RESPONSIBILITY ACCOUNTING

Report
RESPONSIBILITY ACCOUNTING
DRS. DEVIE., AK., RFC., CFP., AEPP., CMA., CBA
SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI
SENTRALISASI
• OTORITAS BERADA DI PUNCAK MANAJEMEN
• KREATIVITAS BERFIKIR BERADA DI PUNCAK MANAJEMEN
• MOTIVASI BERBISNIS BERADA DI PUNCAK
DESENTRALISASI
• OTORITAS TERDISTRIBUSI DI BERBAGAI JENJANG
MANAJEMEN
• KREATIVITAS BERFIKIR HARUS MERATA DI TIAP LAPISAN
MANAJEMEN
• MOTIVASI BERBISNIS MENYEBAR DI TIAP LAPISAN
MANAJEMEN
MENGAPA PERLU DESENTRALISASI?
BUSINESS
TURBULENCE
• PELANGGAN PEGANG KENDALI BISNIS SEHINGGA
SEMUA PELAKU BISNIS BERUPAYA MENYENANGKAN
PELANGGAN SEHINGGA CARA BERBISNIS
SENANTIASA BERUBAH DENGAN CEPAT DAN TIDAK
MENENTU (TURBULUNCE) MENGIKUTI PERUBAHAN
KEINGINAN PELANGGAN
SPAN OF
CONTROL
• KEPUTUSAN BISNIS HARUS CEPAT DALAM
MENGANTISIPASI PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS
• KEPUTUSAN BISNIS HARUS DILAKUKAN OLEH
PENGAMBIL KEPUTUSAN YANG BERINTERAKSI
LANGSUNG DENGAN BERBAGAI PERMASALAHAN
BISNIS
APA KELEBIHAN DESENTRALISASI?
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
LEBIH CEPAT
KEBEBASAN
DALAM
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
MEMICU
KREATIVITAS
DAN MOTIVASI
KERJA
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
LEBIH TEPAT
KARENA LEBIH
MEMAHAMI
LINGKUNGAN
BISNIS
MANAJEMEN
PUNCAK LEBIH
FOKUS PADA
STRATEGI
BERTUMBUH
DIBANDING
DENGAN
PENYELESAIAN
MASALAH
RUTIN
APA KELEMAHAN DESENTRALISASI?
SUB OPTIMATION
• MANAJER HANYA BERFIKIR DAN BERTINDAK LEBIH
MEMENTINGKAN KEPENTINGAN UNIT ORGANISASI
DIBANDING KEPENTINGAN ORGANISASI SECARA
KESELURUHAN
• MANAJER MEMILIKI TUJUAN YANG BERBEDA SEHINGGA
KURANG MAMPU BERKORRDINASI DENGAN BAIK DENGAN
MANAJER LAIN
LACK OF COMPETENCY
• KOMPETENSI BERBISNIS YANG BAIK SULIT DITEMUKAN DI
SEMUA LAPISAN MANAJEMEN
• TERJADI KESENJANGAN KOMPETENSI ANTARA
MANAJEMEN PUNCAK DAN MANAJEMEN DI BAWAHNYA
• INVESTASI SUMBER DAYA MANUSIA AKAN LEBIH TINGGI
BAGAIMANA CARA MENYELESAIKAN
KELEMAHAN DESENTRALISASI?
SISTEM PENILAIAN KINERJA
• MEMPERJELAS VISI DAN STRATEGI
• MENGKAITKAN VISI DAN STRATEGI DALAM SISTEM
KOMPENSASI SEMUA LAPISAN MANAJEMEN
SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
(RESPONSIBILITY ACCOUNTING)
• SETIAP MANAJER DALAM BERBAGAI LAPISAN
MANAJEMEN YANG MENERIMA OTORITAS HARUS
MEMPERTANGGUNGJAWABKAN KEPADA LAPISAN
MANAJEMEN YANG MEMBERI OTORITAS
APA SAJA BENTUK PUSAT
PERTANGGUNG JAWABAN?
Cost
Centers
Profit
Centers
Investment
Revenue
Centers
Centers
SIAPA COST CENTERS?
