******* 1

Report
THE MOST
‫مامعنى الرؤية؟‬
‫• املقصود بالرؤية ‪:‬‬
‫‪ -1‬الرؤية هى حلم أو تميز مطلوب تحقيقه ويمكن االقتناع بأنه قابل‬
‫للتحقيق‪.‬‬
‫‪ -2‬الرؤية توضح النظرة املستقبلية للمنشأة وتجيب على السؤال(ما‬
‫لذى نريد أن نصل إليه؟)‬
‫أمثلة عملية للرؤية(‪)3‬‬
‫• كمبيوتر على كل مكتب وفى كل منزل من خالل مانقدمه من برامج‪( .‬‬
‫مايكروسوفت)‬
‫• السيطرة العاملية على صناعة الوجبات الجاهزة‪(.‬ماكدونالدز)‬
‫• أن نكون األفضل فى العالم فى الكترونيات التصوير‪(.‬كوداك)‬
‫المرحلة األولى‬
‫التسجيل‬
‫ماذا حدث؟‬
‫المرحلة الثانية‬
‫التحليل‬
‫لماذا حدث؟‬
‫المرحلة الثالثة‬
‫التنبؤ‬
‫ماذا سيحدث؟‬
‫المرحلة الرابعة‬
‫بدء التشغيل‬
‫القيام بأعمال مختلفة‬
‫المرحلة الخامسة‬
‫نظام إدارة موارد المؤسسة‬
‫ماذا نريد أن يحدث !‬
‫مجموعة أولية تحتوى‬
‫ً‬
‫مسبقة‬
‫على استفسارات‬
‫زيادة االستفسارات‬
‫الخاصة والمفاجئة‬
‫نمو النموذج‬
‫التحليلى‬
‫التحديث المستمر‬
‫واستفسارات هامة محددة الوقت‬
‫انطالق الحدث‬
‫مجموعة‬
‫خاص‬
‫تحليل‬
‫التحديث المستمر‬
‫انطالق الحدث‬
‫المدير‬
‫القائد‬
‫المدير يهتم وينتج نظاما ً واتساقا ً في العمل‬
‫القائد يهتم وينتج تغييراً وتطويراً‬
‫يدير بنظام المكافأة والعقاب‬
‫يح ّفز ويشحذ الدافعية الداخلية‬
‫يعتمد على قدرته على استخدام السلطة‬
‫يعتمد على قدرته على التأثير واإلقناع‬
‫يحرص على تحقيق الكفاءة والفعالية‬
‫يحرص على رسم رؤية طموحة و إقناع األفراد‬
‫بها‬
‫يعمل وفق الثقافة السائدة ويحافظ عليها‬
‫يسعى لخلق ثقافة جديدة داخل منظمته‬
‫ما هى أهم طرق التحليل البيئى ؟‬
‫‪ -1‬تحليل القوة والضعف والفرص والتهديدات‬
‫‪SWOT analysis‬‬
‫‪ - 2‬نموذج بورتر لتحليل الصناعة ) ‪(Porter‬‬
‫‪-‬‬
‫نموذج بورتر لتحليل الصناعة ) ‪(Porter‬‬
‫أسفر الفكر اإلستراتيجي عن وجود العديد من النماذج التى يمكن االستعانة بها لتحليل‬
‫املتغيرات البيئية الخارجية والداخلية ومنها نموذج بورتر لتحليل الصناعة والذي‬
‫يبنى على العناصر التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬املنافسون في الصناعة ‪Industry Competitive :‬‬
‫‪ -2‬املنافسون الجدد واملحتملون ‪Potential Entrants :‬‬
‫‪ -3‬منتجو السلع البديلة ‪Substitutes :‬‬
‫‪ -4‬قوة املوردين ‪Power of Suppliers :‬‬
‫‪ -5‬قوة املشترين ‪Power of buyers:‬‬
‫شركات يحتمل أن‬
‫تدخل السوق‬
‫مشترون‬
‫تهديد الشركات‬
‫الجديدة الداخلة‬
‫في السوق‬
‫القوة التفاوضية منافسو الصناعة‬
‫للمشترين‬
‫القوة التفاوضية‬
‫للموردين‬
‫الموردون‬
‫المنافسة بين‬
‫الشركات القائمة‬
‫تهديد المنتجات‬
‫أو الخدمات‬
‫البديلة‬
‫بدائل‬
‫تحليل ‪SWOT‬‬
‫البيئة الخارجية‬
‫تهديدات‬
‫‪THREATS‬‬
‫فرص‬
‫البيئة الداخلية‬
‫‪OPPORTUNTIIES‬‬
‫ضعف‬
‫قوة‬
‫‪STRENGTH‬‬
‫‪WEAKNESS‬‬
‫بيئة المنظمة‬
‫المنظمة (البيئة الداخلية)‬
‫البيئة لخاصة‬
‫البيئة‬
‫الخاصة‬
‫البيئةالعامة‬
‫البيئة‬
‫العامة‬
‫• البيئة الداخلية – المنظمة ‪ ( -‬االنتاج‪ ,‬التسويق‪ ,‬التمويل‪ ,‬االفراد‪)..,‬‬
‫• البيئة الخاصة ( العمالء‪ ,‬الموردون‪ ,‬المنافسين‪ ,‬العمالة‪ ,‬المقرضين‪)..‬‬
‫• البيئة العامة ( العوامل االقتصادية‪ ,‬االجتماعية‪ ,‬السياسية‪ ,‬التكنولوجية‪)..,‬‬
‫الظـــروف االقتصادية‬
‫الظـــروف االجتماعية‬
‫المــــــــــــوردون‬
‫األســـــواق والعمالء‬
‫اإلنــــــــــــتاج‬
‫المنتجات‬
‫األفــــــراد‬
‫التسعير‬
‫المنظمة‬
‫التوزيـــــــع‬
‫البحوث والتطوير‬
‫الحكــــــــومة‬
‫الظـــروف التكنولوجية‬
‫الترويــــج‬
‫الشراء والتخزين‬
‫المنافســـــــــون‬
‫الظـــــروف السياسية‬
State Your Purpose ‫تحديد رسالة المنشأة‬
What?
Mission
How?
Who?
