Thailand Quality Prize

Report
สมาคมส่ งเสริมเทคโนโลยี(ไทย-ญี่ปุ่น ) ถนนพัฒนาการ 18
Manufacturing
ประเภท
กิจกรรม
Service
Business for
Service
Support Service
QCC
Office Service
Task Achieving
กลุ่ม QC ที่อยู่ในหน่ วยงาน
ผลิตหลัก หรือกระบวนการ
หลักที่เกี่ยวข้ องกับ
ผลิตภัณฑ์ ของสถาน
ประกอบการนัน้ โดยตรง
ประเภท
New Born QCC Prize
Junior QCC Prize
Manufacturing QCC Prize
หลักเกณฑ์
บริษัทใหม่ ท่ ีประกาศนโยบาย ไม่ เกิน 2 ปี
หรื อ บริษัทที่ไม่ มีกลุ่มใดผ่ านรอบเอกสารของ
ส.ส.ท.
กลุ่มที่ทา QCC ไม่ ถงึ 5 เรื่ อง
และ สมาชิก >กึ่งหนึ่งของสมาชิกในกลุ่มทา
QCC มาแล้ ว ไม่ ถงึ 5 เรื่ อง
กลุ่มที่ทา QCC ตัง้ แต่ 5 เรื่ องขึน้ ไป
และ สมาชิก > กึ่งหนึ่งของสมาชิกในกลุ่มทา
QCC มาแล้ วตัง้ แต่ 5 เรื่ องขึน้ ไป
ประเภท
Business Service
Support Service
Office Service
หลักเกณฑ์
กลุ่ม QCC ที่เป็ นกระบวนการหลักที่เกี่ยวข้ อง
กับการบริการของสถานประกอบการนัน้
โดยตรง
กลุ่ม QCC ที่สนับสนุนหน่ วยงานผลิตหลัก
หรื อกระบวนการหลักที่เกี่ยวข้ อง
กับผลิตภัณฑ์ หรื อการบริการของสถาน
ประกอบการนัน้ โดยตรง
กลุ่ม QCC ที่ไม่ ใช่ Support Service
เช่ น Marketing Purchasing Sell HR
Accounting
Task Achieving
(TA)
ระดับรางวัล
ประเภท
Manufacturing
รางวัล New Born

Junior
(Senior) Prize


Business for Service
Open
Support Service
Open
Office Service
Open
Task Achieving
Open
ระดับรางวัล
ประเภท /
รางวัล
Diamond
>= 90
Golden
8089.99
Silver
7079.99
Bronze
6069.99



Manufacturing
New Born
Junior




(Senior)
Prize




Service &
Task




ราย
ละเอียด
ความ
เหมือน
QCC
Task
PM
Kaizen
1.งานเดียวกัน
2.แก้ ไขปั ญหา 7
ขันตอนใช้
้
QC Story
P-D-C-A และ 7 tools
โดยเฉพาะก้ างปลา
3.เครื่ องมือค้ นหา
วิเคราะห์สาเหตุ
มากกว่า ผลการแก้ ไข
4.ปั ญหาเมาตรฐาน
ปฏิบตั ิงานระยะเวลา
หนึง่
5.เรื่ องต่อไปนิยม
เลือกลาดับ 2 เป็ น
เรื่ องแก้ ไข
กลุม่ ย่อย มีการ
แก้ ไขปั ญหา 7
ขันตอนใช้
้
QC
Story ลาดับ
เรื่ องราว มีจดุ รุก
ทางเลือกและ
เลือกทางเลือกที่
ดีที่สดุ คุ้มค่า ส่ง
ประโยชน์มาก
สุด
กลุม่ ย่อย มีการ
แก้ ไขปั ญหา 7
ขันตอน
้
ใช้ QC
Story แก้ ไข
ปั ญหา เน้ น PD-C-A และ 7
Tools เน้ น
Why Why
ผลงานจะเป็ น
กลุม่ บารุงรักษา
หรื อผลิตหรื อ
งานสนับสนุน
ประเภทเทคนิค
กลุม่ ย่อยหรื อ
เดี่ยว นามา
ปรับปรุง
มากกว่าแก้ ไข
ปั ญหาอาจจะมี
7 tools เน้ น
P-D-C-A หรื อ
เฉพาะ D-A ก็มี
ปรับปรุงระยะ
หนึง่ ยกระดับขึ ้น