Cost Control
• Manajer pada pusat pertanggungjawaban biaya harus
dapat mengendalikan biaya yang terjadi, dan tidak
bertangung jawab atas pendapatan ataupun investasi
Cost Reduction
• Manajer pada pusat pertanggungjawaban biaya harus
dapat meminimumkan biaya yang terjadi dalam rangka
penyediaan barang dan jasa
Who cost center?
• Departemen jasa seperti akuntansi, administrasi,
kepegawaian merupakan pusat pertanggungjawaban biaya.
Fasilitas pabrikan juga merupakan pusat
pertanggungjawaban biaya
SIAPA PROFIT CENTERS?
Profit Control
• Manajer pada pusat pertanggungjawaban laba harus
dapat mengendalikan pendapatan dan biaya yang
nantinya dapat menghasilkan laba yang lebih besar.
• Pusat laba tidak dapat mengendalikan dana investasi.
Profit boosting
• Manajer pada pusat laba dievaluasi dengan
membandingkan antara laba aktual dengan laba yang
ditargetkan
SIAPA INVESTMENT CENTERS?
Fund Control
• Manajer pada pusat pertanggungjawaban
investasi harus dapat mengendalikan biaya,
pendapatan dan dana investasi dalam
mengolah aktiva perusahaan.
Performance
• ROI (Return on Investment)
• Residual Income
SEGMENTED REPORTING?
• Sistem desentralisasi yang efektif membutuhkan laporan
yang tersegment.
• Laporan tiap segmen merupakan tambahan dalam
laporan laba rugi secara keseluruhan. Segmen dalam
perusahaan meliputi departemen, divisi, daerah
penjualan, pusat pelayanan, toko individu, lini produk,
pabrik-pabrik kecil dan kegiatan operasi perusahaan yang
dapat disegmentasi dengan berbagai cara
• Laporan laba rugi masing-masing segmen sangat
berguna dalam mengevaluasi pendapatan, biaya, dan
laba masing-masing segment dan sekaligus sebagai alat
untuk mengukur kinerja para manajernya.
Segmented Report, sebuah contoh?
Segmen berdasarkan wilayah
Laba perusahaan
750,000,000
Penjualan
Dikurangi :
Harga pokok variabel
270,000,000
Biaya variabel lainnya
75,000,000
Total biaya variabel
345,000,000
Marjin kontribusi tiap wilayah
405,000,000
Dikurangi :
Biaya tetap yang dapat ditelusuri 255,000,000
Laba operasi tiap wilayah
150,000,000
Dikurangi :
Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri
90,000,000
Laba operasi bersih
60,000,000
Wilayah
Surabaya
Sidoarjo
450,000,000
300,000,000
180,000,000
45,000,000
225,000,000
225,000,000
90,000,000
30,000,000
120,000,000
180,000,000
135,000,000
90,000,000
120,000,000
60,000,000
Segmented Report, sebuah contoh?
Segmen berdasarkan lini produk dari wilayah surabaya
Laba Wilayah Surabaya
450,000,000
Penjualan
Dikurangi :
Harga pokok variabel
Biaya variabel lainnya
Total biaya variabel
Marjin kontribusi tiap lini produk
Dikurangi :
Biaya tetap yang dapat ditelusuri
Laba operasi tiap lini produk
Dikurangi :
Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri
Laba operasi bersih
Lini Produk
Personal care
House hold
200,000,000
250,000,000
180,000,000
45,000,000
225,000,000
225,000,000
80,000,000
20,000,000
100,000,000
100,000,000
100,000,000
25,000,000
125,000,000
125,000,000
100,000,000
125,000,000
50,000,000
50,000,000
50,000,000
75,000,000
35,000,000
90,000,000
Segmented Report, sebuah contoh?
Segmen berdasarkan distribusi penjualan dari lini produk personal care
Distribusi penjualan
Laba personal care Distributor
Retailer
Penjualan
200,000,000
125,000,000
75,000,000
Dikurangi :
Harga pokok variabel
80,000,000
60,000,000
20,000,000
Biaya variabel lainnya
20,000,000
15,000,000
5,000,000
Total biaya variabel
100,000,000
75,000,000
25,000,000
Marjin kontribusi tiap distribusi penjualan
100,000,000
50,000,000
50,000,000
Dikurangi :
Biaya tetap yang dapat ditelusuri 40,000,000
25,000,000
15,000,000
Laba operasi tiap distribusi penjualan60,000,000
25,000,000
35,000,000
Dikurangi :
Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri
10,000,000
Laba operasi bersih
50,000,000
BAGAIMANA MEMPERLAKUKAN BIAYA TETAP?
