RH. Para RH.

¿ Que sigue ? ¿ cual es el futuro de R.H. ?.

EL BALANCED SCORE card de R.H.
 SIETE RETOS para el futuro de RH.
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LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD
GLOBAL
La creciente necesidad de cambiar, generada por el avance de la tecnología, la
globalización, el crecimiento en rentabilidad y las demandas del cliente, colocan
en el centro del escenario actual a las capacidades organizacionales y a las
competencias del personal.
Los recursos humanos son la diferencia competitiva
para las empresas en el presente
Para lo anterior el profesional de R.H., debe cambiar paradigmas para dejar
atrás el rol de regulador y vigilante de políticas y operador de procesos, para
convertirse en socio del negocio, productor activo y proactivo de valor
agregado:
Debe pasar del trabajo rutinario y burocrático al :
 Trabajo innovador
 Guiado por valores y
 Orientado a resultados.
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LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD
GLOBAL
La nueva visión de R.H., se centra en cuatro factores:
 Actuación estratégica.
 Eficiencia administrativa.
 Contribución a los empleados.
 Capacidad de cambio.
Así, la función de R.H., del presente siglo, debe enfocarse a:
 La administración global
 Construir las capacidades organizacionales
 Promover los cambios de cultura
 Amasar el capital intelectual
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LOS OCHO RETOS DE LAS ORGANIZACIONES DE
HOY
1.
PENSAMIENTO GLOBAL: la globalización domina el horizonte competitivo,
implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos criterios, nuevas
competencias y nuevas maneras de pensar acerca de hacer negocios.
2.
SERVICIOS DE R.H. ENLAZADOS CON LA CADENA DE VALOR: los servicios de
Recursos Humanos deben contribuir en forma directa a incrementar el
valor para el cliente
3.
MEJORA DE LA RENTABILIDAD: Recursos Humanos debe contribuir en
forma directa a la reducción de costos y al incremento de los ingresos.
4.
Las
capacidades
organizacionales son la clave de la competitividad. Corresponde a R.H.
desarrollarlas en forma alineada con la estrategia del negocio, lo anterior
se logra, hacia arriba, conectando tales capacidades con las ventajas
competitivas de la empresa y, hacia abajo, con las competencias de los
individuos que colaboren con la misma.
CREAR
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES:
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5
5.
CREAR ORGANIZACIONES RAPIDAS: cambiar es la pauta de los negocios
de hoy. El cambio planeado se logra a través del uso de diferentes
herramientas , el desarrollo de organización, reingeniería, flexibilidad,
mejora continua.
6.
INNOVACIONES TECNOLOGICAS: las innovaciones tecnológicas son más
frecuentes. Recursos Humanos debe encontrar maneras para lograr que
la tecnología sea parte productiva y viable del flujo de trabajo.
7.
ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS ASI COMO EL CAPITAL
INTELECTUAL: la misión de R.H. Es captar, desarrollar y retener al mejor
talento para ser exitosos en negocios globales.
8.
TRANSFORMAR LA EMPRESA: ésta misión rebasa la reingeniería o el
downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformar la
empresa para que responda inteligentemente a nuevas fisonomías del
entorno. Y no sólo eso, sino volver a la empresa una organización
inteligente que aprende a cambiar por sí misma.
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Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Deben
enfocarse más en los resultados tangibles de su trabajo medidos por sus
clientes, así como en integrar su función con la finalidad de incrementar el
valor agregado para el cliente externo.
Por otra parte, deben aprender a medir sus resultados con términos que
reflejen la competitividad del negocio y a convertirse en guías o líderes
del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea.
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UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.
ATENCION CENTRADA EN
EL FUTURO ESTRATEGICO
ALINEACION ESTRATEGICA
DE RECURSOS HUMANOS
SOCIO ESTRATEGICO
ADMINISTRACION DE LA
TRANSFORMACION Y EL CAMBIO
AGENTE DE CAMBIO
GENTE
PROCESOS
EFICIENTIZACION DE
PROCESOS
EXPERTO ADMINISTRADOR
ADMINISTRACION Y MOTIVACION
DE PERSONAL
CAMPEON DE LOS EMPLEADOS
ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
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8
UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.
ROL
MISIONES
RESULTADOS TANGIBLES
Alinear a los R.H. Con la estrategia Ejecución
1.SOCIO
ESTRATEGICO
acciones
del negocio
estratégicas
Hacer diagnósticos y construir las Indices de resultados del
estructuras organizacionales
negocio
 Traducir
las
necesidades
estratégicas en prioridades de R.H.
Examinar
2.EXPERTO
ADMINISTRADOR
de
y promover la mejora Eficiencia
de
continua de los procesos del negocio procesos de R.H.
 Llevar a cabo reingenierías de Eficiencia
de
procesos y actualización de sistemas procesos del negocio
 Asegurar la eficiencia de los
procesos de R.H.