‫مامعنى الرسالة؟‬
‫املقصود بالرسالة أنها‪:‬‬
‫‪ -1‬تعبر الرسالة عن الغرض الذى من أجله وجدت املنظمة وتهتم‬
‫اساسا باإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬
‫* ملاذا وجدت املنظمة؟‬
‫* ماهى طبيعة عملها؟‬
‫* من هم عمالؤها؟‬
‫مامعنى الرسالة ؟‬
‫املقصود بالرسالة أيضا أنها‪:‬‬
‫(هي اإلطار املميز للمنشأة عن غيرها من املنشآت األخرى من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها‬
‫وعمالئها وأسواقها والتي تعكس السبب الجوهري لوجود املنشأة وهويتها ونوعيات‬
‫عملياتها وأشكال ممارساتها‪).‬‬
‫رسالة رقم (‪)1‬‬
‫نظام الحجز اآللى لشركة طيران أمريكية‬
‫بيان الرسالة‪:‬‬
‫“ إشباع العميل الخارجى والداخلى من خالل تقديم رعاية وعناية بالعميل بشكل‬
‫منهى بحيث يفوق توقعات عمالئنا”‬
‫رسالة‬
‫نحن‬
‫رسالة أحد المصارف اإلسالمية‬
‫المصرف اإلسالمي …………‬
‫نسعي‬
‫لتطبيق الفكر االقتصادي اإلسالمي فى المجال المصرفي‪.‬‬
‫ونقدم‬
‫خدمات مصرفية واستثمارية وتجارية واستشارية متميزة‪.‬‬
‫ونطور‬
‫األداء باستخدام أحدث أساليب العمل والتقنية الحديثة والنظم التكنولوجية‪.‬‬
‫ونؤكد‬
‫من خالل فريق عمل ذو كفاءة وقدرة شخصية عالية ووالء والتزام ذاتي‬
‫بالقيم والمبادئ المهنية واإلسالمية ‪.‬‬
‫ونسرع‬
‫االستجابة الحتياجات عمالئنا الحاليين والمرتقبين‬
‫ونهدف‬
‫إلى دعم مسيرة التنمية االقتصادية واالرتقاء بمستوي المعيشة فى المجتمع‬
‫والوفاء بالمسئولية االجتماعية ‪.‬‬
‫لعمالئنا‬
‫الكرام‬
‫من األفراد والمؤسسات على المستويين المحلي والدولي ‪.‬‬
‫ما هو مفهوم األهداف ؟وما أنواعها ؟‬
‫مفهوم االهداف ‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫الحالة أو الوضع املرغوب تحقيقه ‪.‬‬
‫وسيلة لقياس التقدم نحو الوضع املرغوب ‪.‬‬
‫نتيجة يمكن تحقيقها ( موضوعية ‪ ،‬وقابلة للتحقيق )‬
‫إطار زمني يمكن من خالله تحقيق النتيجة املنشودة ‪.‬‬
‫أنواع األهداف‪:‬‬
‫ األهداف الشاملة ‪Goals‬‬‫تمثل ما ترمي املنظمة إلي تحقيقه على املدى البعيد‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫وهي بطبيعتها أهدافا عامة توضع بصورة مجردة‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫ترتبط ارتباطا وثيقا باالستراتيجية ‪ ،‬إذ يجب أن تحددها اإلدارة العليا باملنشأة‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫ األهداف الفرعية ‪Objectives‬‬‫تمثل أهدافا على املدى التخطيطي والتشغيلي‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫تكون أكثر تفصيال وإيضاحا لألهداف العامة وكمرشد للنتائج الواجب تحقيقها على مستويات زمنية‬
‫‪o‬‬
‫أقل‪.‬‬
‫واضحة‬
‫ودقيقة‬
‫محفزة‬
‫متكاملة‬
‫ممكنة‬
‫التطبيق‬
‫قابلة‬
‫للقياس‬
‫خصائص‬
‫االهداف‬
‫مرنة‬
‫القبول‬
‫المالئمة‬
‫المشاركة‬
‫االلتزام‬
‫أمثلة عملية عن كيفية وضع األهداف‬
‫هدف موضوع بطريقة خاطئة‬
‫هدفنا هو تعظيم الربح‬
‫هدفنا هو زيادة قيمة المبيعات والحجم بالوحدات‬
‫هدف موضوع بطريقة صحيحة‬
‫فر ررد عر ررا‬
‫ال ر رربح الالر ررد الم ر ررن دف هر ررو ملير ررو‬
‫‪2007‬‬
‫هدفنا هذا العا هو زيرادة ييررادات المبيعرات مرن ‪30‬‬
‫وينوقرع تحقير هرذا الررقم‬
‫مليو يلد ‪ 35‬مليرو‬
‫من خالل بيرع مليرو وحردة بمنو ر ‪ 35‬للوحردة‬
‫فد ‪.2007‬‬
‫هدفنا هو تحقي أرباح أكبر مرن المنظمرات المناف رة هردفنا هررو تحقير ‪ %25‬عائررد علررد ا ررنثمار المررال‬
‫بعد خصم الضرائب‪.‬‬
‫فد الصناعة‬
‫هدفنا هرو زيرادة حصرة المنظمرة مرن ال رو مرن ‪%8‬‬
‫هدفنا هو زيادة نفقات اإلعال بمقدار ‪%15‬‬
‫يلررد ‪ %10‬عررن عررا ‪2006‬وذلررم مررن خررالل زيررادة‬
‫نفقات اإلعال بمقدار ‪.%15‬‬
‫أثر الواقع الجديد على اإلدارة‬
‫المجال‬
‫األمس‬
‫اليوم وغدا‬
‫أساس التنظيم‬
‫تقييم األداء‬
‫التنظيم الوظيفى‬
‫فرق العمل‬
‫القياس اإلجرائى وكفاءة أداء النتائج المحققة والمستهدفة‬
‫اإلجراءات ‪.‬‬
‫(‪)Result‬‬
‫الوظيفة‬
‫إجراءات متكررة وذات بعد‬
‫واحد وتخصص معين ‪.‬‬
‫األفراد‬
‫منفذون إلجراءات موضوعة سيكون للفرد صالحية ‪،‬‬
‫ويتمتع بقوة إدارية ‪ ،‬متخذاً‬
‫أى يعملون تحت التوجيه‬
‫للقرارات ومتحمال لمسئوليتها‬
‫واألشراف والرقابة‬
‫(‪)Empowered‬‬
‫(‪)Controlled‬‬
‫التعليم ‪Education‬‬
‫التدريب ‪Training‬‬
‫اإلعداد لشغل الوظيفة‬
‫مجموعات أعمال متعددة‬
‫األبعاد والمجاالت ‪.‬‬
‫أثر الواقع الجديد على اإلدارة‬
‫المجال‬
‫األمس‬
‫اليوم وغدا‬
‫الترقية والتقدم‬
‫كفاءة األداء فى العمل الحالى‬
‫‪Performance‬‬
‫مقدرة الفرد على أداء العمل‬
‫الحالى ‪Ability‬‬
‫القيم‬
‫الحماية‬
‫‪Protective‬‬
‫اإلنجاز‬
‫‪Productive‬‬
‫وظيفة المدير‬
‫مشرف‬
‫‪Supervision‬‬
‫مدرب‬
‫‪Coach‬‬
‫دور التنفذيون‬
‫مسجلى أرقام قياسية‬
‫‪Scorekeepers‬‬
‫قادة‬
‫‪Leaders‬‬
‫أثر الواقع الجديد على اإلدارة‬
‫المجال‬
‫األمس‬
‫اليوم وغدا‬
‫اإلعداد للمستقبل‬
‫التخطيط اإلستراتيجى‬
‫‪SWOT‬‬
‫التفكير اإلستراتيجى‬
‫‪Strategic Thinking‬‬
‫مجال التفكير‬
‫الجزيئات‬
‫الكليات‬
‫الرؤية‬
‫المرتكزات‬
‫التفاصيل الدقيقة‬
‫االعتماد على الحواس‬
‫الرؤية اإلستراتيجية‬
‫االعتماد على الحدس‬
‫محورية التفكير‬
‫التقليد‬
‫األصالة‬
‫حدود التفكير‬
‫القيم والتقاليد‬
‫الطالقة الفكرية‬
‫التوجهات األساسية إلدارة املستقبل‬
‫التوجيه اإلنسانى‬
‫‪People Orientation‬‬
‫التوجيه المعلوماتى ‪Information‬‬
‫‪Orientation‬‬
‫التوجيه للجودة الشاملة‬
‫‪TQ Orientation‬‬
‫التوجيه بالنتائج‬
‫‪Result Orientation‬‬
‫التوجيه للتغيير‬
‫‪Change Orientation‬‬
‫املنطلقات الفكرية لإلدارة الحديثة‬
‫رفض منطق شد العمالء وجذبهم بتحسين ما هو قائم ‪ ،‬وتبنى‬
‫منطق وفلسفة دفع العمالء باإلبداعات واالبتكارات المستقبلية‪.‬‬
‫الرافعة التكنولوجيا بدالً من الرافعة التسويقية‪.‬‬
‫أهمية التعامل مع المستقبل بطموح وليس بخشوع ‪ ،‬ترسيخ‬
‫إستراتيجية ما يجب عمله ‪،‬وليس ما يمكننى عمله‪.‬‬