Common fixed cost
• Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri setiap segment
• Biaya tetap yang mendukung kegiatan operasi lebih dari satu
segmen sehingga tidak dapat ditelusuri untuk masing-masing
segmen.
• Biaya tetap ini tetap ada meskipun segmen tersebut dieliminasi.
Yang termasuk biaya tetap
Discretionary fixed cost
• Biaya ini juga disebut traceable fixed cost
• Biaya tetap yang dapat ditelusuri dan dapat dibebankan pada
tiap segmen
• Biaya tetap yang terjadi karena keberadaan segmen
• Biaya tetap ini tidak ada jika segmen tersebut dieliminasi
BAGAIMANA ROI DIGUNAKAN PADA
INVESTMENT CENTERS?
ROI = RETUN ON INVESTMENT
ROI adalah tingkat pengembalian yang dapat diperoleh
atas investasi yang dilakukan
LABA OPERASI
ROI = -------------------------------------------AKTIVA OPERASI
Semakin besar ROI maka semakin besar laba yang
diperoleh atas tiap rupiah yang diinvestasikan pada
aktiva operasi untuk tiap segmen
KOMPONEN MENGHITUNG ROI?
Laba Operasi
• Laba yang digunakan dalam menghitung ROI adalah laba operasi
bersih bukan laba bersih. Laba operasi bersih yaitu laba sebelum
pajak dan bunga sehingga seringkali disebut EBIT (Erning Before
Interest and Taxes).
Aktiva Operasi
• aktiva yang digunakan untuk kegiatan operasi perusahaan yang
meliputi kas, piutang, persediaan, pabrik, gedung, peralatan dan
aktiva lain yang memiliki tujuan operasi perusahaan.
Aktiva Non Operasi
• Aktiva tersebut tidak digunakan untuk kegiatan operasi perusahaan
yang meliputi tanah yang digunakan untuk masa depan, investasi
saham, investasi, property, beli gudang tapi untuk disewakan
PEMICU ROI?
LABA OPERASI
PENJUALAN
ROI = -------------------------- X -----------------------PENJUALAN
AKTIVA OPERASI
MARJIN LABA =
KEMAMPUAN
MENCETAK LABA
DARI PENJUALAN
YANG DICIPTAKAN
PERPUTARAN AKTIVA
= KEMAMPUAN
MENDAYAGUNAKAN
AKTIVA OPERASI
DALAM
MENDUKUNG
PENJUALAN
APA PEMICU ROI?
POSISI AWAL
BIAYA
OPERASI
NAIK
10%
BIAYA
PRODUKSI
NAIK
10%
PENJUALAN
TURUN
10%
PENJUALAN
BIAYA PRODUKSI
LABA KOTOR
BIAYA OPERASI
LABA OPERASI
100,000
60,000
40,000
20,000
20,000
100,000
60,000
40,000
22,000
18,000
100,000
66,000
34,000
20,000
14,000
90,000
60,000
30,000
20,000
10,000
AKTIVA OPERASI
200,000
200,000
200,000
200,000
MARJIN LABA
PERPUTARAN AKTIVA
ROI
20.00%
0.50
10.00%
18.00%
0.50
9.00%
14.00%
0.50
7.00%
11.11%
0.45
5.00%
APA PEMICU ROI?
POSISI
AWAL
BIAYA
OPERASI
TURUN
10%
PENJUALAN
BIAYA PRODUKSI
LABA KOTOR
BIAYA OPERASI
LABA OPERASI
100,000
60,000
40,000
20,000
20,000
100,000
60,000
40,000
18,000
22,000
100,000
54,000
46,000
20,000
26,000
110,000
60,000
50,000
20,000
30,000
AKTIVA OPERASI
200,000
200,000
200,000
200,000
MARJIN LABA
PERPUTARAN AKTIVA
ROI
20.00%
0.50
10.00%
22.00%
0.50
11.00%
BIAYA
PENJUALAN
PRODUKSI
NAIK
TURUN
10%
10%
26.00%
0.50
13.00%
27.27%
0.55
15.00%
APA PEMICU ROI?
