Presentazione di PowerPoint

Report
Leadership e cultura organizzativa
Definizione di cultura
I tre livelli della cultura organizzativa
Gli elementi della cultura organizzativa
Le sottoculture
I tre stadi della cultura organizzativa
Come decifrare la cultura organizzativa
Come modificare la cultura organizzativa
La resistenza al cambiamento
Incontri di culture
Definizione di cultura
La cultura è un insieme di
assunti taciti
• appresi da un gruppo
• che hanno risolto problemi
di adattamento esterno e
integrazione interna
• che hanno funzionato tanto
bene da essere ritenuti
validi
• da insegnare ai nuovi
membri dell’organizzazione
come il modo corretto di
affrontare e risolvere quei
problemi
L’origine della cultura: unificare
I valori che stanno alla
base delle culture
aziendali affondano le
radici in un insieme di
“mondi”:
• Famiglia
• Gruppo sociale
• Comunità ristrette
(hobby, gruppi politici,
culturali, religiosi)
• Mestiere
• Società
Nessuno vuol essere un
deviante nei gruppi che
ritiene importanti
La necessità di restare
nel gruppo porta alla
condivisione degli
assunti culturali
Cambiare la cultura vuol
dire chiedere a tutto il
gruppo di cambiare: ecco
perché è così difficile e
c’è una così forte
resistenza
Implicazioni della definizione
E’ difficile modificare la
cultura proprio perché
rappresenta l’apprendimento
collettivo di un gruppo
Molte parti importanti e
centrali della cultura sono
sostanzialmente invisibili, e
quindi difficilmente misurabili
Non esistono culture
“buone”o “cattive” in
assoluto: sono o funzionali, o
disfunzionali agli obiettivi che
un’organizzazione vuol
raggiungere dentro
l’ambiente in cui opera
La cultura è
Profonda: ti controlla più di
quanto tu possa controllarla.
Deve essere così perché dà
significato e prevedibilità alla
tua vita quotidiana
Ampia: tocca tutti gli aspetti
delle relazioni interne ed
esterne di un gruppo di
persone. Decifrarla è un
compito senza fine (perché
evolve costantemente)
Stabile: gli umani si aggrappano
agli assunti culturali perché la
cultura offre significati e rende
la vita prevedibile
I tre livelli della cultura organizzativa
I tre livelli della cultura
Artefatti
E’ il livello più facile da
osservare quando si entra
fisicamente nella sede di
un’organizzazione
E’ quello che si vede, si
ascolta e si prova quando si
va in giro: comportamenti,
architettura,
arredamento,
clima
Sono molto chiari, hanno un
immediato impatto emotivo
Sono difficili da decifrare:
non si sa cosa vogliano dire
Esempi di artefatti
• Codice di abbigliamento
• Relazioni con l’autorità (livelli formalità)
• Orari lavoro
• Riunioni (frequenza, durata, coordinamento)
• Decision making
• Comunicazione: come circolano le informazioni
• Eventi sociali
• Gergo, divise, simboli di identità
• Riti e simboli
• Gestione disaccordi e conflitti
• Work-life balance
Valori dichiarati
Sono le “risposte” che si
ottengono quando si
chiede a membri
dell’organizzazione quali
siano i valori della stessa
Possono essere domande
su artefatti: “perché
quest’oggetto? Perché
questo comportamento?”