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los
los
9
ROL
MISIONES
 Incrementar
el compromiso y las
competencias de los empleados
3. CAMPEON DE  Fomentar la contribución y valor
LOS EMPLEADOS agregado de los individuos al
negocio.
 Entender y apoyar las necesidades
de los colaboradores.
 Escuchar, responder y proveer a
los empleados con recursos para
incrementar su pertenencia.
RESULTADOS TANGIBLES
Incremento
permanente
del compromiso y las
competencias
de
los
colaboradores.
 Clima organizacional en
constante adaptación a
favor de la productividad y
competitividad del negocio.
la transformación y el  Capacidad de cambio
cambio, fundamentalmente a través  Características de ser
del cambio de cultura y de promover una
organización
inteligente que aprende.
DE la capacidad de cambio.
 Durante los procesos: Identificar y
enmarcar
problemas,
construir
relaciones de confianza, resolver los
problemas, crear planes de acción y
darles seguimiento.
 Administrar
4. AGENTE
CAMBIO
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EL ROL DE R.H. Y LOS EJECUTIVOS DE LINEA
ESTRATEGIA
CAMBIO
GERENTES DE LINEA
CONSULTOR EXTERNO
GERENTES DE LINEA
R.H.
R.H.
R.H.
R.H.
TECNOLOGIA
GERENTES DE LINEA
SUBCONTRATACION
EMPLEADOS
EFICIENCIA DE PROCESOS
DE R.H.
CONTRIBUCIONES DE LOS
EMPLEADOS
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CONVIRTIENDOSE EN SOCIO ESTRATEGICO
Como socio estratégico el profesional de R.H., debe aplicar sus competencias a
traducir en acciones las estrategias del negocio:
Para ello, debe reconocer y solventar los siguientes retos:
1.
Llevar los planes estratégicos a la acción.
2.
Disponer de un sistema de medición ( balanced scorecard ) que mida el desempeño
efectivo y la contribución de valor agregado del negocio para los accionistas, los
clientes y el personal.
3.
Alinear los planes de R.H., con los planes del negocio: creación de cultura
organizacional, estructura organizacional,
planes de trabajo, medición del
desempeño, compensaciones...
4.
Crear un enfoque de capacidades: definir las competencias clave y las
competencias del personal para poner la estrategia eficientemente en acción.
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Para poder convertir la estrategia en acción, se debe comenzar con un diagnóstico
organizacional que incluya:
1.
DEFINIR UNA ARQUITECTURA PARA LA ORGANIZACIÓN..
2.
DISEÑAR UN PROCESO DE EVALUACION Y ESTABLECER METAS DE
MEJORA.
3.
ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO.
4.
ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES.
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ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA DE UNA ORGANIZACION
1. CULTURA
2. COMPETENCIA
3. CONSECUENCIA
ARQUITECTURA
4. DIRECCION
5. PROCESO DE TRABAJO
6. LIDERAZGO
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1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA DE LA
ORGANIZACION
Existen diferentes modelos de arquitectura de la organización,en la teoría de Dave
Ulrich, se propone una de seis factores:
1.
CULTURA ( SHARED MINDSET ): Es la actitud compartida que representa la
identidad y la forma de pensar común en una empresa.
2.
COMPETENCIAS: Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de cada
colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la totalidad de la
empresa.
3.
CONSECUENCIAS: Las consecuencias están representadas por los estándares de
desempeño, los sistemas de valuación y las recompensas.
4.
DIRECCION: Está constituida por las relaciones de autoridad, los procesos para
tomar decisiones, las políticas y los procesos de comunicación.
5.
PROCESO DE TRABAJO / CAPACIDAD DE CAMBIO: Este elemento está
constituido por la forma en que la organización mejora los procedimientos, maneja
el cambio y aprende.
6.
LIDERAZGO: Representa la manera en que la empresa influye la conducta de los
colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada dirección.
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2. CREAR UN PROCESO DE EVALUACION Y METAS DE
MEJORA
1.
El diagnóstico de la organización convertirá la arquitectura en una herramienta
de evaluación , que permitirá analizar cada uno de sus elementos para
determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y establecer metas de
mejora.
2.
Una vez diseñado el cuestionario para la evaluación, éste servirá como un
instrumento adecuado para auditar periódicamente la arquitectura de la
organización.
3.
Dave Ulrich menciona en su obra * que cuando una planta electrónica estaba
dando forma a una estrategia de reducción de costos, el responsable de R.H.,
implicó al equipo de management de la misma en el análisis de cada elemento
de la arquitectura que se requeriría para hacer una realidad la reducción de
costos ( cultura, competencias, dirección...) de modo que al final de la
discusión, los gerentes habían creado no sólo una estrategia de costos, sino
también un plan organizativo de acción para hacerla realidad.
* Recursos Humanos ( Champions ). Dave Ulrich. Ed. Granica.
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3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO
El profesional de R.H., debe tomar la iniciativa para crear, investigar, formar , cuales son
las mejores prácticas para:
1.
La integración de la nueva cultura ,
2.
Las competencias ( integración de plantillas de personal, planes y programas
de competencias...),
3.