POSISI AWAL
PELEPASAN
AKTIVA
PEMBELIAN
AKTIVA
10%
10%
PENJUALAN
BIAYA PRODUKSI
LABA KOTOR
BIAYA OPERASI
LABA OPERASI
100,000
60,000
40,000
20,000
20,000
100,000
60,000
40,000
20,000
20,000
100,000
60,000
40,000
20,000
20,000
AKTIVA OPERASI
200,000
180,000
220,000
MARJIN LABA
PERPUTARAN AKTIVA
ROI
20.00%
0.50
10.00%
20.00%
0.56
11.11%
20.00%
0.45
9.09%
RESIDUAL INCOME?
Residual Income
• selisih laba operasi bersih yang diperoleh pusat
pertanggungjawaban investasi dengan tingkat pengembalian
minimum atas aset operasinya
Motifikasi prinsip akuntansi
• RI dapat memodifikasi prinsip akuntasi dalam berbagai cara
sebagai contoh biaya penelitian dan pengembangan yang
biasanya menghabiskan dana yang cukup besar tidak
diperlakukan sebagai biaya melainkan sebagai investasi karena
aktivitas ini akan menimbulkan nilai tambah (value added) bagi
perusahaan.
BAGAIMANA MENGHITUNG RI?
• Perusahaan Felixindo memiliki data yang digunakan
sebagai dasar pengukuran kinerja sebagai berikut :
aktiva operasi Rp. 200,000,000, laba bersih operasi Rp.
80,000,000, dan tingkat pengembalian minimum 15%
LABA OPERASI
AKTIVA OPERASI
ROI
TINGKAT PENGEMBALIAN MINIMAL
LABA SETELAH DIKURANGI PENGEMBALIAN MINIMAL
15%
PAKAI ROI
PAKAI RI (EVA)
8,000,000
8,000,000
20,000,000
20,000,000
40.00%
3,000,000
5,000,000
PERBANDINGAN ROI DAN RI?
• RI lebih banyak digunakan ika ada kesempatan Investasi
baru dapat meningkatkan RI, sedangkan kesempatan
investasi ini akan ditolak jika menggunakan ROI.
• Sebagai ilustrasi, Perusahaan Felixindo akan membeli
mesin baru yang lebih canggih seharga Rp25,000,000.
Mesin baru diharapkan akan meningkatkan laba operasi
sebesar Rp 5,000,000 tiap tahun.
• Kesempatan investasi tersebut menghasilkan tingkat
pengembalian 20% (Rp 5,000,000 : 25,000,000) lebih
tinggi dari tingkat pengembalian minimum sebesar 15%.
PERBANDINGAN ROI DAN RI?
Evaluasi kinerja menggunakan Residual Income
Sebelum investasi Setelah investasi
Rata-rata aktiva operasi
200,000,000
25,000,000
Laba operasi bersih
80,000,000
5,000,000
Tingkat pengembalian minimum
30,000,000
3,750,000
Residual income
50,000,000
1,250,000
Total
225,000,000
85,000,000
33,750,000
51,250,000
• Jika manajer dievaluasi menggunakan RI maka investasi yang
ada merupakan hal yang menguntungkan karena dapat
meningkatkan RI dari Rp 50,000,000 menjadi Rp 51,250,000
• Sedangkan penggunaan ROI akan menolak karena investasi baru
menurunkan ROI dari 40% menjadi 38%
Evaluasi kinerja menggunakan ROI
Sebelum investasi Setelah investasi
Rata-rata aktiva operasi (a)
200,000,000
25,000,000
Laba operasi bersih (b)
80,000,000
5,000,000
ROI (b) : (a)
40%
20%
Total
225,000,000
85,000,000
38%
Transfer Price
• DESENTRALISASI DAPAT MENIMBULKAN
PERMASALAHAN HARGA JIKA TERJADI
TRANSAKSI JUAL DAN BELI ANTAR PUSAT
PERTANGGUNG JAWABAN
• TRANSFER PRICE HARUS DISEPAKATI OLEH
MANAJEMEN AGAR TIDAK MENIMBULKAN
SUBOPTIMATION DAN DAPAT MENINGKATKAN
MOTIVASI PARA PEMIMPIN PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN
METODE TRANSFER PRICING
Cost based
transfer prices
• Menentukan harga transfer ketika
terjadi idle capacity
Market based
transfer prices
• Menentukan harga transfer ketika
full capacity
Negotiated
transfer prices
• menentukan harga transfer
berdasarkan negosiasi antar divisi
dengan mempertimbangkan
kapasitas produksi
PENETAPAN Harga Transfer?