‫اإليمان بخطأ تفصيل االستراتيجية على قدر الموارد المتاحة ‪،‬‬
‫وتبنى االستراتيجية المطاطة التى تستوعب المنطلقات والطموحات‪.‬‬
‫رفض القوالب الجامدة فى الهياكل والتنظيمات واألساليب‬
‫املنطلقات الفكرية لإلدارة الحديثة‬
‫رفض منطق األفضل واإليمان بأهمية أن تكون األول‪.‬‬
‫قبول التغير باعتباره حقيقة ثابتة والتعامل مع المتغيرات بدالً‬
‫من تجاهلها‪..‬‬
‫اإليمان بأهمية الرافعة التكنولوجية لمواجهة استراتيجيات‬
‫المنافسة‪.‬‬
‫االبتعاد عن الفردية والتشتت واألخذ بمفاهيم العمل الجماعى‪.‬‬
‫املنطلقات الفكرية لإلدارة الحديثة‬
‫تصدى قادة المستقبل لتحقيق منظومة من التوفيقات ‪:‬‬
‫‪(a‬‬
‫‪(b‬‬
‫‪(c‬‬
‫‪(d‬‬
‫‪(e‬‬
‫‪(f‬‬
‫التوفيق بين وحدة المنظمة ووحدة النشاط‪.‬‬
‫التوفيق بين المركزية والالمركزية‪.‬‬
‫التوفيق بين البيروقراطية والتمكن وتفويض السلطة‪.‬‬
‫التوفيق بين االلتزام بالماضى وإنكار الماضى ونسيانه‪.‬‬
‫التوفيق بين نحن … وهم من خالل التضحية واالعتماد المتبادل‪.‬‬
‫التوفيق بين الرافعة التكنولوجية والرافعة التسويقية‪.‬‬
‫اإليمان بأننا فى حاجة إلى نوعية جديدة من التفكير ‪ ،‬إذ ال يمكن حل‬
‫المشكالت التى تواجهنا … بنفس مستوى تفكيرنا الذى أفرز تلك المشكالت‪.‬‬
‫ما هى محركات أو اسباب التوجه نحو التخطيط اإلستراتيجى؟‬
‫‪‬‬
‫تحديات العوملة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اإلدارة والتجارة الكترونية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫التغيرات الديمغرافية والتباين (التنوع) الثقافي املتزايد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تحديات الجودة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫التحديات االجتماعية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تحديات نظم األداء املتميز فى العمل‪.‬‬
‫مفاهيم ومصطلحات استراتيجية‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪Strategic Planning‬‬
‫يقصد بالتخطيط االستراتيجى‪:‬‬
‫‪ ‬توقع حالة املستقبل واالستعداد ملواجهة متغيرات هذا املستقبل ‪.‬‬
‫‪ ‬وكلمة املستقبل نسبية األثر على فهم وإدراك املديرين‪.‬‬
‫‪ ‬ولكننن ال ننذى ال اخ ننتالف علي ننه أن ننه مننا دام التخط ننيط إس ننتراتيجيا فنج نند أن اهتم ننام امل نديرين‬
‫يصبح متزايدا ‪.‬‬
‫ما هو أصل كلمة إستراتيجية؟ ‪Strategy‬‬
‫ُ‬
‫• ُيرجع الكتاب أصل كلمة إستراتيجية " ‪ " Strategy‬إلى الكلمة اليونانية إستراتيجوس "‬
‫" ‪ Strategos‬وتعنى فنون الحرب وإدارة املعارك‪.‬‬
‫• ُويعرف قاموس ويبستر ‪ Websters New World Dictionary‬اإلستراتيجية على‬
‫أنها علم تخطيط وتوجيه العمليات العسكرية‪.‬‬
‫• ويشير قاموس املورد " ‪ " ALMawrid‬اإلستراتيجية على أنها تعنى علم أو فن الحرب أو‬
‫وضع الخطط وإدارة العمليات الحربية‪.‬‬
‫إستراتيجية اإلدارة‬
‫‪Management Strategy‬‬
‫‪ ‬عمليننة تكييننم املنظمننة مننع ب اتهننا لتحقيننق الغايننات التنظيميننة وتأكينند بقنناء‬
‫التنظ ننيم‪ ,‬والعم ننل عل ننى تنميت ننه وتط ننويرب ف ننى امل نندى البعي نند م ننن خ ننالل ت نندعيم‬
‫وتعزيز قيمة منتجات املنظمة ومكانتها فى املجتمع‪.‬‬
‫القرارات اإلستراتيجية‬
‫‪Strategic Decisions‬‬
‫‪ ‬يمثننل الق نرار اإلسننتراتيجي االختيننار املفضننل لنندى متخننذ الق نرار مننن بننين البنندائل اإلسننتراتيجية املطروحننة ‪ ،‬وذل ن‬
‫ملواجهة موقم إستراتيجي يخص أحد جوانب التنظيم الذى يعمل به ‪.‬‬
‫ما هى خصائص القرارات االستراتيجية؟‬
‫‪‬‬
‫هننى قنرارات رئ سننية " ‪ " Key Decisions‬تتعلننق بننأداء رسننالة املنظمننة وغاياتهننا وأهنندافها تجنناب الفننر‬
‫واملخاطر البيئية ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وهى قرارات طويلة املدى وذات تأثير مهم على املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تتخذ هذب القرارات فى أعلى مستويات التنظيم‪.‬‬
‫القرارات اإلدارية‬
‫‪Administrative Decisions‬‬
‫‪ ‬ين ننتم اتخن نناذ ه ننذب الق ن نرارات لت س ننير عملين ننات األداء اإلدارى وذلن ن ببين ننان اإلجن نراءات املتعلقن ننة‬
‫بإنجاز األعمال واألنشطة ‪ ،‬وتحديد كيفية تحقيق ذل ‪.‬‬
‫‪ ‬تفيد هذب القرارات فى استقرار الهيكل التنظيمى‪.‬‬
‫‪ ‬ته ن ننتم بت ن نندقيق البيان ن ننات واملعلوم ن ننات فيم ن ننا ب ن ننين إدارات وأقس ن ننام املنظم ن ننة وتنظ ن ننيم عملي ن ننات‬
‫االستفادة منها‪.‬‬
‫القرارات التشغيلية‬
‫‪Operating Decisions‬‬
‫‪ ‬تتعلننق الق نرارات التشننغيلية بتخصننيص املننوارد علننى العمليننات الفنيننة املختلف نة بمننا يسننهم فننى‬
‫جدول ننة اإلنت نناج ‪ ,‬وتحدي نند مس ننتوى املخرج ننات بص ننورة تفص ننيلية توض ننح خصائص ننها ودرجاته ننا‬
‫ومقاساتها ‪.‬‬
‫‪ ‬عادة ما تكون هذب القرارات المركزية وتتخذ فى املدى القصير‪.‬‬
‫اإلستراتيجيون ( واضعوا اإلستراتيجية )‬
‫‪The Strategists‬‬
‫‪ ‬القننائمون علننى أمننر اإلسننتراتيجية ‪ ،‬ويمثلننون مجموعننة األف نراد املسنناولين بالدرجننة األولننى عننن‬
‫نجاح أو فشل املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسننتراتيجيون لهننم العدينند مننن األسننماء والرمننوز والو ننائم املختلفننة مثننل(مننديرو العمننوم ‪،‬‬
‫الرؤساء‪ ،‬املالك ‪ ،‬املستشارون ‪ ،‬مجلس اإلدارة )‪.‬‬
‫‪ ‬ويمكننن القننول أن املنظمننة تنندار مننن خننالل هننؤالء األف نراد فهننم الننذين يصننيغون اإلسننتراتيجية‬
‫ويحددون كيفية تطبيقها وطرق تقييمها‪.‬‬
‫الغايات ‪Goals‬‬
‫‪ ‬تمثل النتائج املراد تحقيقها على مدى زمنى طويل نسبيا‪.‬‬
‫‪ ‬ترتبط باإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي على املدى الزمنى الطويل‪.‬‬
‫‪ ‬يه ننتم بوض ننعها وتحدي نندها أعل ننى املس ننتويات اإلداري ننة ب ننالتنظيم ألنه ننا تحت نناج إل ننى‬
‫تفكير إستراتيجي ومهارات ذهنية عالية‪.‬‬
‫األهداف ‪Objectives‬‬
‫•‬