สูง เป็ น
Automation
Kaizen/Kararuri
Kaizen (un
plug)
ราย
ละเอียด
ความ
แตกต่าง
QCC
Task
PM
Kaizen
1.ตามปั ญหาเกิด
สมัครใจไม่ใช่งาน
ประจา แต่ตอนนี ้เป็ น
นโยบาย
2.แก้ ไขปั ญหาต้ องคน
ในแผนกเดียวกัน
มากกว่า สลับแผนก
3.เมื่อแก้ ไขปั ญหาน
เป็ นมาตรฐานกลุม่
มากกว่าสร้ างให้ ผ้ อู ื่น
เป็ นผู้ใช้ ประโยชน์
ควบคุมดูแล แก้ ไขด้ วย
ทีมงานตนเอง
1.ปั ญหาหรื อ
นโยบาย
2.มีสมาชิกร่วม
แต่ละระดับ
3.ใช้ Tools
หลากหลาย
4.ระดับบริหาร
กว่าระดับ
ปฏิบตั ิการ
5.มีการสร้ างจุด
รุก ปรับแบบ
พลิกมือหรื อ
ยกเลิก
กระบวนการเดิม
1.หน้ าที่
รับผิดชอบต้ อง
ปฏิบตั ิ Cross
บางกรณี
2.ความยัง่ ยืน
จะมีมากกว่า
เพราะเป็ นงาน
ประจา
3.ผลลัพธ์
ค่อนข้ างสูงส่ง
ผลกลับมาก
แก้ ไขต้ องการผู้มี
ความเชี่ยวชาญ
สูง
1.ครัง้ คราว
ปรับปรุงได้ ทนั ที
อาจจะมีจดั ทา
เครื่ องมือ
2.ลงทุน
ค่อนข้ างน้ อย
กว่า TA
3.ไม่ยงุ่ ยาก
ข้ อมูล วิเคราะห์
สาเหตุใช้ น้อย
กว่าอาศัย
ประสบการณ์
การฉุกคิดหรื อ
สังเกตการณ์
รายละเอียด
ความ
เหมือน
QCC
วิเคราะห์
แต่ ละ
ขัน้ ตอนมี
สถิตดิ ้ าน
วิศวกรรม
นาเสริม
ด้ วย
ทบทวน
นโยบาย
เป้าหมาย
Task
TPM
Kaizen
วิเคราะห์
หรือพิสูจน์
จะนาด้ วย
สถิตเิ ชิง
เศรษฐ
ศาสตร์ เป็ น
ตัวหลัก
วิเคราะห์
หรือพิสูจน์
จะให้ ด้าน
วิศวกรรม
เชิงระดับสูง
แต่ จุด
ดาเนินการ
คล้ าย
Task
การ
วิเคราะห์
แต่ ละ
ขัน้ ตอน
ต้ องใช้ สถิติ
และจะมี
การเสริม
ใน Problem
Solving
:QCC/TASK/P
M
ราย
QCC
ละเอียด
ความ
ข้ อมูลปั ญหา
แตกต่ าง รวบรวม ย้ อน
ข้ อมูลง่ าย ชื่อเรื่ อง
“ลด” มากกว่ าเพิ่ม
เป้าหมายกาหนด
ได้ จากข้ อมูลเดิม
และขยับตาม
มาตรฐานจะถูกใช้
ระยะหนึ่งและแก้ ไข
ต่ อได้
Task
TPM
ข้ อมูลดาเนินการ
จะถูกกาหนด
ทดลองสารสนเทศ
สถิตอิ ่ ืนๆ โมเดล
ก่ อน เพื่อลด
ปั ญหาเสื่ยงด้ าน46 ใช้ เทคโนโลยี
ความชานาญของ
ผู้เข้ าร่ วมสูง มีจุด
รุ ก จุดเลือกที่
มั่นใจเมื่อ
เปลี่ยนแปลงต้ อง
เกิดผลขัน้ สูงเป็ น
การปรั บปรุ งไม่ ใช่
ปรั บปรุ ง
ร่ วมกับ
เครื่ องมืออื่นๆ
ก่ อน เช่ น
Kaizen
ไม่ ย่ ุงยาก
ยกระดับ
ปรั บปรุ งด้ วย
ตนเองละเล็ก
5S/Kaizen
ละน้ อย หรื อ
/Visual Control
การใช้
ปฏิบัติ
ตามลาดับค่ า เครื่ องมือเสริม
เสา TPM 8 เสา ในการปรั บปรุ ง
(Pillar) ผ่ านแต่ จะมาจาก
ละเสาระดับต้ น ทรั พยากรที่มี
อยู่ในแผนก ใช้
ก่ อนเข้ าสู่ขัน้
ระยะหนึ่งก็จะ
สูง มุ่งเน้ น
ปรั บปรุ ง
Zero Defect
/Break
Kaizen Suggestion System
การปรับปรุ งงานที่ไม่ มีประดิษฐ เพื่อปรั บปรุ ง
กระบวนการให้ อัตโนมัตหิ รือกึ่งอัตโนมัติ หรือ
