第六章 人力資源管理 謝寶煖 台灣大學圖書資訊學系 [email protected] Marion Shaub in FedEx Work a man’s job File her complaint – Over weight package, no one help her – The Officials did.

Report
第六章
人力資源管理
謝寶煖
台灣大學圖書資訊學系
[email protected]
Marion Shaub in FedEx
Work a man’s job
File her complaint
– Over weight package, no one help her
– The Officials did nothing to stop the harassment
File a suit against FedEx for sex discrimination
and retaliation
– Equal Employment Opportunity Commission
awarded Marion more than $3 million
• $2.5 million as punishment because FedEx didn’t protect
her civil rights as an employee.
封面故事
全球有5,500家店,
想要把世界變成
triple-tall nonfat
mochas,靠的是員工
的技能
coffee experience
Starbucks成功的秘訣是什麼?超優產品
和注重顧客服務的組織文化
– 57,000員工在進入公司前六個月有一系列的
正式課程,完成社會化過程後,始躋身咖啡
專家的行列(coffee experts)
– 公司的發展源自一個理念:教大家在家裏煮
杯好咖啡:鮮豆、好水、小秘訣(不要放在
爐子上超過20分鐘)
Elevating the coffee experience
Starbucks星巴克咖啡──
把工業城市,文藝復興起來!
2004年英國Interbrand調查中,
Starbucks (99) 是品牌價值成長最多的公
司,一年花不到100萬美金的廣告費的它,
如何靠著與顧客面對面接觸,迅速累積
品牌知名度?
因為愛上了星巴克,才會想來這裏工作」,這是許
多在星巴克各分店服務的店員的心聲。它給的薪水
不見得比別家店好,且還有許多必須接受的訓練,
他們卻還是神采奕奕地在店裏工作著。除了一群慣
常性患有「星巴克上癮症」,每個月不造訪個十幾
次無法心安的死忠顧客外,連內部的員工也都深愛
著這個品牌。
在英國品牌顧問公司Interbrand 2001年所公布的「企
業品牌價值排行榜」中,星巴克區區17.57億美元的品
牌價值,和可口可樂、微軟、IBM等龐然大物動輒5、
6百億美元的數字比起來,只能算是零頭而已,然而,
看看Interbrand研究的兩千多家公司,只有74家的品
牌價值較前年同期增加,在榜上位居第88名的星巴克,
卻能以32%的增幅,成為「品牌價值較前年增加百分
比」最高的企業,比增幅第二高的韓國三星電子都還
多上10個百分點,真可說是神乎其技。
品牌構成一分子
1987到1998年,星巴克所花費的廣告費用竟然不到100萬美元。仔細分析
過後,我們可以發現,它之所以能成功扭轉美國人原本牛飲咖啡的習慣,
用歐式的拿鐵、卡布其諾等濃縮咖啡從無到有教育出一批忠誠的追隨者,
憑恃的全是現任執行長蕭茲(Howard Schultz)那股推展新咖啡文化的不
滅熱情,以及「重視員工」這個核心理念。對星巴克而言,品牌並非傳統
觀念中的廣告工具;每位員工都是構成品牌的一分子,在消費者心目中都
代表著星巴克。你可能很難想像,執行長蕭茲當年因經營理念不合離開星
巴克自行發展,又抓準時機回鍋併購星巴克時,那些員工對他是感到多麼
的猜忌與不安。然而,隨著蕭茲開誠布公的與員工相處、傾聽員工意見,
以及在前途仍然混沌未明的狀態下向大股東們力爭實施兼職員工保險與員
工入股計畫後,員工心中的惶恐一掃而空,星巴克也成為業界中人事流動
率相對較低,人人樂於貢獻一己之力,讓他們有歸屬感的企業。
就是這批在密集而長期的訓練下,充滿活力為
你煮咖啡、不厭其煩教你喝咖啡的星巴克子弟
兵,成為提供消費者「星巴克體驗」的主要動
力。與聯合航空、百事可樂、醉爾思冰淇淋、
邦諾書店等企業進行策略聯盟,或許是星巴克
的品牌知名度急速上升的原因,但在充分表現
星巴克文化的員工服務下,享受富流行感的內
部裝潢、飄散於席座間的濃濃咖啡香,以及讓
憂鬱心情好轉的奇妙氣氛,或許才是它最為直
接,讓人容易上癮的主因。
「第三個場所」(Third Place)
http://www.ourfishbowl.com/brand_val/best_brands_05/2005_rankings_dollars.pdf
人力資源管理
human resource management, HRM
– 是一項管理職能,招募、訓練、激勵和留住
適任的員工。
管理者 + 人力資源專家 / 委外(outsource)
人力資源管理程序
環境
Restructuring
安全
和
健康
Downsizing
策略性
人力資源
規劃
辨識和甄選
適任的員工
Globalization
Unions
招募
和
解僱
獎酬和福利
適任員工
擁有最新的
技能,知識
和能力
績效考核
甄選
新進人員引導
適任和高績效的員工
能夠長期維持高績效
訓練和開發
Diversity
Reengineering
Legislation
法律的影響
ROC 公平就業機會
– 兩性工作平等法
USA 積極行動方案(Affirmative Action Programs)
– 加強弱勢族群的就業、晉升和留任的機會
– 僱用殘障/弱智人士
– 婦女 保障
管理者在招募、晉升、解雇時,並非完全自由
– 請產假,考績被打乙等?(兩性工作平等法)
– 結婚請辭職?