• Perusahaan Reta&Reza adalah perusahaan yang menghasilkan sofa
klasik dan sofa modern.
• Perusahaan memiliki 2 divisi yaitu divisi spon dan divisi sofa.
• Divisi spon biasanya menjual produknya ke luar perusahaan tetapi
saat ini perusahaan sofa memperbesar produksinya sehingga
membutuhkan spon yang lebih banyak
• Berikut ini adalah data-data tiap unit sofa dan spon dari masingmasing divisi :
DIVISI SPON
Harga jual spon/unit
biaya variabel per unit
DIVISI SOFA
200,000 Harga jual sofa/unit
100,000 Biaya produksi variabel tanpa spon
Biaya spon yang dibeli dari pemasok luar
Marjin kontribusi per unit
100,000 Marjin kontribusi per unit
Total marjin kontribusi per unit Rp 450,000 (Rp 100,000 + Rp 350,000)
1,000,000
500,000
150,000
350,000
jika divisi sofa ingin membeli
1,000 unit dari divisi spon,
Berapa harga transfer yang
tepat?
Negotiated transfer prices
Jika tidak ada kapasitas menganggur
• Jika tidak ada kapasitas menganggur (full capacity), maka
divisi sofa harus membeli spon dari Divisi spon dengan harga
Rp 200,000/unit (sama dengan harga untuk pihak luar)
• Harga transfer minimum adalah biaya variabel spon Rp
100,000 ditambah dengan marjin kontribusi yang hilang jika
divisi spon tidak menjual kepada pelanggan di luar
perusahaan sebesar Rp 100,000 , sehingga diperoleh harga
transfer minimum sebesar Rp 200,000.
• Market based transfer prices merupakan metode penentuan
harga transfer yang pas pada saat full capacity
• Harga tersebut adalah jauh lebih mahal jika dibandingkan
dengan harga spon yang dibeli divisi sofa dari pemasok Rp
150,000/unit.
Negotiated transfer prices
Jika ada kapasitas menganggur
• Jika terdapat kapasitas menganggur (idle capacity), maka divisi
spon harus mempertimbangkan harga yang ditawarkan kepada
divisi sofa dibawah Rp 200,000/unit
• Harga transfer minimum adalah Rp 100,000 dan harga transfer
maksimum sebesar Rp 150,000 sesuai dengan harga yang
ditawarkan pemasok
• Divisi spon tidak memiliki biaya kesempatan karena bekerja pada
kapasitas mengganggur
• Cost based pricing merupakan metode penentuan harga transfer
yang pas pada kapasitas menganggur
• Terdapat rentang harga yang dapat dinegosiasikan antar divisi agar
saling menguntungkan. Rentang harga Rp. 100,000 – Rp 150,000
merupakan harga transfer yang dapat dinegosiakan kedua divisi
Full Cost versus Variable Cost
• Rentang negosiasi harga transfer pada kapasitas
menganggur harus mempertimbangkan harga yang
ditawarkan pemasok
• Jika harga transfer berdasar biaya variabel (variable
cost), maka harga transfer sebesar Rp. 100,000
• Jika harga transfer berdasar biaya penuh (full cost),
maka harga transfer sebesar Rp. 100,000 ditambah
biaya tetap yang dialokasikan untuk spon yang dijual
kepada divisi sofa. Besaran biaya tetap yang
dialokasikan tidak melebihi harga yang ditawarkan
kepada pemasok, atau maksimal sebesar Rp. 50,000

similar documents