Las consecuencias ( sistemas para evaluación, metas y recompensas ),
4.
La Dirección ( diseño de la estructura organizacional, políticas y canales de
comunicación ),
5.
Los procesos de trabajo ( aprendizaje y administración del cambio ) y ,
6.
El liderazgo.
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4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES
Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., se
deberá servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD.
1.
EL IMPACTO: Incluye las siguientes características de las prácticas:
a)
Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en
realidad la estrategia.
b)
Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras.
c)
Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se
transformarán en valores agregados que percibirá el cliente.
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2.
LA FACTIBILIDAD: Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la
realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:
a)
Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.
b)
Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de
tiempo.
FACTORES PARA FIJAR PRIORIDADES PARA LAS INICIATIVAS DE R. H.
IMPACTO
¿ agregará valor a los clientes ?
¿ está alineada con la estrategia ?
¿ está integrada con las otras iniciativas ?
2
Alto impacto y Baja
factibilidad
1
Alto impacto y
Alta factibilidad
4
Bajo impacto y
Baja factibilidad
3
Bajo impacto y
Alta factibilidad
FACTIBILIDAD
¿ se tienen recursos disponibles ?
¿ se puede llevar a cabo en tiempo razonable ?
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CONVIRTIENDOSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO
1.
El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos
centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en
ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo.
2.
Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que
satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear
mayor valor para los clientes externos.
3.
Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:
4.
a)
Identificar los procesos ineficientes.
b)
Describir el modelo que se viene siguiendo.
c)
Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a
los resultados que deberían estar ofreciendo.
d)
Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para
el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los
costos.
e)
Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos
para la medición de resultados.
El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los
que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad ( calidad
objetiva y percibida por el cliente ).
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ALGUNOS PROCESOS QUE CONTRIBUYEN A LOS RESULTADOS TANGIBLES DE
LA EMPRESA SON:
1. PROCESO DE COMPRAS.
8. REDUCCION DE AUSENTISMO.
2. PROCESO DE CONTROL DE
INVENTARIOS.
9. REDUCCION DE DESPERDICIO Y
REPROCESOS.
3. PROCESO DE CREDITO Y COBRANZAS.
10 REDUCCION DE GASTOS.
4. PROCESOS DE SUBCONTRATACION O
( OUTSOURCING )
11. REDUCCIÓN DE TIEMPOS PERDIDOS EN
FABRICACION.
5. PROCESO DE VENTA DE ACTIVOS
IMPRODUCTIVOS.
12. REDUCCION DE PLANTILLA DE
PERSONAL.
6. SIMPLIFICACION DE PROCESOS DE
FABRICACION.
13. MEJORA DEL PRODUCTO O DEL
PROCESO.
7. REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.
14. MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE.
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CONVIRTIENDOSE EN UN CAMPEON DE LOS
EMPLEADOS
1. El trabajo es cada día más demandante, se debe actuar con alta competencia y
flexibilidad, hacer más con menos recursos, incluso de personal.
2. La contribución de los empleados se ha vuelto el factor crítico del negocio, tanto
para la productividad ( reducción de costos ), como para el valor agregado para el
cliente y para la innovación.
3. Los profesionales de R.H., son socios empresarios cuando garantizan que la
contribución de los empleados se mantenga en el más alto nivel, aunque si bien el
liderazgo de la tarea les corresponde, deben lograr que sea compartida por los
gerentes de línea.
4. Los profesionales de R.H., se deben centrar en la tarea de encontrar el justo
equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos, así como buscar
modos creativos de incentivar su contribución a la empresa.
5. Los profesionales de R.H., juegan un papel crítico para impulsar por sí y a través de
los gerentes de línea, la relación empresa – empleado, escuchando los intereses de
los individuos, garantizando que sus preocupaciones sean conocidas y
consideradas.
6. Así como para crear, diseñar y definir los recursos que estimulen a los empleados
a entregar su máximo valor agregado.
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22
7.
Para entender mejor la problemática de la contribución de los empleados, Ulrich hace un
símil con la “ depresión de los adolescentes “ :
8.
Los teenagers sienten que las demandas o exigencias exceden los recursos disponibles.
Sólo cuando las demandas y los recursos se balancean apropiadamente, los empleados (
como los adolescentes ), sienten que tienen la capacidad de contribuir.
9.
El desbalance se puede resolver por dos caminos:
a)
Reducir las demandas: Para lo cual se pueden hacer las siguientes acciones:
establecer prioridades, alinear las metas, hacer reingeniería...
b)
Para aumentar los recursos: Se pueden utilizar los instrumentos como el
empowerment, enriquecimiento del trabajo, fortalecer el trabajo en equipo,
compensaciones adecuadas, comunicación, tecnología, competencia personal
(
entrenamiento )...
Para convertirse en campeones de los empleados, los profesionales de R.H.,
deben demostrar a los empleados confianza, seguridad, sensibilidad, creatividad y
disciplina, trabajando junto con los directivos para asegurar que los empleados
puedan alcanzar sus expectativas, desarrollando credibilidad a través de
escucharlos y ganar su confianza.