‫تمثل النتائج املراد تحقيقها على مدى زمنى متوسط ‪ ,‬وتحقيقها بطريقة متكاملة‬
‫ومتتابعة يمكن من تحقيق غايات املنظمة ‪.‬‬
‫•‬
‫‪.1‬‬
‫وتمثل مرشدات عند تطبيق الشركة لرسالتها ومهامها وتشمل ‪:‬‬
‫الحالة أو األوضاع املرغوب تحقيقها‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫وسيلة لقياس التقدم تجاب الغاية املطلوبة‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫هدف يمكن تحقيقه ( موضوعي وقابل للتحقيق )‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫إطار زمني يمكن من خالله تحقيق الهدف‪.‬‬
‫األهداف بعيدة املدى‬
‫‪Long range Objectives‬‬
‫•‬
‫هى تمثل النتائج املراد تحقيقها على املدى البعيد لتحقيق رسالة منظمات األعمال‪.‬‬
‫‪‬‬
‫عادة توضع فى املستويات العليا‪.‬‬
‫ما هى خصائص االهداف بعيدة املدى؟‬
‫‪‬‬
‫يجب ان تتسم هذب األهداف بالتحدى ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫القابلية للقياس ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫والتناسق ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫واملوضوعية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫والوضوح‪.‬‬
‫األهداف قصيرة املدى‬
‫‪Short range Objectives‬‬
‫‪‬‬
‫وتمثل النتائج املراد تحقيقها والتوصل إليها على مندى زمننى قصنير غالبنا سننه‬
‫أو أقل من سنه ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تعد هذب األهداف نقاطا فرعية لألهداف بعيدة املدى‪.‬‬
‫التكتي ‪Tactic‬‬
‫‪‬‬
‫يمثننل التكتي ن الوسننائل والطننرق التننى يمكننن مننن خاللهننا تنفيننذ أحنند مجنناالت‬
‫اإلستراتيجية بصورة تفصيلية وفى نقاط محددة ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ما هى أهم الفروق بين االستراتيجية والتكتي ؟‬
‫‪ .1‬حجم العمل واإلمكانات واملوارد املطلوبة لكل منهما ‪.‬‬
‫‪ .2‬نطاق االهتمام و نسبة الوقت املتاح لتنفيذ أى منهما‪.‬‬
‫‪ .3‬وطبيعة املوارد البشرية املخصصة للنهوض بهما‪.‬‬
‫املدير اإلستراتيجي ‪Strategic Manager‬‬
‫يعد مديرا إستراتيجيا‪....‬‬
‫‪‬‬
‫كل من يهتم برسم رسالة املنظمة وتحديد غاياتها‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وغالبا ما يمثل أحد قيادات اإلدارة العليا‪.‬‬
‫التفكير اإلستراتيجي‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫الرؤية المستقبلية يمكن فقط التنبؤ بمالمح المستقبل ‪ .‬المستقبل القابل للتنبؤ به وتحديده‬
‫بالتفصيل ‪.‬‬
‫صياغة وتنفيذ‬
‫اإلستراتيجية‬
‫تتسم بالتفاعلية ‪.‬‬
‫الدور اإلداري في مشاركة وتفاعل‬
‫صنع‬
‫المستويات اإلدارية ‪.‬‬
‫اإلستراتيجية‬
‫التحكم‬
‫تتسم بتقسيم األدوار بدقة ‪.‬‬
‫بين‬
‫مختلف تحصل المستويات اإلدارية العليا‬
‫على المعلومات من المستويات‬
‫اإلدارية األدنى لتقوم بصياغة‬
‫الخطة ونشرها على المستويات‬
‫األدنى لتنفيذها ‪.‬‬
‫يعتمد على المرجعية الذاتية ‪ self-‬يعتمد على نظم القياس ‪ ،‬بافتراض‬
‫‪ reference‬المتمثلة في الحس أنه يمكن قياس ورصد كل‬
‫االستراتيجي والهدف الراسخ في المتغيرات الهامة بدقة وبسرعة‪.‬‬
‫أذهان المسئولين ‪ ،‬والتي توجه‬
‫اختياراتهم على أساس يومي فى‬
‫عملية غالبا ما كان يصعب قياسها‬
‫ورصدها من قبل ‪.‬‬
‫التفكير اإلستراتيجي‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫الدور اإلداري في كل المستويات اإلدارية تتفهم جيدا المستويات اإلدارية األدنى تعرف‬
‫النظام ككل ومهمته والترابط بين فقط األدوار الموكل إليها القيام‬
‫التنفيذ‬
‫أدوارهم فضالً عن العالقة التبادلية بها‪.‬‬
‫بين مختلف األدوار التي تشكل‬
‫النظام ‪.‬‬
‫صنع‬
‫اإلستراتيجية‬
‫‪Strategy‬‬
‫‪Making‬‬
‫ينظر إلى اإلستراتيجية والتغيير على يتمثل التحدي في تحديد الوجهة‬
‫‪strategic‬‬
‫أنهما مرتبطان حتما ً ‪ ،‬ويفترض أن اإلستراتيجية‬
‫وجود خيارات إستراتيجية جديدة ‪direction‬‬
‫وتنفيذها بنجاح هو أصعب وأهم من‬
‫عملية تقييمها ‪.‬‬
‫العملية والعائد‬
‫‪Process‬‬
‫‪and‬‬
‫‪Outcome‬‬
‫تعتبر عملية التخطيط نفسها كعنصر ينصب التركيز على وضع الخطة‬
‫كهدف أساسي‬
‫حاسم من عناصر القيمة المضافة‬
‫التفكير اإلستراتيجي‬
‫العالقة بالعالم‬
‫الخارجي‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫شبكية أفقية تسترشد بتوجهات تبنى على نماذج فكرية تقليدية في‬
‫إحالل الواردات أو تعظيم‬
‫ورقابة على التقنية ‪ ،‬ومتبدلة ‪.‬‬
‫الصادرات ‪ ،‬أو تنازالت لمجرد‬
‫جذب االستثمار الخارجي ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬استراتيجيات النمو املحدود‬
‫‪Limited Strategic Growth‬‬
‫أ ‪ -‬استراتيجية إبقاء الوضع على ما هو عليه ( استراتيجية االستقرار)‬
‫‪‬‬
‫تستخدمها املنشآت التي تشعر أن أدائها في السوق أداء مرض ي ‪ ،‬وتنافس بالدرجة‬
‫الكافية‪ ،‬وأن الب اة التي تعمل بها تتسم باالستقرار النسبي ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫قد يتم اختيار هذب االستراتيجية عن قصد أو غير قصد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫واالختيار عن غير قصد ‪ ،‬يحدث نتيجة شعور رجال اإلدارة العليا بالرضا عن‬
‫مستوى أداء املنشأة ومن األفضل لهم أن يتركوا األمور تسير على ما هى عليه ‪.‬‬
‫تابع‪ :‬استراتيجيات النمو املحدود‬
‫‪Limited Strategic Growth‬‬
‫ب ‪ -‬استراتيجية النمو البطيء‪.‬‬
‫‪‬‬
‫هي استراتيجية تدعو إلى نمو املنشأة وتوسعها ولكن عند معدل محدود جدا حتى‬
‫يمكن للب اة املادية أن تحافظ على توازن عناصر اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فاملنشأة ينبغي أن تدرك التغيرات في الب اة والتي تضع قيودا على اتباعها‬
‫الستراتيجيات التوسع السريع ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ومن أهم هذه التغيرات تلك التي تحدث في الهيكل السكاني ‪ ،‬أو في معدالت تلوث‬
‫البيئة ‪ ،‬أو في حجم املوارد املتاحة للعملية اإلنتاجية ‪ ،‬أو في البيئة التكنولوجية ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬االستراتيجيات االنكماشية ‪Retrenchment strategies‬‬