– 資深員工?
兩性工作平等法
九十年十二月二十一日立法院通過,九十一年
三月八日施行
適用範圍
– 公務人員、教育人員及軍職人員亦適用
– 在台外勞、非勞基法適用行業工作者也適用
性騷擾防治
– 僱用受僱者三十人以上之雇主應訂定性騷擾防治措
施、申訴及懲戒辦法,並在工作場所公開揭示。
生理假
– 每月得請一日,其假期併入病假日數計算
兩性工作平等法
產假
– 產假資格
產假天數
分娩
8星期
妊娠3個月以上流產
4星期
妊娠2至3個月流產
1星期
妊娠未滿2個月流產
5日
陪產假
– 雇主應給予兩日陪產假,工資照給
兩性工作平等法
育嬰留職停薪
– 於三十人以上事業規模之事業單位,期間至該子女滿三歲止但不得
逾兩年,受僱者育嬰留職停薪期間,規定雇主應負擔之保費免予繳
納;受僱者應負擔之保費,准予遞延三年繳納。(男女皆可申請)
育嬰留職停薪期滿後之保障
– 育嬰留職停薪期滿復職時,不得拒絕受僱者復職之申請。
受僱者撫育未滿三歲子女如未請求育嬰假時可要求調整工作
時間
– 為方便受僱三十人以上之受僱者撫育未滿三歲子女,得向雇主請求
每天減少工作時間一小時或調整工作時間,減少之工作時間,不得
請求報酬
兩性工作平等法
家庭照顧假
– 全年以七日為限,其日數併入事假計算。
(男女皆可申請)
設置托兒設施或提供適當之托兒措施
– 僱用二百五十人以上之雇主應設置托兒設施
或提供適當托兒措施(無罰則)
工會的限制
11﹪的員工加入工會
– 重要的產業都有工會組織,汽車、鋼鐵、電子
– 工會爭取到的權益澤被沒有工會的產業
集體談判協議(collective bargaining agreement)
– 工資、工時、晉升和解僱的標準、訓練的適用性、懲誡
的作法。
管理權(management rights)
– 不會直接影響員工的事物
– 例:生產什麼產品、訂價多少、人力規模、移往海外、
生產的地點。
策略性人力資源規劃
管理者確保有適任的人力來達成組織目標所需任務
的過程。
– 組織的使命和目標→人力計畫→達成組織目的
兩個步驟
– 評估現有人力資源
•
•
•
•
人力資源績核報告(human resource inventory report)
工作分析(job analysis)
工作說明書(job description)
工作規範書(job specification)
– 評估未來的人力資源需求,開發計畫
• 取決於組織的策略方向(產品/服務的需求人力需求)
• 工作分析(job analysis)
• 成功地完成某項工作所需的技能(skills)、
知識(knowledge 和能力(ability)的評估
• 例:華爾街日報的國際特派員做那些工作?
需要那些基本的知識、技能和能力?國際特
派員和國內記者有什麼差別?