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CONVIRTIENDOSE EN AGENTE DE CAMBIO
1.
2.
En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre los negocios ganadores y los
perdedores es su capacidad de responder al ritmo del cambio.
a)
Los ganadores habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, aprender y
responder.
b)
Los perdedores se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar el cambio en
vez de responder a él.
Existen básicamente tres formas a través de las cuales una empresa puede responder al
cambio:
a)
LAS INICIATIVAS DE CAMBIO: Se centran en la implementación de nuevos
programas, proyectos o procedimientos detectados como necesidades del entorno a
través de procesos de planeación estratégica.
b)
LOS CAMBIOS DE PROCESOS: Se centran en la manera como se hace el trabajo.
Primero, se identifican los procesos centrales ( los que reducen costo o agregan
valor ) y luego tratan de mejorar esos procesos por medio de la simplificación del
trabajo, la mejora del valor agregado y rediseño o reingeniería.
c)
LOS CAMBIOS CULTURALES: Se dan cuando se reconceptualizan los modos
fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, credos, factores críticos
de éxito...
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El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de
cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las
posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados.
LAS INICIATIVAS DE CAMBIO
R.H.
LOS CAMBIOS DE PROCESOS
CAMBIO
LOS CAMBIOS CULTURALES
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POR QUE LOS CAMBIOS NO PRODUCEN CAMBIO
•
No están ligados a la estrategia.
•
Son vistos como una moda o una salida fácil.
•
Una visión de corto plazo.
•
Las realidades políticas conspiran contra el cambio.
•
Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.
•
Rígido diseño del cambio.
•
Falta de liderazgo para el cambio.
•
Falta de resultados mensurables y tangibles.
•
Miedo a lo desconocido.
•
Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.
Recursos Humanos ( Champions ) Dave Ulrich. Ed. Granica. Pag 260
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CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR LA CAPACIDAD DE
CAMBIO
PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA
CAPACIDAD DE CAMBIO:
1.
Determinar quién será el dueño o líder del proceso de cambio.
2.
Crear en el personal una necesidad de cambio de tamaño mayor que el que tiene en
ellos la resistencia al mismo.
3.
Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio.
4.
Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clave que deben colaborar a
gestionar el cambio.
5.
Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación
de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o procesos,
evaluación, recompensas...
6.
Medir el avance del cambio y retroalimentarlo.
7.
Asegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente.
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PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE
ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:
Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que pone un
piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender el vuelo.
Los factores a comprobar son los siguientes:
1.
¿ Tenemos un líder ?
2.
¿ Los empleados sienten que es importante cambiar ?
3.
¿ Los empleados poseen una visión clara de los beneficios que ellos
y los clientes obtendrán con el cambio ?
4.
¿ Se tienen de nuestro lado y entusiasmados a los individuos clave
del grupo ?
5.
¿ Se tienen claramente planeadas las acciones de R.H. , que
apoyarán el cambio ( estructura, comunicación, capacitación,
evaluación, recompensas..).
6.
¿ Se tienen planeados instrumentos para medir el éxito del cambio ?
7.
¿ Se tiene un plan para mantener vigente el cambio a mediano y
largo plazo ?
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EL CHECKLIST DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DEL ÉXITO DEL CAMBIO
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Calif.
Liderear
el cambio
Concientizar
la necesidad
del cambio
Difundir la
visión
Compromiso
de
elementos
clave
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Cambiar
estructura y
sistemas
Medir el
progreso
Asegurar la
permanencia del
cambio
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PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O
CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:
1.
Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o
crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades que requieren ayuda del
profesional de R.H.
2.
Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción ,
que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará.
3.
La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a
quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas.
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PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES
CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:
1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que
se persigue.
2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o
críticos de éxito constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y
no como factores aislados y sin liga de uno a otro.
EL PROCESO DE CAMBIO
Determinar
al líder
el cambio
Concientizar
de la
necesidad
Difundir la
visión
Compromiso
de elementos
clave
Cambiar
estructura y
sistemas
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Medir el
progreso
Asegurar la
permanencia
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EL PROCESO DE CINCO PASOS PARA LOGRAR EL
CAMBIO CULTURAL
1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO DE
CULTURA
2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL
EL CAMBIO
CULTURAL
3. LLEVAR A CABO UN PROCESO PARA EVALUAR LA
CULTURA ACTUAL, DEFINIR LA CULTURA FUTURA Y
PRECISAR EL GAP O BRECHA ENTRE AMBAS.
4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL
CAMBIO DE CULTURA.
5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INTEGRE
MULTIPLES FORMAS DE GESTIONAR EL CAMBIO.
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1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO CULTURAL
1.
La Cultura Organizacional se basa en los valores que
difunde en forma expresa o tácita la organización y se
manifiesta por la actitud compartida ( comportamiento
automático ) de los miembros de la empresa.
2.