‫أ‪ -‬استراتيجية التشذيب ‪Strategies Cut backs and Turnaround‬‬
‫‪ ‬تعد هذب االستراتيجية من أكثر أنواع االستراتيجيات االنكماشية استخداما فهناك‬
‫العديد من املنشآت التي تمر بمرحلة تتطلب بالضرورة استبعاد بعض العمليات‬
‫غير الفعالة من أجل أن تزداد فعالية العملية اإلنتاجية ككل‪.‬‬
‫‪ ‬في ل هذب االستراتيجية قد تسعى املنشأة إلى االحتفاظ بنفس الحجم من‬
‫املبيعات واألرباح مع التقليل من التكاليم وحجم االستثمار‪.‬‬
‫تابع ‪ :‬االستراتيجيات االنكماشية ‪Retrenchment strategies‬‬
‫ب‪-‬استراتيجية املنشأة األسيرة ‪Captive company strategy‬‬
‫‪ ‬تستخدم عندما ترغب املنشأة في تخفيض حجم أعمالها أو في تخفيض تكلفة‬
‫العمالة لديها‪.‬‬
‫‪ ‬يعنى ذل قيام املنشأة ببيع كل منتجاتها إلى مستهل واحد (منشأة أخرى) والذي‬
‫يتولى القيام بعدد من الو ائم والتي كان من املفروض أن تؤدى بواسطة املنشأة‬
‫ذاتها ‪.‬‬
‫‪ ‬تستخدم هذب االستراتيجية أيضا في تخفيض تكلفة التسويق حيث أن قيام املنشأة‬
‫ببيع كل منتجاتها ملنشأة أخرى يقلل من الحاجة إلى اإلنفاق على تكوين قوى بيعية‬
‫كبيرة الحجم أو اإلنفاق على النشاط اإلعالني ‪.‬‬
‫تابع ‪ :‬االستراتيجيات االنكماشية ‪Retrenchment strategies‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية التخلص من بعض النشطة‬
‫‪Divestiture strategy‬‬
‫وفقا لهذب االستراتيجية فان املنشأة تقوم باستبعاد جزء من أنشطة األعمال التي تقوم بها ‪.‬‬
‫ومن أسباب اتباع هذه اإلستراتيجية ما يلى‪:‬‬
‫‪ .1‬عند الرغبة في زيادة فعالية أداء أحد وحدات األعمال االستراتيجية التابعة للمنشأة‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫عندما تكون األسواق صغيرة جدا في حجمها ولكن توجد منافسة قوية جدا في هذه األسواق‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫عندما ال تكون األسواق ذات حجم يسمح بتحقيق الربح الذي كان متوقعا من قبل عند الدخول‬
‫إليها ‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫هور بديل أفضل ملنتجها في األسواق‪.‬‬
‫تابع ‪ :‬االستراتيجيات االنكماشية ‪Retrenchment strategies‬‬
‫د‪ -‬استراتيجية التحول‬
‫‪Transformation strategy‬‬
‫‪‬‬
‫تستخدم هذب االستراتيجية عندما تقوم املنشأة بتغيير عملياتها والتحول الى القيام بالعمل في‬
‫ميدان جديد من ميادين األعمال ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تحتفظ املنشأة بقدر محدود من ميدان العمل الحالى مع زيادة التركيز على ميدان العمل الجديد‬
‫وجعله النشاط الرئ س ي للمنشأة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫استخدام هذب االستراتيجية يتطلب قدرا عاليا من املرونة لكل املنشاة‪.‬‬
‫تابع ‪ :‬االستراتيجيات االنكماشية ‪Retrenchment strategies‬‬
‫هـ ‪ -‬استراتيجيات التصفية‬
‫‪Liquidation strategies‬‬
‫‪ ‬تعد هذب االستراتيجية أقص ى أنواع االستراتيجيات االنكماشية والتي تعني غلق‬
‫املنشأة وبيع أصولها ‪.‬‬
‫‪ ‬معظم املنشآت ال تلجأ إلى هذب االستراتيجية إال بعد فشل استخدام عدد من‬
‫البدائل االستراتيجية االنكماشية ‪..‬‬
‫‪ ‬اتباع هذب االستراتيجية تعني الفشل بالنسبة للمنشأة ككل‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬استراتيجيات التنافسية ‪Competitive Strategies‬‬
‫‪ -1‬استراتيجية خفض التكلفة ‪Lower cost strategy‬‬
‫‪‬‬
‫تتلخص هذب االستراتيجية في قدرة املنشأة أو وحدة األعمال على تصميم وإنتاج‬
‫وتسويق منتج مقارن بدرجة كفاءة ‪ Efficiency‬أعلى من املنافسين وبتكلفة اقل‬
‫من املنافسين‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتيجية التمايز ‪Differentiation Strategy‬‬
‫‪‬‬
‫وتعني هذب االستراتيجية قدرة املنشأة أو وحدة األعمال على توفير قيمة عالية‬
‫ومنفردة للمشتري ممثلة في منتج ذو جودة عالية أو مواصفات خاصة مميزة أو‬
‫خدمات ما بعد البيع ‪ After sale services‬مميزة عن املنافسين اآلخرين‪.‬‬
‫تابع ‪ :‬االستراتيجيات التنافسية ‪Competitive Strategies‬‬
‫‪ -3‬استراتيجية التركيز‬
‫‪‬‬
‫‪Focus‬‬
‫وهي استراتيجية تنافسية موجهه إلى قطاع محدود من السوق املستهدف أو إلى‬
‫مجموعة معينة من املشترين دون غيرهم وذل بدال من التعامل مع السوق ككل‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم منتجات ذات أسعار أقل من املنافسين بسبب التركيز على خفض التكلفة الى‬
‫قطاع السوق املستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬أو من خالل تقديم منتجات متميزة من حيث الجودة أو املواصفات أو خدمة‬
‫العمالء الى قطاع السوق املستهدف‪.‬‬
‫تابع ‪ :‬االستراتيجيات التنافسية ‪Competitive Strategies‬‬
‫إستراتيجية التركيز في التطبيق العملي قد تأخذ شكلين هما ‪:‬‬
‫أ‪ -‬التركيز مع خفض التكلفة ‪Cost Focus‬‬
‫‪‬‬
‫وهي استراتيجية تنافسية تعتمد على خفض التكلفة للمنتج وذل من خالل التركيز على قطاع معين‬
‫من السوق أو مجموعة معينة من املشترين والذين يتم خدمتهم فقط كقطاع صغير ول س السوق‬
‫ككل‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وفي حالة استخدام هذب االستراتيجية فان املنشأة أو وحدة األعمال تسعى إلى تحقيق ميزة في قطاع‬
‫السوق املستهدف تعتمد على التكلفة املنخفضة‪.‬‬
‫ب‪-‬التركيز مع التمايز ‪Differentiation Focus‬‬
‫‪‬‬
‫وهي استراتيجية تنافسية تعتمد على التمايز في املنتج واملوجهة إلى قطاع محدود مستهدف من‬
‫السوق ول س السوق ككل أو إلى مجموعة من املشترين دون غيرهم‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وفي حالة استخدام هذب االستراتيجية فان املنشأة أو وحدة األعمال تسعى إلى تحقيق ميزة تنافسية‬
‫في قطاع السوق املستهدف تعتمد على التمايز في منتجاتها وخلق الوالء لعالمة منتجاتها ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬االستراتيجيات التعاونية‬