Possono essere
documenti scritti che
descrivono i valori, i
principi, l’etica e la visione
dell’organizzazione
Esempi di valori dichiarati: The HP way
We have trust
and respect for
individuals
We focus on a
high level of
achievement and
contribution
We conduct our
business with
uncompromising
integrity
We achieve our common objectives through teamwork
We encourage flexibility and innovation
Assunti taciti condivisi
Sono definibili solo
“storicamente”
Sono la sommatoria di
credenze, valori e assunti
del/i fondatore/i e dei
maggiori leader che hanno
portato un’organizzazione al
successo
Diventano assunti taciti sulla
natura del mondo e su come
raggiungere il successo
Sono valori e credenze che
funzionano così bene che
vengono presi per garantiti e
indiscutibili
Esempi di assunti taciti condivisi: DEC
Per prendere e implementare
decisioni le persone debbono
discutere e convincere gli altri
Gli utenti dei computer sono smart
Tutti i prodotti generati da questo
approccio hanno sempre avuto
successo
Io vengo dal MIT, dove le norme
accademiche favoriscono il libero
dibattito
Oggi nessuno sa quali siano le
frontiere dell’interactive computing,
per cui solo il dibattito, e non
un’autorità arbitraria, può far
emergere la verità
Gli elementi della cultura organizzativa
Gli elementi della cultura
Assunti di base più profondi Radici nazionali ed etniche
Relazione degli umani con la natura
Natura della natura umana
Natura delle relazioni tra umani
Natura di verità e realtà
Natura di tempo e spazio
L’inconoscibile e l’incontrollabile
Sopravvivenza esterna
Missione, strategia, obiettivi
Mezzi: struttura, sistemi, processi
Misura: ricerca errore, sistemi correttivi
Integrazione interna
Concetti e linguaggio comuni
Confini e identità del gruppo
Natura di autorità, rango e relazioni
Allocazione di premi e status
Assunti di base più profondi
Radici nazionali ed etniche
Le culture organizzative
affondano le loro radici
nelle culture nazionali in
cui opera
un’organizzazione:
perciò è possibile trovare
molti punti di contatto
Queste radici sono
integrate dall’ambiente di
provenienza dei fondatori
delle organizzazioni
Assunti di base più profondi
Relazione degli umani con la natura
Esistono tre fondamentali
modi di approcciarsi
all’ambiente naturale. La
relazione con la natura
può essere:
1. Dominio (Occidentale)
2. Simbiosi (Asiatico)
3. Passività (Asiatico)
Per esempio, un’azienda
può cercare una
posizione di dominio sul
mercato, oppure
l’adattamento a nicchie
E Dio disse: «Facciamo l'uomo a nostra
immagine, a nostra somiglianza, e domini sui
pesci del mare e sugli uccelli del cielo, sul
bestiame, su tutte le bestie selvatiche e su tutti i
rettili che strisciano sulla terra». (Genesi, 1:26)
Assunti di base più profondi
Natura della natura umana
I due estremi del
continuum sono la
credenza che gli umani
siano fondamentalmente
“buoni” o “cattivi”
La maggior parte dei
sistemi di C3 sono
condizionati dall’idea che
si ha della natura degli
umani
I sistemi di delega e
incentivazione risentono
pesantemente di queste
credenze
Assunti di base più profondi
Natura delle relazioni tra umani
I due estremi di questo
continuum sono la
credenza che gli umani
siano sostanzialmente
individualisti o team
player
La credenza orienta le
decisioni da prendere
quando gli individui
entrano in conflitto con
l’autonomia e la libertà
individuali
La responsabilità è
individuale o dei gruppi?