La cultura organizacional
procesos organizativos:
se
incrusta
en
cuatro
a)
Flujo de trabajo: Que tiene que ver con la manera
en la que se distribuye y se realiza el trabajo.
b)
Flujo de la comunicación / información: Que tiene
que ver con la manera en que se transmiten
conocimientos, sentimientos y actitudes dentro de
la organización.
c)
Flujo de la toma de decisiones / autoridad: Que
tiene que ver con la manera en que se determina la
autoridad y se toman decisiones.
d)
Flujo de los recursos humanos: Que tiene que ver
con la manera en que se trata a la gente en la
empresa.
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2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL.
a)
El cambio cultural debe prevenirse y planearse.
Sin embargo, si no se ha hecho así, debe darse
de inmediato cuando los resultados que se
están obteniendo de la forma actual de hacer las
cosas no son satisfactorias.
b)
La clave del cambio cultural es reconocer que la
nueva cultura responde mejor a los nuevos
requerimientos de los negocios.
c)
Los empleados se sienten más cómodos y más
seguros con las viejas prácticas, sin embargo, a
veces no poseen la capacidad de mirar las cosas
en perspectiva y darse cuenta que de seguir así
todo se arruinará, incluyéndolos a ellos.
d)
Mientras más clara y objetivamente estén
comprendidas las razones presentes, de
mediano y de largo plazo para el cambio, más
fácil será realizarlo .
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3. LLEVAR A CABO UN PROCESO DE EVALUACION DE LA CULTURA
ACTUAL, LA CULTURA DESEADA Y LA BRECHA QUE EXISTE ENTRE
AMBAS.
El proceso que recomienda Ulrich para evaluar la cultura
actual contiene cuatro pasos:
a)
Pedir a una muestra de empleados por cada nivel
jerárquico que conteste a la pregunta: ¿ Cuáles son
los tres aspectos principales por los que nos
identifican los clientes y por cuáles queremos ser
reconocidos por ellos ?. Agrupar las respuestas
obtenidas por su similaridad y por niveles.
b)
Hacer a una muestra de clientes de la empresa, la
siguiente pregunta: ¿ Cuáles son tres características
positivas con las cuales les gustaría identificar a la
empresa ?. Agrupar las respuestas obtenidas por su
similaridad.
c)
Comparar las respuestas de las dos encuestas
realizadas y sacar conclusiones.
d)
Con las conclusiones anteriores, se puede proceder
a elaborar la cultura ideal y por otra parte, a
identificar la cultura actual.
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4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA
CAMBIO DE CULTURA:
GESTIONAR EL
1. DIRECTIVO
De arriba hacia abajo
2. REDISEÑO DE
PROCESOS
3. EMPOWERMENT
De abajo hacia arriba
De lado a lado
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1. DIRECTIVO: El cambio se conduce desde la alta dirección, estimulándolo por medio
de una mezcla de variados procesos de R.H., por ejemplo: programas de comunicación,
grupos de proyecto, instructivos,
capacitación, auditorias de seguimiento,
recompensas...
Tiene el riesgo de que los empleados consideren ajena la nueva cultura y no la adopten
de manera permanente.
2. REDISEÑO DE PROCESOS ( REINGENIERIA ): Se estudia el modo como se hace el
trabajo y luego se mejora radicalmente, ya sea reduciendo o modificando las
operaciones, automatizándolas, mejorando los flujos del proceso central, enlazando a
los proveedores con los procesos, enlazando a los clientes con los procesos...
Este enfoque requiere mucho tiempo, pero sobre todo, si se involucra al personal,
produce efectos más convincentes y duraderos.
3. EMPOWERMENT: Dentro de este enfoque se considera que la mejor manera de
cambiar la cultura de la organización es facultando a los niveles inferiores para que
dentro de ciertos límites, sugieran cambios o modificaciones a las formas de
actuación que les atañen, ya sea trabajando en forma individual o por grupos.
Obviamente es un enfoque que resulta exitoso cuando se trabaja con organizaciones
maduras, con personal altamente motivado y capacitado.
PUEDE HABER UN ENFOQUE QUE COMBINE LOS TRES ANTERIORES.
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5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INVOLUCRE VARIOS
ENFOQUES Y LOS SIETE FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO:
DIRECTIVO
CONTAR CON LIDERAZGO DEL CAMBIO
CREAR NECESIDAD DEL CAMBIO
REINGENIERIA
CREAR LA VISION DEL CAMBIO
COMPROMETER INDIVIDUOS CLAVE
EMPOWERMENT
MIXTO
CAMBIAR SISTEMAS Y ESTRUCTURAS
CONTROLAR LOS AVANCES
ASEGURAR QUE PERDURE EL CAMBIO
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EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES DE R.H. Y EL DE LOS GERENTES DE LINEA
EN LA GESTION DEL CAMBIO:
El profesional de R.H., debe ser capaz de dominar cuatro papeles relacionados
con la gestión del cambio:
1.
Impulsor / catalizador del cambio.
2.
