Řízení projektů

Report
Řízení projektů
Činnosti a milníky, harmonogram,
alokace zdrojů
 Kritická cesta, kritický řetěz
 Softwarová podpora

Charakteristiky projektu



Jedinečný
Specifický výstup
Termín dokončení
“Časově vymezené úsilí k vytvoření
unikátního produktu (výrobku nebo
služby”
Project Management Institute, 2000
19.-20.10.2010
2
FREE - VaVaI, TT
Podmínky efektivního řízení
projektu





Řešení konfliktů
Kreativita a flexibilita
Přizpůsobivost změnám
Dobré plánování
Vyjednávání

win-win vs. win-lose
19.-20.10.2010
3
FREE - VaVaI, TT
Rozporné cíle projektu
Přínos
(výkonnost)
Požadovaný přínos
CÍL
Náklady
Rozpočtové omezení
Čas
Termín dokončení
19.-20.10.2010
4
FREE - VaVaI, TT
Životní cyklus projektu
100%
Procento dokončení
Pomalý konec
Rychlý růst
Pomalý start
čas
19.-20.10.2010
5
FREE - VaVaI, TT
Paretova analýza




Také: pravidlo 80:20, ABC analýza
Relativně málo příčin vysvětluje většinu
následků
Provedení: setřídění položek (problémy,
příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle
důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě)
Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak
věnovat pozornost a odhlédnout od
nedůležitých
19.-20.10.2010
6
FREE - VaVaI, TT
Kroky Paretovy analýzy
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte
relativní podíl příčin.
Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny
(nejdůležitější příčina na prvním místě)
Vypočtěte kumulativní podíl příčin
Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou
příčiny a na ose y kumulativní podíl
S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost
příčin
Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu,
při níž je dosažení této kumulativní hodnoty.
V případě potřeby pokračujte pro skupinu B
Oddělte významné příčiny od méně významných
19.-20.10.2010
7
FREE - VaVaI, TT
Paretova analýza - skupiny
Skupina
položky
hodnota
A
10 – 20%
80%
B
30 – 50%
15%
C
45 – 50%
5%
Příklad
19.-20.10.2010
8
FREE - VaVaI, TT
Paretova analýza – př. 2

Manažer přebírá servisní středisko, na které je
spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč
jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující
odpovědi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
19.-20.10.2010
Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění.
Personál vypadá utrápeně a vystresovaně.
Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se
musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát
další dovolenou na následující návštěvu.
Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj
často musí čekat celý půlden.
Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat.
Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost
bylo možné vyřešit telefonicky.
9
FREE - VaVaI, TT
Paretova analýza – př. 2, řešení

Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností:






Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností
Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností
Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti
S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%)
problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by
bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se
zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude
nutné počet zvyšovat.
Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být
mimo kontrolu manažera.
Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců.
19.-20.10.2010
10
FREE - VaVaI, TT
VÝBĚR PROJEKTU
Výběr projektu – kvalitativní
postupy




Nutnost (provozní, konkurenční)
Porovnání přínosů
Soulad se strategií
Vyváženost
19.-20.10.2010
12
FREE - VaVaI, TT
Výběr projektu – kvantitativní
postupy

Finanční hodnocení
čistá současná hodnota
 diskontované peněžní toky
 doba návratnosti


Bodové hodnocení

Multikriteriální rozhodování - kritéria, váhy
19.-20.10.2010
13
FREE - VaVaI, TT
Čistá současná hodnota
n
NPV  - I 0 
Ft
 (1  k )
t
t 1
kde
I0 = počáteční investice
Ft = čistý tok hotovosti v období t
k = diskontní míra
19.-20.10.2010
14
FREE - VaVaI, TT
Přijatelnost projektu


Podmínka přijatelnosti: NPV > 0
U mnoha nepodnikatelských projektů není
splněno
analýza přínosů a nákladů
(CBA – cost-benefit analysis) – viz
prezentace o podnikatelském plánu
19.-20.10.2010
15
FREE - VaVaI, TT
Bodové hodnocení
n
Si 
s
ij
wj
j 1
kde
Si = výsledné hodnocení projektu i
sij = hodnocení projektu i podle kritéria j
wj = váha (důležitost) kritéria j
19.-20.10.2010
16
FREE - VaVaI, TT
Vyváženost