หลักการทางกลศาสตร์
Automation Kaizen การปรับปรุ งหรือประดิษฐ์
ให้ เป็ นระบบอัตโตมัตหิ รือกึ่งอัตโตมัติโดยใช้
ไฟฟ้า อิเลคทรอนิคส์ ไฮดรอลิก นิวแมติกเข้ า
มาเกี่ยวข้ อง
Karakuri Kaizen (Un plug) การปรับปรุ งหรือ
ประดิษฐ์ เพื่อปรับปรุ งกระบวนการ โดยใช้ หลัก
กลศาสตร์ เช่ น เฟื อง สปริง คาน แรงลม ล้ อ
เพลา คานงัด แสงแดดหรืออุปกรณ์ ท่ มี ีการ
สะสมพลังงาน ประเภทนา้ ลม มูลสัตว์ หรื อ
อื่นๆ แทนพลังงานหรือสิ่งประดิษฐกึ่งอัตโนมัติ
ที่ไม่ ใช้ พลังงานจากไฟฟ้า
改 ไค (Kai) = การเปลี่ยนแปลง
善 เซ็น (Zen) = ที่ดีข้ ึน
คือ การปรับปรุงให้ดีข้ ึนอย่างต่อเนื่ อง
“Continuous improvement”
MR. TOZAWA
BUNJI
Kaizen Suggestion System
การปรับปรุงงานที่ไม่มีประดิษฐ เพือ่
ปรับปรุงกระบวนการให้อตั โนมัตหิ รือ
กึ่งอัตโนมัติ หรือหลักการทางกลศาสตร์
กระบวนการทาความสะอาด
ก่อน
Kaizen
หลัง
1. ใช้เวลาทาความสะอาดพื้นที่นาน
2. ฝุ่ นฟุ้ งกระจายไปยังหน่ วยงานข้างเคียง
3. ตกหล่นลงรางระบายน้ าทิ้ง สร้างปัญหาให้กบั
ปัม๊ น้ าของระบบบาบัดน้ าเสีย
Kaizen
1. ลดเวลาทาความสะอาดจาก 3 นาที เหลือ 1
นาที
2. ลดการอุดตันของปัม๊ น้ าของระบบบาบัดน้ า
เสีย
ข้อมูลอ้างอิง: การประกวด Kaizen Suggestion System Award ครัง้ ที่ 1 ,บริษทั เซอร์กิตอินดัสตรีส ์ จากัด
คฑาตรวจจับ
ไฟฟ้ ารัว่ ม.
บูรพา ท่อนา้
ตราช้าง
Karakuri Kaizen (Un plug) การปรับปรุงหรือ
การประดิษฐ์ เพือ่ ปรับปรุงกระบวนการ โดยใช้หลัก
กลศาสตร์ เช่น เฟื อง สปริง คาน แรงลม ล้อ
เพลา คานงัด แสงแดดหรืออุปกรณ์ท่มี ีการสะสม
พลังงาน ประเภทน้ าแทนพลังงาน มูลสัตว์ หรือสิง่
ประดิษฐกึ่งอัตโนมัติ
เครื่องมือตรวจจับถ่านลิกไนต์
ไคเซ็น
1. ผลที่ได้
2. กรอบเวลาการทา
3. การเปลี่ยนแปลง
4. การมีส่วนร่ วม
5. รู ปแบบ
ระยะยาวอยูไ่ ด้นาน ไม่เร้าใจ
ช่วงสั้น
ค่อยเป็ นค่อยไปสม่าเสมอ
ทุกคน
บารุ งรักษาและปรับปรุ งได้
ต้องอาศัยความรอบรู้และศิลปะการ
6. จุดเริ่ มต้น
ทางานที่มีอยูเ่ ดิม
7. เกณฑ์การ
กระบวนการและความพยายามเพื่อผลที่
ประเมิน
ดีข้ ึน
8. การใช้ทรัพยากร คน
9. สิ่ งที่ตอ้ งใช้
ในทางปฏิบตั ิ
นวัตกรรม
ระยะสั้น เร้าใจ
ช่วงยาว
ฉับพลัน จบเร็ว
เฉพาะผูม้ ีความสามารถสูง
ใช้แล้วทิ้ง แล้วสร้างใหม่
อาศัยความก้าวหน้าของเทคโนโลยี
สิ่ งประดิษฐ์และทฤษฎีใหม่
กาไร
เทคโนโลยี
ต้องการการลงทุนเพียงเล็กน้อย แต่ออก ต้องการการลงทุนมากออกแรง
แรงพยายามมากเพื่อรักษาไว้มาก
พยายามมากเพื่อรักษาไว้นอ้ ย
ตาราง :มาซากิ อิไม : 2543
การบริหารกิจกรรมกลุ่ม กฝผ.