Facilitador del proceso.
3.
Rediseñador de sistemas de R.H., para estimular la gestión del cambio
(formación de plantillas, comunicación, formación de equipos, capacitación,
evaluación, recompensas...)
4.
Demostrador del cambio de cultura con su propio ejemplo.
5.
Usar el checklist de los siete factores críticos en conjunto con los ejecutivos
de línea.
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Corresponde a los gerentes de línea:
1.
Participar en el diseño de la nueva cultura organizacional.
2.
Entender y comprometerse con el proceso de cambio de paradigmas
para crear una nueva cultura en la organización.
3.
Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores de la
nueva cultura.
4.
Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del cambio.
5.
Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.
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R.H. PARA R.H.
La tarea de R.H., para R.H., comprende tres tipos de planes relacionados
entre sí:
1. PLAN DE R.H.
ESTRATEGICO
3. PLAN DE
REORGANIZACIO
N DE R.H.
2. PLAN DE
ESTRATEGIA DE
R.H.
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1. EL PLAN DE R.H. ESTRATEGICO.
a)
Se
refiere al proceso de convertir las estrategias empresariales en
prioridades de R.H.
b)
El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino contribuir a
que los planes empresarios se concreten.
c)
Lo anterior se logra:


Traduciendo las estrategias empresariales a capacidades o
competencias organizacionales, partiendo de los principales objetivos
del negocio.
Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para crear,
reforzar y dar soporte a la aplicación de tales competencias.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
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COMPETENCIAS
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R.H.
VISION
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VALORES Y
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
REDISEÑO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
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EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS.
TECNOLOGIA
COSTO - PRECIO
CALIDAD DE DISEÑO
DISTRIBUCION
FACILIDAD PARA HACER
NEGOCIO
VENTAJAS
CALIDAD DE PROCESO
COMPETITIVAS
ESPECIALIDADES
CALIDAD DE SERVICIO
VOLUMEN
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FLEXIBILIDAD
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PLANEACION
ORGANIZACIÓN
CONTROL
ORIENTACION A
RESULTADOS
COMUNICACION
LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT
NEGOCIACION
DIRECCION DE
PERSONAL
ADMINISTRACION
RELACION
VISION
EMPRESARIAL
OPTIMIZACION
Y CALIDAD
TRABAJO EN
EQUIPO
SERVICIO AL
CLIENTE
EJEMPLO DE MODELO
DE COMPETENCIAS
TOMA DE
DECISIONES
SOLUCION DE
PROBLEMAS
EFICACIA
PERSONAL
TECNICAS
INNOVACION Y
CALIDAD
FLEXIBILIDAD Y
APRENDIZAJE
CONOCIMIENTOS
DE SOPORTE
ENERGIA Y
PERSEVERANCIA
CONOCIMIENTO DEL
NEGOCIO
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CONOCIMIENTOS
ESPECIFICOS
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LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
PARA LOGRAR
TODO LO
ANTERIOR, QUE
DEBO HACER
CON MI
ORGANIZACIÓN
Y CON MI
PERSONAL
PARA
SATISFACER A
LOS CLIENTES,
EN QUE DEBO
MEJORAR MIS
PROCESOS
INTERNOS
PARA LOGRAR
LO ANTERIOR,
COMO
QUEREMOS
QUE NOS VEAN
LOS CLIENTES
PERSPECTIVA
DE R-H.
PERSPECTIVA
INTERNA O DE
PROCESOS
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
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COMO
QUEREMOS
QUE NOS
VEAN LOS
ACCIONISTAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
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EL BALANCED SCORECARD DE LA ORGANIZACIÓN
AUMENTO DE INGRESOS
PERSPECTIVA
CONCEPTO
METRICOS
PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO
METRICOS
FINANCIERA
INCREMENTO DE VALOR
PERSPECTIVA
CONCEPTO
METRICOS
NIVEL DE SERVICIO
CONCEPTO
METRICOS
DEL CLIENTE
EFICIENCIA
PERSPECTIVA
CONCEPTO
PRODUCTIVIDAD - CALIDAD
METRICOS
CONCEPTO
METRICOS
INTERNA O DE
PROCESOS
CLIMA ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVA
CONCEPTO
METRICOS
COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO
METRICOS
DE R.H.
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2. EL PLAN ESTRATEGICO DE R.H.
CONCEPTO
DEFINICION
PREGUNTA CLAVE
VISION
Hacia dónde deseamos llevar la
función de R.H., en el largo
plazo.
Cuál será la arquitectura que
deseamos tener para la función de
R.H., en el futuro.
MISION
Rol que corresponde desarrollar
a R.H. Ahora.
Qué corresponde hacer ahora a
R.H., para agregar valor a los
clientes externos e internos
VALORES
Declaración de los que se cree
que son los valores que deben
inspirar el desempeño de la
función de R.H.
Cuáles son los valores universales,
organizacionales y personales que
deben inspirar la actuación de R.H.
CLIENTES
Quienes son los clientes de R.H.