Assunti di base più profondi
Natura di verità e realtà
Ci formiamo in
culture che
definiscono ciò che è
vero e reale
Le fonti di queste
credenze sono la
famiglia, gli
insegnanti, le autorità
religiose e altre
autorità
Queste fonti possono essere più o meno coerenti: in
alcune culture questo insieme di credenze dura
abbastanza invariato nel tempo, in altre meno
Assunti di base più profondi
Natura di verità e realtà
Le organizzazioni possono seguire
principi morali/religiosi, o esperienze
pragmatiche: i codici morali comuni
dominano le prime; leggi e
precedenti storici le seconde
Esistono due classi di conoscenza:
attinenti alla realtà fisica, alla realtà
sociale. Scienza e pragmatismo
governano la prima; consenso, leggi
e autorità morale la seconda
Nella maggior parte delle
organizzazioni la strategia, i sistemi
per implementarla e i sistemi di
misurazione sono basati sul giudizio
e sull’evidenza del passato, non su
evidenza scientifica
Assunti di base più profondi
Natura di tempo e spazio
Sono le più difficili da
decifrare
Il tempo può essere lineare o
ciclico; il primo è limitato e
viene sfruttato appieno
(monocronico); il secondo è
più aperto al multitasking
(policronico)
Le organizzazioni possono
vivere nel passato, nel
presente o nel futuro
La sincronizzazione è
fondamentale per il
coordinamento del lavoro di
squadra
Assunti di base più profondi
Natura di tempo e spazio
Lo spazio ha
importanti significati
simbolici
Il concetto di privacy è
legato all’idea dello
spazio
La distanza formale
tra le persone varia
con la cultura
In società
individualiste lo
spazio attorno a noi è
in
società comunitarie lo spazio è condiviso
nostro:
Nelle organizzazioni la posizione di uffici e scrivanie è funzione di,
e simbolizza, status e grado
Assunti di base più profondi
L’inconoscibile e l’incontrollabile
Il sistema di credenze che
sviluppiamo per affrontare
l’inconoscibile e
l’incontrollabile è
importantissimo
Spesso questo è territorio
delle credenze religiose
(la/le Divinità possono
controllare ciò che noi non
possiamo controllare)
La natura della realtà
(SCA) rende queste due
realtà ineliminabili: tutte le
scelte “strategiche” hanno
a che fare con esse
Sopravvivenza esterna
Missione, strategia, obiettivi
Per sopravvivere e crescere
un’organizzazione deve
sviluppare validi assunti su
cosa fare e come farlo
Questi derivano dal senso
iniziale della missione e
dell’identità dei fondatori
Funzionando, vengono presi
per garantiti e sono la base
di una serie di assunti
condivisi
Da questi discendono la
strategia e gli obiettivi (sono
inscindibili)
Sopravvivenza esterna
Mezzi: struttura, sistemi, processi
La loro configurazione
dipende da come
l’organizzazione decide
di implementare strategia
e obiettivi
Sono risposte adattative
alla natura dell’ambiente
e agli obiettivi da
raggiungere
Servono per strutturare
l’operatività; definire i
processi produttivi e di
marketing; creare i
sistemi informativi, di
controllo e premiazione
Sopravvivenza esterna
Misura: ricerca errore, sistemi correttivi
Ogni organizzazione
sviluppa i propri metodi per
decifrare l’ambiente:
indicatori finanziari,
debriefing forze vendita,
analisi di marketing, analisi
del clima …
Gli indicatori finanziari
sembrano i più importanti,
ma sono profondamente
diversificati
Gestione degli errori:
dismissione, parcheggio
temporaneo o permanente,
analisi cause sistemiche
Integrazione interna
Concetti e linguaggio comuni
Come interfacciarsi con i
colleghi?
E’ importante
comprendere il dressing
code, il linguaggio
accettabile,
l’atteggiamento verso i
capi e i colleghi, il
comportamento da
tenere nelle riunioni,
l’apprendimento di gergo
e acronimi
Spesso l’apprendimento
di queste categorie
rallenta il raggiungimento
della IOC
Integrazione interna
Confini e identità del gruppo
Ogni organizzazione sviluppa
sistemi per identificare i gradi
di appartenenza, che vanno
da uniformi e distintivi, a
indicatori più sottili che
riguardano riconoscimenti
come l’assegnazione di
parcheggi, le stock option,
ecc …
Un importante segno di
accettazione è la