‫‪strategies Cooperative‬‬
‫أ‪ -‬استراتيجية التواطؤ أو التآمر ‪Collusion‬‬
‫‪ ‬تتلخص هذب االستراتيجية في التعاون الفعال لبعض املنشآت داخل صناعة معينة‬
‫لخفض املخرجات (اإلنتاج) ورفع األسعار من أجل زيادة األرباح وفقا آللية السوق‬
‫القائمة على العرض والطلب‪.‬‬
‫‪ ‬وربما تكون هذب االستراتيجية صريحة‪ Explicit‬والتي من خاللها تتعاون بعض‬
‫املنشآت باستخدام اتصاالت مباشرة ومفاوضات علنية‪.‬‬
‫‪ ‬كما قد تكون ضمنية حيث تتم في صمت ‪ Tacit‬والتي من خاللها تتعاون بعض‬
‫املنشآت بطريقة غير مباشرة باستخدام نظم غير رسمية‪.‬‬
‫‪ ‬والتواطؤ الصريح يعتبر غير قانوني في معظم الدول‬
‫تابع ‪ :‬االستراتيجيات التعاونية‬
‫‪strategies Cooperative‬‬
‫ب‪ -‬التحالفات االستراتيجية ‪Strategic Alliances‬‬
‫يقصد بها تل الشراكة بين اثنين أو أكثر من املنشآت أو وحدات األعمال لتحقيق أهداف استراتيجية‬
‫ذات داللة كبيرة وذات املنافع املتبادلة ‪.‬‬
‫وهناك نوعين من هذه التحالفات وفقا للبعد الزمني‪:‬‬
‫‪ ‬حيث النوع األول يمتد ألجل قصير لتحقيق أهداف محددة‪.‬‬
‫‪ ‬ب نما النوع الثاني يمتد إلى أجل طويل وقد ينتهي باالندماج ‪ Merger‬بين املنشأتين ‪.‬‬
‫ومن أسباب لجوء املنشآت إلى التحالف االستراتيجي ما يلي ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫للحصول على تكنولوجيا أو تسهيالت صناعية ‪ /‬إنتاجية‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫للحصول على مداخل أو منافذ ألسواق معينة ‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫لخفض املخاطر املالية ‪. Financial Risks‬‬
‫‪.4‬‬
‫لتقليل املخاطر السياسية‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫لتحقيق أو تأكيد ميزة تنافسية ‪.‬‬
‫خامسا‪:‬االستراتيجيات املختلطة ‪Combination Strategies‬‬
‫االســتراتيجيات املختلطــة قــد تعنــي اســتخدام املنشــأة ألك ــر مــن اسـتراتيجية‬
‫في صورة متتابعة‪.‬‬
‫‪ ‬ال يوجنند مننا يمنننع املنشننأة مننن القيننام باسننتخدام عنندد مننن االسننتراتيجيات‬
‫معا وفي وقت واحد‪.‬‬
‫فعلى سبيل املثال‪:‬‬
‫‪ ‬قــد تســتخدم املنامــة اســتراتيجية التشــذيب لتحسننين فعاليننة األداء فنني‬
‫بعض وحداتها وحتى تحقق درجة أعلى من الربحية ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فنإذا تمكننت املنشنأة منن تحقينق ذلن فإنهنا قند تبندأ فني اسنتخدام إحــدى‬
‫استراتيجيات التنويع‪.‬‬
‫اختيار البديل االستراتيجى‬
‫‪ ‬فى هذب املرحلة يتم اختيار احسن بديل من بين البدائل املتاحة لسد الفجوة وتحقيق‬
‫االهداف‪.‬‬
‫‪ ‬يتم اختيار اإلستراتيجية املالئمة فى ضوء االهداف التى تم تحديدها ‪ ,‬وفى ل الظروف‬
‫البيئية املحيطة‪.‬‬
‫‪ ‬واإلستراتيجية املختارة تمثل املسار الذي ستسلكه املنظمة فى الفترة القادمة‪.‬‬
‫‪ ‬يتطلب الدور االستراتيجى لإلدارة تحقيق التكامل والتنسيق والتفاعل املستمر مع‬
‫االستراتيجية العامة للمنظمة ‪ ,‬واالستراتيجيات الو يفية االخرى كاإلنتاج والتسويق ‪ ,‬املوارد‬
‫البشرية وخالفه‪.‬‬
‫من هو املدير االستراتيجى ؟‬
‫املدير االستراتيجى‬
‫من هو املدير االستراتيجي ؟‬
‫‪‬‬
‫يعد املدير االستراتيجي مساوال بدرجة كبيرة عن نجاح أو فشل املنشأة ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وهناك عدة مسميات و يفية لإلستراتيجيين ‪ ،‬مثل رئيس مجلس اإلدارة ‪ ،‬الرئيس ‪ ،‬العضو‬
‫املنتدب ‪ ،‬املالك ‪ ،‬املدير التنفيذي ‪ ،‬أو رجل األعمال‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ويرى البعض أن االستراتيجيين يتحملون ثالث مسؤوليات أساسية في املنظمات هي ‪:‬‬
‫خلق مجال للتغيير‪.‬‬
‫بناء االلتزام وامللكية ‪.‬‬
‫واملوازنة بين االستقرار والتجديد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫أما آخرون فيعرفون املدير االستراتيجي بأنه‪:‬‬
‫(كل مدير يعتبر صانع ومطبق الستراتيجيات املنشأة في النطاق الذي يديره هو ‪ /‬هي وتحت‬
‫صالحياته ) ‪.‬‬
‫من هو املدير االستراتيجي ؟‬
‫‪ ‬وبعد عرض التعريفاات الساابقة يمكنناا القاول‬
‫أن المدير االستراتيجى‪:‬‬
‫هوووو الشوووخص ذو النظووورة المسوووتقبلية البعيووودة‬
‫والقوووادر علوووى رسوووم سووويناريوهات لمسوووتقبل‬
‫المنشأة فى ظول بيئوة تتسوم بوالتغير والتعقيود‬
‫الشديدين‪.‬‬
‫ما هى القدرات الالزم توافرها فى املدير االستراتيجي؟‬
‫ً‬
‫هناك قدرات معينة يجب أن يمتلكها الفرد حتى يمكن اعتباره صالحا للعمل كقائد‬
‫إستراتيجي وهذه القدرات هي ‪:‬‬
‫–‬
‫القدرة على التوافق مع األفراد ‪.‬‬
‫–‬
‫القدرة القيادية ‪.‬‬
‫–‬
‫املعارف الو يفية ‪.‬‬
‫–‬
‫الرغبة واملبادرة ‪.‬‬
‫–‬
‫الثقة واملسؤولية‬
‫–‬
‫املواقم اإليجابية والوالء ‪.‬‬
‫ما هى املعارف الالزمة للقيادات اإلستراتيجية ؟‬
‫‪‬‬
‫مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مبادئ اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫وتشمل مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية مايلى ‪:‬‬
‫مراحل التخطيط االستراتيجى هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬التحليل االستراتيجى‪.‬‬
‫‪ .3‬االختيار االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .4‬التطبيق االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .5‬التقييم االستراتيجي‪.‬‬
‫تابع‪ :‬مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫وتتعلق مرحلة وضع األهداف ‪:‬‬
‫بتحديد هيكل الغايات واألهداف التي تعمل املنشأة في ل إدارتها على تحقيقها ‪.‬‬
‫وتتضمن جانبا اقتصاديا ( تحقيق أكبر أرباح مثال )‪.‬‬
‫وجانبا يتعلق بمسؤولية املنشأة االجتماعية ( خلق فر عمل ألفراد املجتمع والحفاظ على الروابط‬
‫مع الب اة املحلية مثال )‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫أما مرحلة التحليل االستراتيجي‪:‬‬
‫فتتعلق بتحديد الفر املمكن استغاللها في الب اة الخارجية للمنشأة والتهديدات واملخاطر التي‬