V mnoha případech je portfolio projektů
podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje
příliš mnoho malých projektů a chybí
radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové
– projekty potřebné k udržení
konkurenceschopnosti podniku.
Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého
portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž
nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost
19.-20.10.2010
17
FREE - VaVaI, TT
Diagram riziko - výkonnost
Zisk vs. riziko
70
60
PERLY
ÚSTŘICE
zisk
50
40
30
20
BÍLÍ SLONI
CHLÉB
10
0
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
PTS
19.-20.10.2010
18
FREE - VaVaI, TT




Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká
pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk.
Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc.
Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá
pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk.
V případě úspěchu mohou být průlomové.
Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost
úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš
mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů.
Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, nízký
očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale
často je to z různých důvodů obtížné.
19.-20.10.2010
19
FREE - VaVaI, TT
Soulad se strategií

Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí:
dokud nezačneme přidělovat zdroje
specifickým činnostem, je strategie pouze
papírovým cvičením. Při sestavování
portfolia budeme sledovat následující cíle:



19.-20.10.2010
Projekty jsou v souladu se strategií.
Všechny projekty přispívají k dosažení cílů
stanovených ve strategii.
Alokace zdrojů odráží stanovené strategické
záměry.
20
FREE - VaVaI, TT
Nejistota a řízení rizik
Co je v projektu nejistého?

Všechno, ale zvláště:
Čas potřebný pro dokončení projektu
 Dostupnost klíčových zdrojů
 Náklady na zdroje
 Načasování řešení technologických problémů
 Aktivity konkurentů

19.-20.10.2010
22
FREE - VaVaI, TT
Analýza rizik




Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji
řídit, být na ni připraven
Vypracujte model (analytický,
simulační, …)
Analyzujte výstupy modelu
Dvě dimenze rizika:
frekvence
 závažnost

19.-20.10.2010
23
FREE - VaVaI, TT
Frekvence vs. závažnost
rizika
závažnost
frekvence
19.-20.10.2010
24
FREE - VaVaI, TT



Vysoká frekvence – vysoká závažnost:
nepřijatelné, eliminovat: snížit buď
frekvenci nebo závažnost
Nízká frekvence – nízká závažnost:
můžeme tolerovat
Ostatní: připravit nápravná opatření
19.-20.10.2010
25
FREE - VaVaI, TT
Analýza nezdarů a následků
(Failure Mode and Effect Analysis - FMEA)






Udělejte seznam možných příčin nezdaru projektu
Určete závažnost (S) každého nezdaru
Určete pravděpodobnost (L) výskytu každého
nezdaru
Určete možnost detekování každého nezdaru (D)
Vypočtěte priority rizik (RPN)
Seřaďte potenciální nezdary podle RPN
19.-20.10.2010
26
FREE - VaVaI, TT
Příčiny a následky
ŘÍZENÍ
LIDÉ
Nerozvinuté
manažerské techniky
Uspořádání
mezinárodní
Nedostatečné
operativní informace
konference
bylo drahé
Náklady konference
nevyčleněny z celkových
nákladů organizace
ORGANIZACE
FINANCE
Zdroj: Pártl J., Řízení procesu projektového cyklu NNO
19.-20.10.2010
27
FREE - VaVaI, TT
ROLE
PROJEKTOVÉHO
MANAŽERA
Facilitátor




Zprostředkovatel při řešení konfliktu
projednáváním
Manažer-jako-nadřízený vs. manažerjako-facilitátor
Systémový vs. analytický přístup
Musí zajistit, aby členové týmu měli
potřebné znalosti a zdroje
19.-20.10.2010
29
FREE - VaVaI, TT
Komunikátor
vrcholový
management
klient
PM
projektový
tým
Externí stakeholdeři
19.-20.10.2010
30
FREE - VaVaI, TT
Stakeholders
(zájmové skupiny)

http://www.dtostrava.cz/volko/downloads

Stake = sázka
Pozor –neplést se shareholders = akcionáři

LS 2006/7
KIP/CPEU
31
Virtuální řízení projektu

Komunikace
Email
 Web
 Telefon
 Videokonference
 Kolaborativní nástroje (Zoho, Google Docs)