condivisione dei “segreti”
aziendali
Queste aperture comportano
l’obbligo alla lealtà
Integrazione interna
Natura di autorità, rango e relazioni
Alcune organizzazioni
sono aggressivamente
egalitariste e minimizzano
la distanza tra capi e
collaboratori: in altre la
gerarchia è rispettata molto
formalmente e le relazioni
tra diversi livelli sono molto
formali
Esistono norme che
definiscono i confini di
cosa può essere discusso
sul lavoro e di quanto
essere vicini (o lontani) sul
luogo del lavoro e fuori da
esso
Integrazione interna
Allocazione di premi e status
Le forme più ovvie sono aumenti
di salario, promozioni, anche se le
regole per ottenerli non sono di
facile comprensione
In alcune organizzazioni i titoli e la
quantità di persone controllate
sono particolarmente importanti
La percezione dell’importanza del
sistema vigente dipende dalle
ancore di carriera
Sono molto difficili da cogliere per
i neoassunti
Anche i buoni sistemi di
performance appraisal NON sono
trasparenti
Le sottoculture
Le sottoculture: definizione
La sottocultura è una cultura
che si sviluppa all’interno di
una data cultura: è soggetta
alle stesse dinamiche
Nascono appena
un’organizzazione diventa
sufficientemente complessa
da avviarsi sulla strada della
specializzazione funzionale
Derivano dalla matrice della
cultura che le genera, ma
non ne sono sottoinsiemi in
senso stretto
Come la cultura madre, si
evolvono costantemente
Le sottoculture: le forze che le generano
All’interno di
un’organizzazione in
espansione sono quattro le
principali “forze” che
generano sottoculture:
1. Specializzazioni
funzionali
2. Raggruppamenti di
prodotti
3. Diversificazione di
mercati
4. Diversificazione
geografica
Si deve inoltre aggiungere
un fattore legato alla natura
dei rapporti tra umani
(numero di Dunbar)
La progressiva diluizione dei
rapporti interpersonali
legata alla mera crescita
numerica
dell’organizzazione elimina
il potentissimo legame fisico
che permette di verificare e
rinforzare costantemente
credenze e valori condivisi
Sottoculture: elementi caratterizzanti
Con la crescita materiale dell’organizzazione scattano
meccanismi automatici di creazione di sottoculture
Culture legate ai livelli
organizzativi
Culture legate alla tipologia di
ruolo ricoperto
1.
2.
3.
4.
5.
1. Top management (CEO,
CEO
Manager
Middle manager
Supervisori di prima linea
Impiegati
riporti diretti)
2. Engineering (progettisti e
gestori di prodotti, processi,
strutture organizzative)
3. Operation (la linea e le
vendite)
Sottoculture: moltiplicatori del XXI° secolo
M&A e joint venture
(unione di più culture già
consolidate)
Globalizzazione
(differenze derivanti da
nazionalità, lingua, etnia)
Complessità tecnologica
(iperspecializzazione
funzionale su base già
differenziata di per sè)
IT (moltiplicatore di
opzioni strutturali legate
a dove, quando e chi si
ritrova per gestire un
progetto)
I tre stadi della cultura organizzativa
I tre stadi di sviluppo della cultura
Gli stadi seguono
l’evoluzione organizzativa.
Le tre fasi sono:
1. Creazione ed
evoluzione (presenza
del fondatore)
2. Maturità (almeno due
generazioni di manager
nominati da board che
risponde ad azionisti)
3. Invecchiamento (alcuni
elementi della cultura o
il disallineamento delle
sottoculture minacciano
la sopravvivenza)
1) Creazione ed evoluzione
Le organizzazioni allo
stato nascente sono
caratterizzate dalla
presenza dei fondatori
Le loro credenze e valori
sono il collante basico
che tiene compatte le
organizzazioni. Esse
sono:
• La principale fonte di
identità
• Lo strumento per
definire le competenze
più importanti
Durante la crescita tutta
l’attenzione è concentrata su
•
•
•
•
•
costruire
far evolvere
consolidare
stabilizzare
istituzionalizzare
gli elementi culturali che
funzionano
Le credenze e gli assunti si
radicano nelle strutture e nei
processi dell’organizzazione
1) Creazione ed evoluzione
Come i fondatori e i leader impongono le proprie credenze e
valori
Sistemi secondari di
Sistemi primari di radicamento
articolazione e supporto
1. Elementi di attenzione valutati 1. Progettazione e struttura