‫تنتج عن التغيرات فيها ‪.‬‬
‫ونواحي القوة والضعم في امل ِنشأة ‪.‬‬
‫وكذا اتخاذ القرارات الخاصة بتشخيص التغيرات في الب اة الداخلية والخارجية للمنشأة ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تابع‪ :‬مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫أما االختيار االستراتيجي‪:‬‬
‫فيتعلق بتوليد بدائل لحل املشكالت التي تواجهها املنشأة بسبب التغيرات في ب اتها الداخلية‬
‫والخارجية‪.‬‬
‫وتحليل البدائل واالختيار من بينها استراتيجية للتعامل مع الب اة التي تتناسب مع تحقيق أهداف‬
‫املنشأة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ويختص التطبيق االستراتيجي‪:‬‬
‫‪‬‬
‫بتناول وضع اإلستراتيجية املختارة موضع التنفيذ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وضع الهيكل التنظيمي املناسب لدعم هذب اإلستراتيجية تحت قيادة إدارية مناسبة وتنمية الخطط‬
‫‪‬‬
‫والسياسات الو يفية املناسبة لذل ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وتحديد وتوضيح أهداف كل مرحلة من مراحل تنفيذ االستراتيجية املختارة‬
‫‪‬‬
‫تحديد املوارد الالزمة للتنفيذ وتدبيرها وتوزيعها على وحدات وأوجه النشاط املختلفة في املنشأة ‪.‬‬
‫تابع ‪:‬مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫ويقوم التقييم االستراتيجي ‪:‬‬
‫‪ ‬من خالل استرجاع املعلومات عن تنفيذ االستراتيجيات املختارة وتحديد مدى‬
‫مطابقة التنفيذ للتوقعات من حيث األداء االستراتيجي واتخاذ القرارات املناسبة‬
‫لتحقيق األهداف املرسومة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وكذل مدى مالءمة ذل ملستوى املخاطرة الذي تسمح به اإلدارة وأصحاب‬
‫املشروع ومدى تناسب ذل مع املوارد التنظيمية ‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬مبادئ اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫يقصد بمبادئ اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫األسننس العلميننة واملوضننوعات املتعلقننة بننأداء العمليننة االسننتراتيجية والقي نام بكننل‬
‫‪‬‬
‫مرحلة من مراحلها ‪.‬‬
‫‪ ‬وكذل استخدام أساليب وأدوات التحليل واتخاذ القرارات فيها‬
‫ويدخل في ذل ‪:‬‬
‫‪ o‬التخطيط طويل األجل ‪.‬‬
‫‪ o‬التكامل بين األنشطة الو يفية ‪.‬‬
‫‪ o‬وتطوير وجهة نظر اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ o‬ووضع األهداف اإلدارية‪.‬‬
‫‪ o‬وتوجيه الجهود لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية‬
‫‪ -1‬املهارات اإلنسانية وأهمها ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة فهم القائد نفسه وفهم اآلخرين ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة فهم الجماعات والتفاهم معها ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة فهم اآلخرين وحفزهم‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة حل الخالفات والصراعات بين العاملين ‪.‬‬
‫‪ -2‬املهارات املتعلقة باستخدام املعلومات ‪ ،‬مثل ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة إقامة اتصاالت فعالة ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة تصميم نظام بسيط وكمء للمعلومات يساعد في عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫تابع‪ :‬املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية‬
‫‪ -3‬املهارات املرتبطة باتخاذ القرارات ‪ ،‬وأهمها ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة اتخاذ القرارات الفعالة ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة حل املشكالت التي تواجه التنظيم ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة إدارة الوقت‪.‬‬
‫‪ -4‬املهارات الفنية وتتمثل في‪ :‬كيفية التعامل مع األشياء ‪.‬‬
‫‪ -5‬املهارات العقلية وأهمها ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة ربط أجزاء املوضوع ربطا محكما ومنطقيا ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة فهم ما يجري في التنظيم من أحداث وأمور‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهارة رد األمور إلى أسبابها الحقيقية‪.‬‬
‫تابع‪ :‬املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية‬
‫وحدد بعض الباحثين عند وصفه للمدير اإلستراتيجى مجموعة من املهارات الخاصة يلزم توافرها فيه وهى‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫‪ -1‬الرؤية النافذة لألمور ‪Creative Insight‬‬
‫حيث يرى القائد االستراتيجي الحقائق وأصول المشكالت وليس فقط‬
‫مظاهرها الخارجية ومن ثم يكون أقدر على تصور الحلول السليمة ‪.‬‬
‫–‬
‫–‬
‫‪ -2‬اإلحساس باآلخرين ‪Sensitivity‬‬
‫يحتاج القائد اإلستراتيجي إلى مهارات معينة لكي يحسن التعامل مع القوى‬
‫البشرية ويحس بمشاعرهم ويصل إلى التأثير في سلوكهم ‪.‬‬
‫–‬
‫–‬
‫‪ -3‬البصيرة املستقبلية ‪Vision :‬‬
‫أي قدرة القائد االستراتيجي على التصور المستقبلي ‪ ،‬وتحديد األهداف‬
‫والمجاالت الجديدة ‪ ،‬واستكشاف الفرص ومن ثم القدرة على توضيح هذه‬
‫الصور المستقبلية للعاملين معه ‪.‬‬
‫تابع‪ :‬املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية‬
‫–‬
‫‪ -4‬توقع التغيير ‪Versatility :‬‬
‫– بمعنى إدراك القائد االستراتيجي للتغيرات وتوقع أشكال التغيير‬
‫المستقبلية ومجاالتها والتكيف معها ‪.‬‬
‫–‬
‫‪ -5‬توجيه األحداث ‪Focus :‬‬
‫– وتعني قدرة القائد االستراتيجي على التركيز والسيطرة على‬
‫األحداث وتوجيه النشاط في االتجاه الذي يحقق أهداف اإلدارة ‪.‬‬
‫–‬
‫‪ -6‬النفس الطويل ‪Patienc :‬‬
‫– فيجب أن يتعامل القائد االستراتيجي في ظروف األجل الطويل‬
‫وليس مجرد االنحصار في الفترة القصيرة ‪.‬‬
‫تابع‪ :‬املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية‬
‫–‬
‫‪ -7‬املهارات التكنولوجية ‪Technology‬‬
‫– أي قدرة القائد االستراتيجي على استيعاب التكنولوجيا الجديدة‬