ข้ อเด่ น
• ระบบบริหารมีความชัดเจนด้ านวิสัยทัศน์ นโยบาย วัตถุประสงค์
เป้าหมาย
• ความชัดเจนใน QC Story 90% เป็ นรูปธรรม มีตวั เลข ข้ อมูล
สนับสนุน กราฟ ข้ อมูล
• เลือกหัวข้ อเรื่องส่ วนใหญ่ มีเหตุผลสนับสนุนเช่ น ปั ญหาอดีต
นโยบายบริหารของหน่ วยงาน KPI หรือปั ญหาที่เป็ นเรื่องสืบเนื่อง
ที่ม่ ุงมั่นจะดาเนินการให้ ลดปั ญหากระทั่งสิน้ สุด
• มูลเหตุจูงใจส่ วนใหญ่ ของผลงานจะชัดเจน มองตนเอง
หน่ วยงาน สังคม ผลทางตรง อ้ อม
ข้ อปรับปรุ ง
• ระบบความต้ องการในแต่ ละปี ให้ เห็นภาพดาเนินการ และสามารถ
สานต่ อไปทุกผู้บริหาร
• กลุ่มผลงานบางกลุ่มจะมีจุดอ่ อน โดยเฉพาะกลุ่มด้ านสนับสนุน เรื่อง
ส่ วนใหญ่ สามารถแก้ ไขพืน้ ฐานเช่ น 5ส หรือสอบถามบุคคลอื่นก็
เสร็จสิน้
• เลือกหัวข้ อเรื่องบางเรื่องก็ซับซ้ อนและบางครัง้ เลือกเรื่ องหนึ่ง
ปฏิบัตกิ ารอีกเรื่องหนึ่ง โดยเฉพาะเรื่องขึน้ ต้ นเป็ นเรื่ อง “เพิ่มหรือ
ปรับปรุ ง”
• มูลเหตุจูงใจกว้ างในบ้ างผลงานและเป็ นจุดอ่ อนเมื่อปฏิบัตกิ ลับว่ า
ระยะเวลาเท่ ากับปกติท่ ไี ม่ มีวัตถุประสงค์ เพียง 2-3 ข้ อ
• สารวจปั จจุบันบางกลุ่มครบถ้ วนมีตวั เลขหรือเปอร์ เซนต์ แสดงด้ วย
กราฟ หรือนโยบาย
• ตัง้ เป้าหมายแหล่ งที่มาอ้ างอิง
• แผนงานดาเนินงานแก้ ไขหรือปรับปรุ งค่ อนข้ างชัดเจน มีการ
อธิบายมอบหมายงานให้ กับทีมงานตามความสามารถหรือ
• ผู้รับผิดชอบจะสามารถปฏิบัตไิ ด้ ตามงาน
• วิเคราะห์ หาสาเหตุ มีเครื่องมือระดับขัน้ สูงประกอบมากขึน้ เช่ น
scatter/เรดาห์
• พิสูจน์ สาเหตุ แก้ ไข ปรับปรุ งมีความชัดเจนหากเทียบกับผลงาน
ต่ างๆ และสามารถคิดค้ นแนวทางแก้ ไขใหม่ เพื่อให้ เกิดผล
ดาเนินการ
จุดปรับปรุ ง
• สารวจบางครัง้ มากเกินไป ทัง้ ที่เป็ นนโยบายหรือมีเก็บข้ อมูลครัง้ ที่
ผ่ านมา เรื่องที่ 2
• ตัง้ เป้าหมายบางผลงานมากเกินไป
• แผนงานส่ วนใหญ่ ตรง แต่ บางผลงานมีการเลื่อนแต่ ไม่ สามารถ
แสดงปั ญหา สาเหตุ
• ผู้รับผิดชอบมีความสามารถเกินนจริง(บางผลงาน
• วิเคราะห์ หาสาเหตุหรือพิสูจน์ จะมีเครื่องมือมากชนิดกระทั่งจุดหลัก
ขาดหายไป
• พิสูจน์ สาเหตุ แก้ ไขหรือจุดปรับปรุ งบางผลงานก็มากเกินสมควร
โดยเฉพาะช่ วงแก้ ไขจะสร้ างเครื่องมือขึน้ มาใหม่ ทาให้ เกิดปั ญหาจะ
กลายเป็ น Kaizen หรือคะแนนช่ วงนีจ้ ะน้ อย
การบริ
ห
ารกิ
จ
กรรมกลุ
่
ม
กฝผ.