regolarmente
2. Reazioni a eventi critici
3. Criteri ripartizione risorse
4. Modalità deliberata di
creazione dei ruoli
dell’organizzazione
2. Sistemi e procedure
3. Riti e rituali
4. Configurazione dello spazio
fisico
5. Assegnazione di premi e status 5. Storie, leggende, miti
6. Selezione, promozione,
6. Affermazioni formali su
terminazione dei membri
filosofia e valori aziendali
1) Creazione ed evoluzione
Le giovani culture sono
forti perché:
• I loro creatori sono
ancora presenti
• La cultura aiuta
l’organizzazione a
definirsi e a
sopravvivere in un
ambiente ostile
• Molti dei suoi elementi
hanno permesso di
contenere l’ansia
mentre l’organizzazione
si rinforzava
1) Creazione ed evoluzione
Meccanismi di evoluzione
Naturale, attraverso adattamenti darwiniani generali (dovuti
all’aumento di complessità) e specifici (legati all’inevitabile
nascita delle sottoculture)
Guidata, attraverso autoanalisi e pianificazione esplicitando
credenze e valori inconsci a livello di assunti
Gestita, attraverso la creazione di ibridi sfruttando credenze e
valori di persone interne che conoscono il sistema e sono
sufficientemente allineate, ma vedono anche il disallineamento
causato dalla disfunzionalità di alcune credenze e valori
Gestita, attraversa l’allineamento delle sottoculture critiche che
nascono inevitabilmente con l’espansione di un’organizzazione
2) Maturità
In questa fase il processo di
radicamento della cultura
nell’organizzazione è finito:
ogni mutamento richiederebbe
disapprendimento e la
sostituzione di credenze e
valori in un sistema popolato
da sottoculture in parte
funzionali, in parte
disfunzionali
La differenza fondamentale
con la fase precedente è che
ora l’organizzazione è gestita
da manager a causa della
crescita oltre limiti controllabili
da individui, oppure per
l’uscita di scena dei fondatori,
I creatori di organizzazioni
possono avere valori differenti
da quelli puramente economici
I manager sanno che i valori
umanistici, sociali, ambientali,
o altro debbono essere
subordinati ai pragmatici
problemi di una sana gestione
del business
2) Maturità
Caratteristiche:
• La gestione di sistemi e
processi sostituisce la
gestione di persone
• Con l’eccezione del circolo
ristretto, i rapporti con gli
altri diventano più formali e
guidati da processi
• La cultura ha generato
sottoculture, e tutte
possono contenere
elementi disfunzionali
all’evoluzione dell’ambiente
• In passato erano i leader che
creavano la cultura: ora è la
cultura che crea i leader
• Uno degli aspetti più pericolosi
in questa fase è che gli
assunti taciti condivisi sono la
forza che determina la
maggior parte delle cose che
accadono nell’organizzazione
• Sorge anche il difficile
problema di che autonomia
lasciare alla subculture
2) Maturità
Il nuovo ruolo dei leader:
La gestione del cambiamento:
• Gestire la diversità delle
• Gli elementi disfunzionali
forze subculturali già
sviluppate
• Come integrare e
continuare a far evolvere
correttamente
un’organizzazione
altamente differenziata
• Come valorizzare gli
elementi della cultura
congruenti con il nuovo
ambiente
• Come cambiare gli elementi
disfunzionali
richiedono un cambiamento
trasformativo, non più evolutivo
• I processi di cambiamento
consapevoli richiedono la
creazione di un sistema di
apprendimento parallelo, dove
formulare e testare nuove
credenze liberi dai
condizionamenti
dell’operatività
• ATTENZIONE! Gli elementi
disfunzionali da cambiare sono
“periferici!”, non centrali
2) Maturità
Esempio di
gestione del
cambiamento
culturale
Il gruppo di
persone che
partecipa al
processo deve
essere costituito
da insider, con il
supporto di
esterni esperti in
cultura
organizzativa e
gestione del
cambiamento
3) Invecchiamento
Questa fase è differente
dalla precedente perché
riguarda la gestione di
forti elementi della
cultura organizzativa
divenuti disfunzionali
Sono quegli elementi mai
messi in discussione
perché costituivano
l’elemento
caratterizzante e di
successo
dell’organizzazione
Cosa può provocare questi
cambiamenti così radicali?