‫وقبولها واستخدامها في موضعها الصحيح‪.‬‬
‫–‬
‫‪ -8‬مواجهة الضغوط ‪Stress Management :‬‬
‫– وتعني قدرة القائد االستراتيجي على إدراك الضغوط وتحديد‬
‫مصادرها وتحليل أسبابها وابتكار األساليب الستيعابها والتعامل‬
‫معها ‪.‬‬
‫–‬
‫‪- 9‬االنفتاح ‪Openness‬‬
‫– أي قدرة القائد االستراتيجي على قبول الجديد والتعامل معه في‬
‫مواقع وظروف ومجتمعات غريبة أو متغيرة ‪ ،‬والتأقلم مع‬
‫المواقف غير المعتادة‪.‬‬
‫تابع‪ :‬املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪ -10‬إدارة الجماعات ‪Group Leading :‬‬
‫أي قدرة القائد االستراتيجي على تكوين وتشغيل فرق العمل ‪،‬والتعامل‬
‫الصحي مع الجماعات والمرونة في أساليب التوجيه والقيادة بما يتناسب‬
‫مع تكوين كل جماعة‬
‫‪ -11‬اتخاذ القرارات ‪Decision Making :‬‬
‫وهي ليست مهارة جديدة ولكنها األساس في إمكان قيام القائد بعمل كفء‬
‫مستثمراً كل مهاراته السابقة ‪.‬‬
‫‪ -12‬اإلقدام وروح رجال األعمال ‪Entrepreneurs ship :‬‬
‫أي قدرة القائد االستراتيجي على التصرف بأسلوب وتفكير رجل األعمال‬
‫الذي ينشئ وينمي ويقود بدافع الرغبة في اإلنجاز ‪.‬‬
‫وفي النهاية أشار الباحثين إلى أن تلك المهارات تشكل في مجموعها نظاما ً‬
‫متكامالً حيث تتفاعل مع بعضها البعض لتوجيه سلوك القائد االستراتيجي‬
‫وتحديد فعاليته وكفاءته في تطبيق وممارسة التخطيط اإلستراتيجى ‪.‬‬
‫تحليل‬
‫البيئة‬
‫صياغة‬
‫االستراتيجية‬
‫تنفيذ‬
‫االستراتيجية‬
‫التقييم‬
‫والرقابة‬
‫‪ /1‬البيئة الخارجية ‪ :‬لتحديد الفرص‬
‫والتهديدات التي تقع خارج سيطرة اإلدارة‬
‫وتمثل اإلطار العام لذي تمارس فيه المنظمة‬
‫نشاطها ‪.‬‬
‫‪ /2‬البيئة الداخليه ‪ :‬هي المتغيرات التي تقع‬
‫داخل المنظمة وتمثل اإلطار االم الذي يتم فيه‬
‫أداء األنشطه المختلفة ‪ ,‬مثل الهيكل‬
‫التنظيمي والموارد ‪.‬‬
‫صياغة االستراتيجية يقصد بها إعداد خطة طويلة‬
‫األجل في ضوء ما تملكه المنظمة من نواحي القوة‬
‫والضعف وتشمل على ‪:‬‬
‫الرسالة ‪ /‬وثيقة مكتوبة تمثل دستور المنظمة‬
‫وتحدد طبيعة النشاط الذي تعمل فيه ‪.‬‬
‫األهداف ‪ /‬هي النتائج النهائية المرغوبة من‬
‫ممارسة األنشطة المخططة ‪.‬‬
‫االستراتيجيات ‪ /‬خطة شاملة توضح كيف يمكن‬
‫للمنظمة تحقيق رسالتها وأهدافها ‪.‬‬
‫السياسات ‪ /‬تمثل اإلطار أو المرشد لعملية اتخاذ‬
‫القرارات داخل التنظيم ‪.‬‬
‫يقصد بها وضع االستراتيجيات والسياسات موضع‬
‫التنفيذ من خالل تنمية ‪:‬‬
‫البرامج ‪ /‬وهي أداة التوجه التنفيذي لإلستراتيجية ‪.‬‬
‫الموازنات ‪ /‬وهي ترجمة للبرامج في شكل نقدي أو‬
‫مالي ‪.‬‬
‫االجراءات ‪ /‬نظام للخطوات المتتابعة وتصف بشكل‬
‫تفصيلي كيفية تنفيذ مهمة وتحدد االنشطة التي يجب‬
‫القيام بها لتنفيذ برامج المنظمة ‪.‬‬
‫يتم بمقتضاه متابعه أنشطة المنظمة ونتائج‬
‫مقارنة االداء الفعلي مع األداء المرغوب ‪.‬‬
‫مدخل تقييم المخاطر مراجعة‬
‫جميع األنشطة واالعتماد على‬
‫القيمة المضافة‬
‫المراجعة الموجهة نحو‬
‫المخاطر‬
‫التركيز على الرقابة الداخلية‬
‫وتجاهل المخاطر‬
‫قيمة المنشأة‬
‫مراجعة الرقابة الداخلية‬
‫التركيز على البيانات المالية‬
‫المستخرجة من الماضي‬
‫مالحظة وفحص‬
‫الزمـن‬
‫التطور الوظيفي للمراجعة الداخلية‬
‫االستراتيجيات‬
‫الكلية‬
‫رئيس قطاع‬
‫المالي‬
‫رئيس قطاع‬
‫التسويق‬
‫رئيس قطاع‬
‫االنتاج‬
‫مدير‬
‫إنتاج‬
‫استراتيجيات‬
‫الوحدات‬
‫أالستراتيجيه‬
‫رئيس مصنع‬
‫الغساالت‬
‫رئيس مصنع‬
‫الثالجات‬
‫مدير‬
‫صيانة‬
‫رئيس قطاع الموارد‬
‫البشرية‬
‫مدير‬
‫مخازن‬
‫مدير‬
‫إنتاج‬
‫مدير‬
‫صيانة‬
‫مدير‬
‫مخازن‬
‫االستراتيجيات‬
‫الوظيفية‬
‫والتشغيلية‬
‫االستراتيجيات المنظمة ‪ /‬االستراتيجية الكلية‬
‫يوضح االستراتيجيات الكلية التي تتعلق بالمنظمة وتحدد اتجاهاتها في التعامل مع‬
‫البيئة الخارجية ومسئولية هذا المستوى التفكير في استخدام نقاط القوة والضعف‬
‫للمنظمة ككل في اتخاذ قرارات إستراتيجية عامة ‪.‬‬
‫استراتيجيات االعمال ‪ /‬استراتيجية الوحدات االستراتيجية‬
‫تحدث في مستوى األقسام وتركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات‬
‫المنظمة وعادة ما تعامل االدارة العليا وحده األعمال االستراتيجية باعتبارها وحده‬
‫مستقلة تملك السلطة في تنميه استراتيجيتها الخاصة في إطار أهداف واستراتيجيات‬
‫المنظمة العامة ‪.‬‬
‫استراتيجية النشاط ‪ /‬االستراتيجيات الوظيفية‬
‫تركز هذه االستراتيجية في كيفية انتاجية الموارد وتتميز بأنها ذات طابع تشغيلي‬
‫وتنفيذي قصير األجل ‪.‬‬
‫التمايز‬
‫التركيز‬
‫الرياده‬
‫االستقرار‬
‫المركبة‬
‫أنواع‬
‫االدارة االستراتيجية‬
‫االنكفاء‬
‫النمو‬
‫استراتيجية التمايز ‪:‬‬
‫ً‬
‫وفيها تحقق الشركة أو منامة األعمال عائدا يفوق العائد السائد في القطاع الذي تنتمي‬
‫ً‬
‫إليه فضال عن تعزيز القدرة الدفاعية للشركة ملواجهة املنافسين ‪.‬‬
‫استراتيجية التركيز ‪:‬‬
‫في هذا النوع تركز الشركة على نشاط واحد لها ميزة نسبية فيه أو التوجه إلى شرائح‬
‫محدده من العمالء ‪.‬‬
‫استراتيجية الرياده ‪:‬‬
‫ً‬
‫وفيها تحقق الشركة أو منامة األعمال عائدا يفوق العائد السائد في القطاع الذي تنتمي‬
‫إليه بالرغم من وجود منافسة قوية ‪.‬‬
‫استراتيجية االستقرار ‪:‬‬
‫وهذا النوع تسعى الشركه أو منامة االعمال إلى املحافاة على مجموعة النشاطات‬
‫الحاليه والوضع االقتصادي الحالي ‪.‬‬
‫استراتيجيات النمو ‪:‬‬
‫تقوم الشركة بالتركيز على تنمية املبيعات أو االرباح أو الحصة من السوق ‪.‬‬
‫استراتيجيات االنكفاء ( التقشف أو الترشيد ) ‪:‬‬
‫ً‬
‫تستخدم هذه االستراتيجية عندما يكون بقاؤها مهددا لعدم تمكنها من الصمود في‬
‫وجه املنافسين ‪.‬‬
‫استراتيجية املركبة ‪:‬‬
‫تقوم فها الشركة باعتماد مزيج ( تنويع ) من االستراتيجيات العامة السابقه ‪.‬‬
‫املدخالت‬
‫العمليا‬
‫ت‬
‫المنــــــــــــــــــــــــاخ‬
‫المنــــــــــــــــــــــــــــــــــــاخ المحيط‬
‫املخرجات‬
‫دور ديمنج‬

similar documents