• Skills
• Knowledge
• Attitudes
工作說明書(job description)
– 書面文件,針對具體的工作陳述工作內容、工作情
境、績效表現等做說明
• 做什麼
• 怎麼做
• 為何做
– 內容包括:
•
•
•
•
職位
目標
組織位階(hierarchy)
職責(assignment and responosibilities)
工作規範書(job specification)
– 陳述成功地完成一項工作可接受之最低要求
– 界定有效完成這項工作所需的知識、技能和
態度
Job description
– 要讓有興趣的求職人了解職位
Job specification
– 讓管理清楚知識所需的人力
未來人力需求之決策
未來人力需求取決於
– 組織的策略方向
• 人力資源的需求就是組織產品和服務的需求
前通用汽車總裁 Sloan Alfred說:
你可以拿走我全部的資產,但是你把我組織內
的人員留下來,五年內,我就能把所有失去的
資產賺回來。
最大敵人是自己,自己的最大敵人是「縱容」
招募和甄選
招募(recruitment)
– 尋找、辨識和吸引適任申請者的過程。
解雇(decruitment)
– 組織用以減少勞力供給的技巧。
來源
內部尋找
優點
缺點
成本低:提高員工士氣;候選 供給有限;可能無法增
者對組織熟悉
加來來自受保護團體成
員的比例
廣告
散佈廣;可以針對特定團體
產生很多不合資格的候
選者
員工推薦
對 組 織 的 瞭 解 是 由 目 前 員 工 可能無法增加員工的多
所提供;因推薦者的因素可能 樣性及混合
產生強勢的候選者
公 共 就 業 服 務 免費或成本極低
候選者可能不具備技能
機構
或是訓練不足
人力銀行
獵人公司
私人就業服務
接觸面廣;篩選仔細;通常有 成本高
機構
短期保證
學校職業介紹
大量且集中的一群候選者
僅限於初入門之職位
臨時求助服滿
符合臨時需要
昂貴;通常僅限於例行
性或單純技術的工作
租 借 和 自 由 工 滿足臨時員工的需求
作者
適用於特殊和長期的專案
對組織缺乏認同
傳
統
的
求
才
管
道
您會怎麼找到適任的員工呢?
怎麼挖角呢?
2000 HR 雜誌報導,美國到2005年IT領
域會有1.6millions的工作機會
就算每個具有IT技能和經驗都去上班,
還是會有80萬個工作找不到人
更重要的是,那80萬名找到工作的人
競爭是可以想見的
美國公司如何求才
矽谷的公司會在電影開演前打字幕
Microsoft為了留住IT人員,給高薪
OnLink Technology雇一架飛機在巔峰時刻在南
加州上空掛著求才布條盤旋
有些公司的人力主管直接登門拜訪,用直升機
載挖角對象去渡假,好好想想加入我們公司有
多棒
新創公司會在大學的求才博覽會上擺攤
Cisco走進高中,走進遊民避護所(homeless
shelters)
解雇的選擇
開除
永久的非自願性終止雇用
解雇
暫時的非自願性停止雇用;可能只維持數日或是
長達數年
不補充因自願辭職或自然退休而產生之空缺
自然消耗
調職
水平調動員工或降級;通常無法降低成本,但能
減輕組織內供需的不平衡
減少每週工作時數 讓員工每週工作時間減少,分擔工作,或以兼職
方式工作
提早退休
提供誘因,使較年長或較資深的員工在正常退休
年限之前退休
工作分享
由兩位兼職員工分時做一件工作
甄選決策的結果
拒絕了一位好員工,等於培養了一位強勁的對手
日
後
的
工
作
表
現
拒絕的錯誤
正確決策
正確決策
接受的錯誤
拒絕
接受
甄選決策
甄選工具
申請表
測驗:智力、性向、能力、興趣
績效模擬測驗(performance-simulation tests)
– 工作抽樣:適合技術性(做做看)
– 評核:適合管理工作(模擬真實發生的問題)
面談
– Stress interview壓力面談
– 全方位面談
– Realistic job preview (RJP):同時提供公司和工作正面和負面的資訊
背景調查
體檢
Blog
“創意簡歷”有錯嗎?
工作職稱
辦理存款 信用分析師
薪資
25,000  35,000
工作內容
9個月旅遊 獨立顧問服務
學歷
快唸完了(沒拿到學位)  有唸
33% 誇大或扭曲就業時間, 職銜,薪資, 離職原因, 犯罪紀錄
30% 就業時間
11% 離職原因
指導、訓練和開發
指導(orientation)
– 介紹新進員工進入工作和組織的過程
員工訓練(employee training)
– 經由改變員工的技能、知識、態度和行為,以
改善員工工作績效的學習歷程
– 如何決定員工需要訓練?