1. La saturazione dei mercati o
una capacità produttiva in
eccesso
2. La scadenza di brevetti
fondamentali
3. La commoditizzazione dei
prodotti
4. Innovazioni tecnologiche
radicali
5. Arrivo di nuovi leader che
non condividono i vecchi
valori
3) Invecchiamento
Quando la situazione di
mercato di
un’organizzazione è
gravemente
compromessa, restano
solo due meccanismi per
cambiare il nucleo
centrale della cultura:
1. Bancarotta
2. M&A
In entrambi i casi i costi
per i membri
dell’organizzazione sono
elevatissimi
3) Invecchiamento
Per cambiare il nucleo
centrale è necessario che
il/i nuovo/i leader:
• Rimuovano i portatori di
quei valori ad alto livello
• Si familiarizzino con la
vecchia cultura per capire
cosa cambiare e cosa
invece preservare
(questo rende meno
doloroso il cambiamento
per i superstiti)
In realtà si tratta di un
processo di rivitalizzazione
3) Invecchiamento
Che caratteristiche deve
avere il leader del
cambiamento?
• Credibilità
• Chiarezza di visione
• Abilità nell’articolare la
visione
• Comprensione delle
dinamiche culturali nelle
diverse fasi degli sviluppi
organizzativi
• Competenze gestione dei
processi necessari per
ottenere il cambiamento
Come decifrare la cultura organizzativa
La cultura è comprensibile?
In assenza di problemi è
inutile e noioso cercare di
misurare la cultura
Normalmente si cerca di
decifrare la cultura quando
emergono problemi o quando
si uniscono due aziende
La capacità di decifrare la
cultura è limitata, perché una
parte rilevante di essa è
tacita
Quando si presentano
problemi spesso si realizza
che la cultura ha un ruolo
chiave nella loro soluzione
I sondaggi non servono
Non si sa cosa chiedere per
svelare le dimensioni
“importanti” di un dato
problema
Si rischia di misurare solo le
caratteristiche superficiali
Le persone interrogate
capiranno o interpreteranno
le domande in modo
differente, specie riguardo gli
assunti condivisi
E’ difficile cogliere il rapporto
tra cultura e sottoculture
Possono generare
aspettative difficili da gestire
Decifrare la cultura
Identificare chiaramente un
problema di partenza
Riunire in una stanza
comoda e con molto spazio
per appendere al muro flip
chart un gruppo di 10/15
persone che rappresentano
tutte le componenti aziendali
coinvolte nel problema
Coinvolgere un facilitatore
“esterno” (non
necessariamente un
consulente) che abbia
dimestichezza con il
concetto di cultura
Decifrare la cultura: processo
1. Delimitare e specificare il
problema da trattare
2. Ripassare il concetto di
cultura e i suoi livelli
3. Identificare ed elencare gli
artefatti
condivisi, focalizzandosi su
quelli che favoriscono il
cambiamento
7. Formalizzare i passi
successivi del processo di
gestione del cambiamento
4. Identificare i valori dichiarati 8. Se necessario ripetere
analisi con altri gruppi
5. Analizzare il rapporto tra
9. Procedere usando i punti di
artefatti e valori dichiarati
6. Valutare gli assunti
forza della nuova cultura
per superare gli ostacoli
ATTENZIONE! La strada maestra per raggiungere gli assunti
taciti condivisi è cercare di identificare incoerenze e conflitti tra:
1) artefatti e 2) valori dichiarati
Come modificare la cultura organizzativa
Come combinare diverse culture
Esistono quattro possibili modalità
di combinazione di culture già
esistenti:
1. Separazione (mantenimento
identità, indipendenza
operativa)
2. Dominio (una delle due culture
prende il sopravvento sull’altra)
3. Miscelazione (parti delle due
culture originali creano una
nuova cultura, evento raro)
4. Conflitto (nessuna delle tre
opzioni precedenti funziona)
Come modificare una cultura
Quando si subentra in
un’organizzazione con
cultura radicata si
hanno quattro
alternative:
1. Distruggere la
cultura esistente
2. Combattere la
cultura esistente
3. Accettare la cultura
esistente
4. Far evolvere la
cultura esistente
1) Distruggere la cultura esistente
Come?