จุดเด่ น
•
•
•
•
•
•
•
•
•
นาเครื่องมือพิสูจน์ สาเหตุ เพื่อแก้ ไขปั ญหาด้ านเทคนิค อ้ างอิงมากกว่ าอดีต
เนือ้ หาการแก้ ไขปั ญหาได้ การพิสูจน์ หรือยืนยันจากกลุ่มผลงาน ผู้เกี่ยวข้ อง รวมถึงบุคคลผู้เชี่ยวชาญ
งบประมาณบางส่ วนได้ รับการอนุมัตจิ ากระดับบริหารด้ านสร้ าง ซ่ อม พัฒนา หรือการใช้ ทรั พยากรที่
มีอยู่
แบบฟอร์ มการประชุมและรายละเอียดของการดาเนินงานด้ านทีมงานมีการจัดทาเป็ นลายลักษณ์ หรือ
อักษร แยกกลุ่ม ปี และติดตามที่ระบบสารสนเทศ
มาตรฐานใหม่ จะเป็ นผลงานที่อยู่ในกระบวนการทางาน และมีการติดตามผลอย่ างต่ อเนื่องเมื่อมี
เหตุการณ์ ใดผิดปกติจากมตรฐานจะแก้ ไขทันที
เรียนรู้ร่วมกันระหว่ างสมาชิกกลุ่มและกระจายผลไปสู่กลุ่มผลงานอื่นด้ วย Intranet
สรุ ปเรื่องราวทัง้ หมด มีแสดงด้ วยกราฟ ตัวเลขเห็นความชัดเจนทัง้ ผลทางตรง ทางอ้ อม
มีการแสดงปั ญหา อุปสรรคและแนวทางแก้ ไขของกลุ่มกับทีมงาน รวมถึงวัดผลความรู้ท่ ไี ด้ รับจาก
ผลงานนัน้
ผลงานเรื่องต่ อไป จะมีข้อมูลสนับสนุนจากแนวคิดวิเคราะห์ เป็ นตัวเลขหรือเปอร์ เซนต์ ให้ เห็นความ
ต่ อเนื่องของ P-D-C-A
จุดปรับปรุ ง
•
•
•
•
•
เครื่องมือพิสูจน์ สาเหตุ เพื่อแก้ ไขปั ญหาบางผลงานมากเกินและทาความยุ่งยากใน
ความเข้ าใจ พิสูจน์ สถานะมากเกิน
เนือ้ หาการแก้ ไขปั ญหามักจะสรุ ปด้ วยการสร้ างเครื่องมือ ทาให้ ผลงานเกิดการคาบ
เกี่ยวระหว่ าง Kaizen และ QCC (ผลงานอาจจะต้ องแก้ ไขต้ นเหตุแหล่ งการเกิดจริ งๆ
หรืออาจจะแยกหรือปรับปรุ งผลงานนาเสนอ ระหว่ าง กฟผ. และ ส.ส.ท. หรือเวทีอ่ ืน
แบบฟอร์ มการประชุมและรายละเอียดของการดาเนินงานด้ านทีมงานมีการจัดทา
เป็ นลายลักษณ์ หรืออักษร แยกกลุ่ม ปี และติดตามที่ระบบสารสนเทศ แต่ บางผลงาน
ก็มากกระทั่งหายจากสาระที่ควรเก็บ
มาตรฐานจะมีบางผลงานไม่ มีการป้องกับพลัง้ เผลอ หากเหตุการณ์ นีเ้ กิดขึน้ หรือ
กระทบต่ อจะเฝ้าระวังอย่ างไร
ผลงานเรื่องต่ อไปหรือเรื่องไม่ สามารถปฏิบัตกิ ารได้ ควรมีการแจ้ งกับกรรมการหรือ
หัวหน้ าผู้ดูแลต่ อเนื่อง หากสามารถแก้ ไขเรื่ องดังกล่ าวได้ ควรให้ QCC เป็ นเรื่อง
ถัดไปเพื่อลดขัน้ ตอน สารวจ คัดเลือก ฯลฯ และทาให้ วงจรหมุนตาม QCC พันธุ์แท้
มากกว่ าพันธุ์ทาง ยกเว้ น นโยบายบริหารประเภทคอขาดบาดตายจริงๆ

similar documents