Quienes son los que al interior de la
empresa y al exterior de la misma
tienen necesidades que puede
atender R.H.
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INICIATIVAS
Contribuciones de R.H. Para Sistemas, programas y servicios
agregar valor al cliente y para que tiene que ofrecer R.H.
reducir costos.
OBJETIVOS /
METAS
Logros que se pretenden Contribuciones
concretas
y
alcanzar en el desempeño de medibles que se buscarán a
la función de R.H.
través de los sistemas, programas
y servicios de R.H.
PLAN DE
ACCION
MEDIDAS /
PARAMETROS
Calendario de actividades con Qué, quién, como, cuándo
atribución
de dónde se hará cada cosa.
responsabilidades.
y
Cómo se medirán avances y Qué información, instrumentos o
logros.
herramientas se utilizarán para
medir avances y logros.
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EJEMPLO DEL SCORECARD DE R.H.
Maximizar el capital humano
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
PERSPECTIVA
DE R.H.
Contribuir al valor de la empresa
Minimizar los costos de R.H.
Hacia los deptos., de la empresa
Hacia los empleados.
Apoyo
estratégico
Desarrollo de la
capacidad de
organización y
competitividad
Desarrollo de
competencias y
liderazgo
Optimizar la
atención a los
empleados
Coordinación
con la
estrategia
empresarial
Ofrecer
soluciones
anticipadas
al personal
Asegurar
mano de obra
centrada en la
estrategia
Desarrollar
y resaltar
los
programas
generales
Optimizar
la entrega
de
servicios
de R.H.
Captación,
desarrollo y
retención de
talento
Capacidad
para crear
competencias
estratégicas
Crear clima
organizacional
basado en la
cultura
Integración a
la
organización
Desarrollo
de
liderazgo
acorde a
la cultura
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3. EL PLAN DE REORGANIZACION DE R.H.
Se refiere al proceso que se seguirá para construir la infraestructura requerida
para llevar a cabo el Plan Estratégico de R.H., comprende 4 pasos:
Paso 1: Definir la arquitectura organizacional necesaria, tomando en cuenta los
seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, dirección,
procesos y liderazgo.
Paso 2: Crear un sistema de evaluación para medir como los bloques anteriores
son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.
Paso 3: Proveer de liderazgo para impulsar las funciones, buscando mentalidad
compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias;
estableciendo estándares de actuación y estableciendo sistemas de evaluación y
recompensas.
Paso 4: Establecer un programa de trabajo, con fechas, responsables y fechas
de revisión.
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¿ QUE SIGUE ? ¿ CUAL ES EL FUTURO DE R.H. ?
 Existe
el convencimiento actual de que la función de
R.H., debe crear las competencias organizacionales que
llevan a la empresa a altos niveles de competitividad.
 Por ello, los campeones de R.H., deben dominar, alinear
e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que
los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor
valor agregado posible, considerando su tarea como
conjunta con los ejecutivos de línea.
 Los profesionales de R.H., del futuro pensarán más en
resultados que en programas, se enfocarán a garantizar
productos tangibles y medibles.
 Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo
una “ Comunidad de R.H. “ que está basada en múltiples
asociaciones entre los profesionales de R.H.,
los
ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior
ya sea provenientes de outsourcing o consultores.
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SIETE RETOS PARA EL FUTURO
RETO 1: NUEVAS TEORIAS DE R.H.
El profesional de R.H., se tendrá que apoyar cada vez
más en diversas teorías y ciencias para explicar
conceptualmente, cómo y por qué las prácticas
de R.H., conducen a determinados resultados.
Teorías y conocimientos como :
a)
Administración del Capital Intelectual y Humano.
b)
Microeconomía, finanzas y costos.
c)
Planeación
Estratégica
por
Escenarios
( pensamiento contingente ¿ qué pasaría si ? ) y
Planeación Estratégica de R.H.
d)
Administración del Conocimiento.
e)
Desarrollo de Organización; planeación y
administración del cambio; formación de
organizaciones inteligentes.
f)
Psicología y manejo de la motivación.
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RETO 2: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE R.H.
Las nuevas herramientas de R.H., deberán ser
congruentes con las nuevas condiciones de los negocios:





Globalización:
Conocimiento
del
contexto
internacional y cómo trabajar en o con varias
nacionalidades y culturas ( pensamiento global ).
Habilidad para diseñar arquitecturas de R.H., para
diferentes países.
Desarrollo de nuevos modelos y prácticas de
liderazgo ( menos autoridad formal, no centrada en
personas sino en procesos; impulsores de equipos;
preguntar más que responder; convivir con
contradicciones y paradojas; uso de herramientas
analíticas
y
emocionales
simultáneamente;
impulsores del aprendizaje y el descubrimiento.
Capacidad de producir cambios culturales.
Enfoque al cliente interno y externo, involucrándolo
en los procesos.
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RETO 3: NUEVAS FORMAS PARA EVALUAR LAS CAPACIDADES DE R.H.