Eliminando i portatori (2/3
livelli + elevati),
implementando la propria
Vantaggi:
Rapidità del processo
Svantaggi:
Perdita di conoscenze,
know-how, peggioramento
del clima, calo immediato
produttività
Quando?
La situazione è disperata
2) Combattere la cultura esistente
Come?
Cercando di
imporre le proprie
credenze, valori e
assunti
Vantaggi
Evitare lo scontro
diretto
Svantaggi
Adattamento superficiale, resistenza passiva
Quando?
C’è un nuovo leader di grandissimo carisma
3) Accettare la cultura esistente
Come?
Cambiando la
propria cultura
(difficilissimo)
Vantaggi
Nessun problema
di integrazione
con la vecchia
cultura
Svantaggi
Perpetuazione nel
tempo di elementi disfunzionali
Quando?
E’ meglio evitare sul breve qualsiasi conflitto
4) Far evolvere la cultura esistente
Come?
Adattamento iniziale per
“leggere” cultura esistente,
progressiva imposizione di
regole e comportamenti
basati su valori diversi
Vantaggi
Unisce due punti di forza:
vecchi e nuovi valori “positivi”
Svantaggi
Richiede tempo
Quando?
La situazione lo permette
La resistenza al cambiamento
La resistenza al cambiamento
La cultura garantisce
significato, prevedibilità e
sicurezza ai propri
membri
Inoltre, per un adulto
apprendere nuovi
comportamenti significa
disimpararne altri: una
persona può non volerlo,
o non essere in grado di
farlo facilmente
Perciò, qualsiasi annuncio
di cambiamento
provocherà
immediatamente disagio e
ansia
Modello di apprendimento/cambiamento
1. Scongelamento: creazione 2. Apprendimento: sostituire
della motivazione al
cambiamento
•
•
•
Disconferma
•
Creazione di ansia da
sopravvivenza o colpa
•
Creazione di sicurezza
psicologica per superare
l’ansia da apprendimento
concetti e significati “vecchi”
con quelli “nuovi”
Identificare e imitare modelli di
ruolo
Cercare soluzioni attraverso il
processo di trial and error
3. Ricongelamento: interiorizzare
nuovi concetti, categorie e
significati
•
Incorporazione nel concetto di
sé e nell’identità
•
Incorporazione nelle relazioni
in corso
Fonti di disconferma
Minacce percepite di tipo:
• Economico (non guadagni
abbastanza)
• Politico (vincono gli altri)
• Catastrofico (eventi
imprevisti)
• Tecnologico (sei
superato)
• Legale (verrai colpito)
• Morale (sarai additato)
• Personale (fallirai nel
raggiungere i tuoi
obiettivi)
Ansia da sopravvivenza, colpa, apprendimento
Tipologie di ansia:
Perdita di potere e/o
posizione
Incompetenza
temporanea
Punizione per
incompetenza
Perdita dell’identità
personale
Perdita
dell’appartenenza al
gruppo
Ansia da sopravvivenza, colpa, apprendimento
Risposte difensive :
• Negazione (dissonanze
cognitive)
• Scaricabarile, capri espiatori
• Manovre, negoziazioni
I due principi dell’apprendimento e del cambiamento:
1. L’ansia da sopravvivenza o il senso di colpa deve essere
maggiore dell’ansia da apprendimento
2. Bisogna ridurre l’ansia da apprendimento piuttosto che
aumentare l’ansia da sopravvivenza
La sicurezza psicologica
Creare sicurezza psicologica ai membri di un’organizzazione
toccata dal cambiamento richiede una serie di misure,
possibilmente da giocare simultaneamente
1. Una visione positiva
necessaria e non negoziabile
2. Formazione individuale su
ogni aspetto necessario
1. Addestramento pratico,
coaching, feedback
2. Modelli di ruolo positivi per
“vedere” il cambiamento
3. Coinvolgimento del discente 3. Gruppi di supporto per
mirato su stile di
apprendimento
4. Formazione di gruppo
informale
affrontare le difficoltà
4. Organizzazione aziendale e
sistemi premianti coerenti
con nuovo scenario
