專案管理 Project Management T r a i n e r : 廖年明講師 ~~No one plan to fail, but fail to plan ~~ 網站agapelearning.com.tw [email protected]

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專案管理
Project Management
T r a i n e r :
廖年明講師
~~No one plan to fail, but fail to plan ~~
網站agapelearning.com.tw
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學習目標
1瞭解專案管理的特性及內涵
2學習專案範疇管理及專案說明書的編寫
3瞭解如何活用各種專案規劃工具
4學習如何有效預防專案風險
課程大綱
1專案管理簡介
2專案範疇管理
3專案規劃
4專案風險管理
專案管理簡介
認識專案
專案是透過一次性的努力,以創造出
獨特的產品或服務。(PMBOK 1996, 2000)
專案的特色
1為臨時性的組織,參加成員常跨組織
2工作範圍常跨組織
3具起迄時間
4需整合多個重要活動
5資源有限
6缺乏既定程序及sop或spec
專案管理的目標
範疇品質
資源運用
最佳化
時程控管
專案管理程序
1形成組織
2界定範疇
3專案規劃
4執行控管
5成效追蹤
6慶祝檢討
專案管理的內涵
•範疇管理
•品質管理
•風險管理
•預算管理
•變更管理
•採購管理
•進度管理
•組織管理
•訊息管理
•衝突管理
專案管理的困難及挑戰
專案的成功關鍵
•1明確組織與分工
•2建立卓越專案團隊
•3有效專案規劃與控管
•3及時工作協調與衝突解決
專案規劃基本工具
1專案說明書(project chart)
2工作結構分解( WBS-WorkBreakdownStructure )
3作業次序表(Precedence Relationships Chart)
4計劃評核術計劃評核術(Program Evaluation &
Review Technique)
5甘特圖(GANTT Chart )
6潛在問題分析及對應表
專案範疇管理
專案說明書(project chart)
1專案名稱
2完成期限
3專案範疇
4專案目標
5專案負責人
6專案預算
7專案組織圖
定義專案範疇
(Define Project )
降低庫存專案範例
• 從5W1H 的角度來思考問題本質 。
• What:是原料,在製品,成品,廢品,呆滯品?
• Who:誰與此問題最相關?
• When:什摩時候開始、什麼時候完成?
• Where:是哪一個地方,哪一個地方廠,哪一個倉庫?
• Why:要解決現在的問題?還是防止再發?
• How:如何解決這個問題?
• How much:多少預算?
專案範疇說明:在2010.7.31降低蘇州廠原料倉庫總金額30%
並建立庫存控管制度防止再發
目標設訂
那個目標比較恰當
Specific ( 明確的/具體的)
Measurable (可衡量)
1.儘量縮短研發時間
Attainable (可達成)
2.達成30天新機種研發
Relative (相關的)
Time-Limited (有時間限制的)
3.達成30天桃園廠新機
種研發並減少設變一次以內
定量與定性都要兼顧
搬家計畫目標
•你承辦將S大樓的單位及生產設備搬至H
大樓,請設定搬家專案的目標
有正確目標才有正確展開
組織管理
1組織圖
2工作職掌
3KPI
4報告系統
5權責辦法
6訊息傳遞
7工作職能
情報蒐集
•WHO
•WHEN
•WHERE
•WHAT
•WHOM
•HOW
•HOW TO DO
涉及的主角
何時發生(預計或過去)
在哪裡發生
有哪些關鍵的東西
涉及的對象
狀況如何(現狀或環境)
如何去做、或發生的過程
解決問題先問問題
如何提升蘇州廠生產DV月產能
問問題
1有幾條產線
2月產能各多少
3為什麼會有差異
4產線計畫產能是多少
5生產瓶頸在哪裡
6稼動率如何
7直通率如何
8換線頻率
9良率如何
10缺工率如何
11人事流動率如何
流程分析法的運用
1下單(建立bom)3day
2確認artwork 14day
3送樣
7day
4生產
28day
5驗貨
4day
情報蒐集練習
1如何解決舊機台閒置問題
2如何解決上海廠缺工問題
3搬家專案
專案規劃
工作結構分析Work Breakdown Structure
• WBS用來定義專案中的所有作業
專案
工作
次要工作
工作
次要工作
次要工作
化繁為簡,分層負責
次要工作
優良的WBS之特性
• 各工作皆可獨立運作
• 工作不會太大而不易管理
• 工作可充分的授權
• 工作皆可個別監控
• 容易管理個別工作所需資源
WBS的常用名詞
•工作
Task
•次要工作
SubTask
•作業包裹
Work Package
•里程碑 Milestone:專案中重要的完成點
工作結構分析的方法
腦力激盪法
流程分析
法
魚骨圖法
WBS的產出
工作
負責人
期限
產出規
格
檢核
計劃評核術 PERT
(Program Evaluation & Review Technique)
• 源於1956年,美國海軍特殊計劃局進行「北極星飛彈
計劃」。Booz, Allen & Hamilton Co.