La profesión de R.H., deberá mostrar capacidades, procesos y prácticas que
sirvan como criterios para evaluar el desempeño de sus funciones.
Tradicionalmente se hacía por su precisión y eficiencia administrativa, para lo
cual su fijación estaba en la precisión y en la fiabilidad de sus procedimientos. En
el futuro deberán incluirse además los siguientes criterios:





VELOCIDAD: Se deberá incluir entre los patrones de medida la velocidad de
reacción a los cambios o mejor aún, la capacidad de anticiparse a ellos.
IMPLEMENTACION: Capacidad para convertir las ideas en acciones visibles en la
conducta de los empleados o en beneficios para la empresa.
INNOVACION: Capacidad de crear nuevos caminos, nuevas alternativas, nuevos
enfoques.
INTEGRACION: Capacidad de integrar su trabajo con los planes estratégicos de la
empresa; con los las necesidades y expectativas de los clientes y con los
objetivos de los empleados.
APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGIA: Capacidad de adaptar o adoptar
tecnología a sus procesos.
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RETO 4: PROPUESTA DE VALOR DE LOS R.H.
1.
Es obvio que actualmente toda actividad
empresarial deberá justificarse con creación de
valor para los clientes, de modo rentable.
2.
Del mismo modo, las acciones de R.H.,
deberán orientarse a satisfacer a los
inversores, a través del servicio al cliente,
optimizando procesos y con la mayor
satisfacción para los empleados.
3.
Las
contribuciones
esquematizarse así:



de
R.H.,
podrían
INVERSORES: rentabilidad, crecimiento, uso
productivo de los activos, flujo de caja,
márgenes...
CLIENTES:
compromiso.
retención,
satisfacción
y
EMPLEADOS:
moral,
compromiso,
competencia, retención, desarrollo.
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RETO 5: ESTRUCTURA Y CONDUCCION DE R.H.
1.
En el futuro las organizaciones se definirán como redes
o conjuntos virtuales y sin fronteras, en las que el trabajo
se lleva a cabo mediante relaciones e información,
dejando de lado la política y la jerarquía.
2.
El trabajo prestado por outsourcing se ha vuelto una
práctica cada vez más común, pero ya más regulada.
3.
Las nuevas formas organizativas se alejan de la
conformación piramidal y adoptan formas de red,
requiriendo nuevas estructuras para los procesos.
4.
Las carreras en una organización en forma de red,
pueden ser más de tipo horizontal que vertical.
5.
Los sistemas de compensación se orientarán menos al
puesto que a la capacidad.
6.
El trabajo de R.H., se orientará a ser conformada por
equipos pequeños, con especialistas internos en la
formación de plantillas, capacitación, evaluación,
compensación, beneficios, comunicaciones y se
convertirá en una entidad fijadora de políticas,
administradora de prácticas de R.H., broker de servicios
externos y consultores estratégicos.
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RETO 6: CARRERA EN R.H.
La carrera de los profesionales en R.H,
dentro de la empresa tendrá que cambiar
volviéndose menos lineal y más versátil,
tendrán que ser estrategas, integradores y
especialistas al mismo tiempo.
RETO 7: LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DE R.H.
Pueden clasificarse en tres campos principales:



CONOCIMIENTO
tecnológicas...
DEL
NEGOCIO:
capacidades
estratégicas,
financieras
y
CONOCIMIENTOS TECNICOS DE R.H.: planeación de R.H., formación de plantillas,
coaching, desarrollo humano, evaluación, compensaciones, comunicación...
ADMINISTRACION DE PROCESOS DE CAMBIO: definición de cultura, conducción
del cambio, innovación y transformación, influencia en la conducta...
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Más allá de los tres campos de competencia descritos antes, Ulrich
señala que existe una competencia necesaria para el profesional de R.H.,
que quiera lograr el éxito “LA CREDIBILIDAD”:
Manifiesta el autor que para lograr credibilidad, el profesional de R.H.,
deberá actuar con las siguientes características:
 PRECISION: ser preciso en la realización de todas sus tareas.
 COHERENCIA:
ser predecible. Hacer como se dice y decir como se
piensa.
 CUMPLIR COMPROMISOS: hacer lo que uno dice que hará, en el plazo
indicado y dentro del presupuesto.
 QUIMICA EN LAS RELACIONES: sentirse cómodo con sus iguales, con
los subordinados y los superiores.
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 CONFRONTAR CUANDO ES APROPIADO: aceptar la posibilidad del
desacuerdo; cuestionar en forma y ambiente adecuados.
INTEGRIDAD: actuar éticamente en todos aspectos y momentos.
PENSAR FUERA DE LOS ESQUEMAS: ser creativo y estar dispuesto a
demostrarlo.
CONFIDENCIALIDAD: saber guardar asuntos de carácter reservado.
ESCUCHAR Y CENTRARSE EN PROBLEMAS EJECUTIVOS: entender
todas las acciones de R.H., en función de la empresa, del cliente y de su
personal.
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