Apprendimento per identificazione e imitazione
I modelli di ruolo
possono essere reali
(persone che fanno parte
dell’organizzazione),
oppure virtuali (case
story, film, role play,
simulazioni)
Questo sistema funziona
al meglio se la strada da
seguire è chiara e i
concetti sono facilmente
trasmissibili
Il rischio è che le
persone non li sentano
“propri”
Apprendimento per tentativo ed errore
E’ il sistema che meglio
gestisce situazioni di
incertezza (è chiaro il
problema, non la
soluzione)
Questo tipo di
apprendimento viene
metabolizzato più
facilmente se hai una
personalità orientata alla
scienza
Va controllato per
garantire che le soluzioni
trovate siano compatibili
con il cambiamento
Interiorizzazione e ricongelamento
Obiettivo finale del
cambiamento è
interiorizzare schemi
comportamentali, in
modo da avere reazioni
“automatiche”
Se i comportamenti
richiesti sono coerenti
con la personalità del
discente e con le
aspettative degli altri
membri del gruppo, la
situazione si stabilizza
sull’equilibrio quasi
stazionario “normale”
Incontri di culture
Incontri di culture
Nel XXI° secolo sta aumentando drasticamente la quantità di
situazioni in cui persone con differenti culture aziendali devono
collaborare su progetti a termine, o più sul lungo
Esistono situazioni particolari
di creazione di nuove culture:
• Fusione
• Acquisizione
• Joint venture
• Progetti trasversali di ampio
respiro
Sono situazioni differenti dalle
precedenti perché possono
coinvolgere simultaneamente
culture:
• Nazionali
• Organizzative
• Occupazionali
Incontri di culture
Le motivazioni che spingono
a lanciare fusioni,
acquisizioni o joint venture
sono ascrivibili a
considerazioni su
condivisione di:
• Tecnologie
• Obiettivi di business
• Compatibilità finanziaria
• Mercati comuni
• Prodotti
Raramente vengono presi in
considerazioni gli aspetti
culturali
Incontri di culture
Fusione
Fare un
assessment
della
compatibilità
della cultura
aziendale prima
dell’operazione è
impossibile per:
• Riservatezza
• Metodo
E’ consigliabile creare delle “unità di integrazione” post evento
per scoprire:
• Come è possibile miscelare le due culture
• I processi di quale organizzazione imporre all’altra
Incontri di culture
Acquisizione
Normalmente le organizzazioni che
acquisiscono impongono
immediatamente alcuni dei propri
processi centrali alle realtà acquisite
Il miglior passo iniziale per portare a
una miscelazione delle due culture
è l’imposizione dei sistemi di
contabilità e valutazione delle
prestazioni
L’imposizione del sistema
finanziario (il processo più
importante per un’organizzazione) è
la legittimazione più evidente di
un’acquisizione
Incontri di culture
Joint venture
La complessità di queste operazioni
è che sulla carta non esistono realtà
dominanti (dovrebbe essere
un’iniziativa tra pari) e spesso
questo genera situazioni di stallo
nel prendere decisioni importanti
La complessità di una JV è
aumentata dal fatto che oltre alle
culture aziendali spesso si aggiunge
la diversità delle culture nazionali
E’ discutibile se sia meglio
prepararsi a gestire in anticipo la
diversità delle culture nazionali per
evitare la nascita di stereotipi
Incontri di culture
Il gruppo efficace
• Selezione iniziale: alcune persone
sono maggiormente portate
• Fornire conoscenza e
addestramento sulle dinamiche
interculturali
• Stile di leadership che favorisca la
comunicazione
• Addestrarsi sui task da affrontare
nel gruppo
• Effettuare regolari revisioni di
processo

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