• 現已發展為利用「網絡」技術,來控管工期,促使各項
資源的配置、成本的計算皆能最佳化。
網路圖用語
•網路:由節點和箭頭組成
一個起始點 , 一個終結點
•節點:主要作業
•箭頭:作業的先後順序
•路徑:由起始點至終結點
一個網路通常有很多路徑
繪製網路圖的步驟
1確認所有作業
–專案中的所有主要作業
2建立作業的次序表
3建構網路圖
4尋找要徑
網絡圖
BB
5
15
A
9
E
7
21
C
5
F
15
25
I
6
30
G
4
14
D
20
2
HH
8
28
J
25
45
作業次序表
(Precedence Relationships Chart)
工作
A
B
C
D
E
F
前置工作
NONE
A
A
A
B,C
D,E
預估工時
3D
9D
5D
18D
6E
6D
請繪出網路圖
關鍵路徑法CPM
Critical Path Method
•CPM用於控制專案三個關鍵
–時間、成本和資源
•關鍵路徑:網路中路徑完成時間最長者
•閒置時間皆為零的路徑
•關鍵路徑可能多於一
•縮短專案時程的方法是〝縮短關鍵路
徑〞
•關鍵路徑是管理的重點
PERT相關用語
TE:專案總時間(Time Estimate for total Project)
ES:任務最早起始時間(Early Start of a task)
所有前置作業的作業時間總和
應用於專案愈早完成愈好的情況
EF:任務最早完成時間(Early Finish of a task)
ES + 作業(所需)時間
LS:任務最晚起始時間(Late Start of a task)
可延後採購物料、人力,已達到節省的目的
LF:任務最晚完成時間(Late Finish of a task)
不造成專案延誤的最晚完成時間
ST:任務緩衝時間(Slack Time)
緩衝時間
Slack Time
1.Slack=LF-EF
2.關鍵要徑上的所有作業slack time都是零
3.緩衝時間只發生在‘非要徑’的作業上
4.在同一條非要徑上的作業,其緩衝時間可以彼此共享
請找出slack time
8/12
8/4
B
9
8/1
8/13
E
6
8/3
A
3
8/4
8/18
8/21
8/8
C
5
A
3
8/21
8/4
8/23
8/21
D
18
8/23
Slack Time的運用
•人力的調度
•里程碑的設定
•資源的配置
•遲滯的控管
甘特圖範例
( Sample of GANTT Chart )
日期
活動項目
擔當者
控管點
五月
上 中
現況調查分
析
六月
下
七月
八月
九月
十月
上 中 下 上 中 下 上 中 下 上 中 下 上 中 下
17
對策檢討
對策實施
23
效果確認
標準化
檢討會
報告書作成
15
甘特圖兩種製作法
1前推法(Forward) :
由預定開始的日期往後的排程
2後推法(Backward) :
由預訂完成日期往前排的排程(Backward)
甘特圖製作原則
• 依據環境及過去作業經驗推測時間
• 預測每一作業項目可能發生的困擾預留寬限
• 考慮會議、報告會、公文往返,決策階層考慮整體
作業的時間
• 不清楚的時間要先詢問作業者本身
• 技巧活用緩衝時間以降低成本,將資源有效配置
網路圖轉換成甘特圖
活動項
目
負責人
8月
5
10
15
20
25
30
專案風險管理
里程碑的設定
Milestone
1.高難度的地方
2.高風險的地方
3.缺乏緩衝時間的地方
風險管理
找出環境變數
預防計劃
預測影響
找出行動風險
應變計劃
潛在問題分析及對應表
潛在問題
贈品不夠
舊客戶抗議
服務員暗槓
贈品
影響程度
可能機率
如何預防
如何應變
專案的結案
•評估目標達成
•進行KM
•慶祝
•心得分享
•肯定與獎勵
結案後的對話
•我最大的喜悅是什麼
•我最大的學習是什麼
•我最大的挑戰是什麼
我如何克服
•我要感謝誰
總結
成為贏家
先做專家

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