– 訓練方法
員工開發(employee development)
– 員工為未來需要更高層次的技能、知識和能力
的職位做準備的學習歷程
如何決定員工需要訓練?
是否需要訓練?
組織的策略目標
是什麼?
員工在能力,知識,或能力上
有什麼不足之處?
員工達成其份內工作
必須具備什麼行為?
達成組織的
策略目標需要完成
的任務有那些?
訓練方法
在職訓練 (On-the-Job Training)
工作輪調 (Job Rotation )
水平調動,以使員工從事不同的工作
實習指派 (Understudy Assignments)
新進員工跟隨經驗豐富的員工學習
學徒制, 教練, 導師, 學長制
技術類技
能的學習
技術類技
能的學習
訓練方法
職外訓練 (Off-the-Job Training)
課堂演講 (Classroom lectures)
特殊技能, 人際或問題解決的方法
影片 (Films and videos)
示範特殊技能
模擬練習 (Simulation exercises)
實習操作, 角色扮演, 個案分析, 團體互動
入門訓練 (Vestibule training)
利用員工日後會使用的相同設備來模擬訓練
績效管理
績效管理系統
– (performance management system)
– 建立績效標竿和評估績效以達成客觀的人力
資源決策和提供紀錄以支持人力方案的過程。
績
效
考
核
的
方
法
METHOD
Written essay
ADVANTAGE
Simple to use
DISADVANTAGE
More a measure of
evaluator writing
ability than of
employee actual
performance
Critical incidents Rich examples
Time-consuming; lack
behaviorally based
quantification
Graphic rating
scales
Provide quantitative
data; less timeconsuming than
others
Do not provide depth
of job behavior
assessed
BARS
focus on specific
and measurable job
behaviors
time-consuming;
difficult to develop
measures
Multiperson
compares employees
with one another
Unwieldy with large
number of employees
MBO
Focuses on end
goals; resultsoriented
Time consuming
報酬
薪資系統
– 技術、能力、知識
– 其他因素:行業 (私人企業vs.公家機關vs.非營利)
工作環境 (危險工作)
地區 (生活水準高低)
績效
資歷
福利
– 非財務的報酬
– 社會福利、失業救濟、保險、退休金、健保
安全與健保
職業傷害
職場安全
當前人力資源的議題
多樣化人力的管理
– 擴大招募網
– 公平甄選
– 新進人員的指導與訓練
性騷擾
– 主管犯性騷擾罪名,不管組織是否知情都要負責。
family-friendly benefits
– 彈性工時、托兒、課輔、安養
– 近親主義(nepotism):禁止夫妻在同一組織或部門工作
– 利益衝突:忠誠聲明、配偶不得在對手位居要津
減肥的真正犧牲者
是被裁員的員工?
還是留下來的?
兼顧員工生活與公司成長
軟體工程公司的專技人員, 大多為男性
公司課題: 縮短產品上市時間
個人課題:工作時間漫長、壓力大, 團隊處於不斷
應付危險的情境
診斷: 獎勵個人的英雄式行為, 影響團隊合作精神
策略:
– 分析工作時間的運用, 創造“請勿打擾時段”
和“互動時段”
– 工作與精神壓力均減輕, 做到今日事, 今日畢
– 兼顧家庭生活
CISCO的人才招募策略
每季聘僱1000名員工, 占矽谷的1/10
策略:
– 焦點訪談: 找來競爭對手的優秀員工
– 了解其嗜好、習慣和特性
• 不喜歡應徵過程:寫屨歷表、面談、討好
• 朋友的工作經驗更能說服他們
– 朋友招募計畫:推薦員工500美元以上的獎金, 抽獎夏成夷旅遊
– 到園藝會、藝術展中去獵人
廣告:人才招募網站
– 追蹤上網者,設計不同訴求
• 歡迎來到cisco, 你在找工作嗎?
• Profiler:建議你買xxxx禮物給同事
人才招募策略
網路公司
年營業額64億美元, 獲利14億美元,年成長
率53%
吸引業界最優秀的10~15%的人才
當好朋友心情不好時,最直覺的動作是什麼
拍拍頭
討厭倚老賣老的人(沒有
成長)
輕輕的搥他一下
混吃等下班型的人
給他一個擁抱
巴結狗腿型的人
鼓勵的眼神
傲慢大頭症的人
緊緊握他的手
三姑六婆的人
在職場上最瞧不起那種人

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