“Svého šéfa nesmíte překvapovat hlavně ne špatnými zprávami”
19.-20.10.2010
32
FREE - VaVaI, TT
Tři hlavní zodpovědnosti
projektového manažera

Zajištění zdrojů
Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je
klíčové
 Pozor na iracionální optimismus



Překonávání překážek, hašení požárů
Vedení (leadership), vyjednávání, řešení
konfliktů, nalézání kompromisů, vytváření
podmínek pro práci týmu
19.-20.10.2010
33
FREE - VaVaI, TT
Klíčová kritéria pro výběr
projektového manažera

Důvěryhodnost , kompetence
technická
 administrativní



Citlivost – uvědomování si a
schopnost řešení interpersonálních
konfliktů
Vedení, styl, etika – schopnost řídit
projekt etickým způsobem
19.-20.10.2010
34
FREE - VaVaI, TT
PLÁNOVÁNÍ
PROJEKTU
Dva extrémy


“Ke střelbě připravit - pal”
“Paralýza z analýzy (Paralysis by
Analysis)”
19.-20.10.2010
36
FREE - VaVaI, TT
Prvky projektového plánu - 1


Souhrn
 Stručný popis projektu
 Výstupy
 Milníky
 Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost
 Cílová skupina : vrcholový management
Cíle
 Podrobný popis výstupů
 Mise projektu
19.-20.10.2010
37
FREE - VaVaI, TT
Prvky projektového plánu - 2


Celkový přístup k řešení
 technické a manažerské aspekty
 vztah k jiným projektům
 odchylky od standardních přístupů
Smluvní aspekty
 souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery)
 požadavky na reporting
 technické specifikace
 kontrolní dny
19.-20.10.2010
38
FREE - VaVaI, TT
Prvky projektového plánu - 3



Harmonogram
 Časový průběh, milníky
Požadavky na zdroje
 Odhadované náklaedy
 Režie, fixní náklady
Personál
 Speciální kvalifikační požadavky
 Potřebný výcvik
 Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …)
19.-20.10.2010
39
FREE - VaVaI, TT
Prvky projektového plánu - 4

Metody hodnocení
Postupy a standardy hodnocení
 Postupy monitorování, sběru a ukládání dat
týkajících se výkonnosti projektu


Potenciální problémy

Seznam pravděpodobných potenciálních
problémů, analýza rizik
19.-20.10.2010
FREE - VaVaI, TT
40
Akční plán projektu





Specifikace činností projektu s rostoucí
podrobností (po úrovních)
Typ a množství všech zdrojů pro každou
činnost
Předchůdci a doba trvání každé činnosti
Stanovení milníků
Přidělení jednotlivců nebo týmů pro
provedení všech činností
19.-20.10.2010
41
FREE - VaVaI, TT
STRUKTURA
ROZPISU PRÁCE
(THE WORK BREAKDOWN
STRUCTURE – WBS)
Jednoduchý postup vytvoření
WBS




Shromážděte projektový tým
Rozdejte členům týmu samolepící
poznámkové lístky
Členové týmu zapíší všechny úkoly, které
je napadnou
Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na
tabuli
19.-20.10.2010
43
FREE - VaVaI, TT
Matice odpovědností
Zodpovědnost
WBS
Projektová kancelář
podprojekt
činnost
určení potřeby
A1
manažer
projektu
administrátor
Terénní operace
proj.
spec.
obor.
spec.
terénní
manažer
…
A2
vyhodnocení
nabídek
B1
vydání
specifikací
C1
C2
C3
…
…
podpora
19.-20.10.2010
zodpovídá
informuje
44
schvaluje
FREE - VaVaI, TT
Paralelizace činností


Kroky probíhají paralelně místo postupně
Klíčové výhody
Zkrácení doby trvání projektu
 Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné
návraty
 Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi
v týmu

19.-20.10.2010
45
FREE - VaVaI, TT
Delegování, zmocnění


Participativní management
Předání pravomocí a zodpovědností
19.-20.10.2010
46
FREE - VaVaI, TT
Výhody zmocnění






Kvalitní řešení
Není nutný mikromanagement
Tým nese zodpovědnost za část výstupů
Řešení využívá synergií
Průběžné hodnocení
Zahrnutí zpětných vazeb
19.-20.10.2010
47
FREE - VaVaI, TT
ROZPOČTOVÁNÍ
PROJEKTU
Úvod

Rozpočet je plán přidělení zdrojů organizace na
provedení činností projektu.



Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy,
náklady
Rozpočet propojuje projekt s ostáními cíli
organizace.
Rozpočet je nástrojem vrcholového
managementu pro monitorování a vedení
projektů.
19.-20.10.2010
49
FREE - VaVaI, TT
Rozpočtování shora dolů



Je založeno na kolektivním posouzení a
zkušenostech vrcholového a středního
managementu.
Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na
základě nákladů hlavních úkolů
Výhody


Přesnost odhadu celkového rozpočtu
Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování
méně důležitých úkolů.
19.-20.10.2010
50
FREE - VaVaI, TT
Rozpočtování zdola nahoru



Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním
plánem
Osoby zodpovědné za provedení činností
odhadnou požadavky na zdroje
Výhoda


Přesnější odhady pro všechny (i méně důležité)
činnosti
Nevýhoda

19.-20.10.2010
Riziko přehlédnutí některé činnosti
51
FREE - VaVaI, TT
Odhad nákladů činností

Určete požadavky na zdroje a pak náklady
pro každou činnost






19.-20.10.2010
Náklady (např. materiálové)
Pracovní doba lidí
Vytížení pracovníků
Pracovní doba strojů
Vytížení strojů
Režie (nepřímé náklady)
52
FREE - VaVaI, TT
Další faktory

Změny v nákladech na zdroje (analýza
citlivosti)





Změňte všechny odhady o stejné procento
Určete změny celkových nákladů a identifikujte
vstupy, na něž jsou celkové náklady nejcitlivější
Odpad, zmetky
Fluktuace členů týmu
Organizační klima
19.-20.10.2010
53
FREE - VaVaI, TT
HARMONOGRAM
PROJEKTU
Terminologie PERT/CPM - 1

Činnost
úkol nebo soubor úkolů
 spotřebovává zdroje


Událost
stav, který nastane po dokončení jedné nebo
několika činností
 nespotřebovává zdroje ani čas
 předchozí činnosti musí být dokončeny

19.-20.10.2010
55
FREE - VaVaI, TT
Terminologie PERT/CPM - 2

Milník


Událost vyznačující významný pokrok
Síť
Graf s uzly a spojnicemi
 Zobrazuje technologické vazby


Cesta

Řada propojených činností mezi dvěma
událostmi
19.-20.10.2010
56
FREE - VaVaI, TT
Terminologie PERT/CPM - 3

Kritická cesta


Cesta složená z činností, při jejichž zpoždění
dojde ke zpoždění celého projektu
Kritická doba

Doba potřebná k provedení všech činností na
kritické cestě
19.-20.10.2010
57
FREE - VaVaI, TT
Síťový graf
19.-20.10.2010
58
FREE - VaVaI, TT
Ganttův diagram
jednoduchého projektu
19.-20.10.2010
59
FREE - VaVaI, TT
19.-20.10.2010
60
FREE - VaVaI, TT
PŘIŘAZENÍ
(ALOKACE)
ZDROJŮ
Úvod



Projekty spolu soutěží o zdroje
Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití
omezených zdrojů
Je třeba kompromisů


časová omezení
zdrojová omezení
19.-20.10.2010
62
FREE - VaVaI, TT
Využití softwaru



Vypracujte harmonogram Pert/CPM
Analyzujte činnosti podle času a zdrojů
Tam, kde požadavek na zdroje
převyšuje možnosti, jsou zdroje
přiřazovány podle priorit
19.-20.10.2010
63
FREE - VaVaI, TT
Pravidla priorit






Co nejdříve
Co nejpozději
Nejdříve nejkratší úkoly
Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou
Nejkritičtějsí následníci
Nejdříve úkoly s největšími požadavky na
zdroje
19.-20.10.2010
64
FREE - VaVaI, TT
Teorie omezení.
Goldratův kritický
řetězec

Standish Group, 1998: tradiční řízení
projektů – pouze 44% projektů končí včas,
v průměru spotřebují 222% původně
plánovaného času, náklady dosahují
189% plánovaných, 70% nesplní
plánovaný rozsah a 30% je ukončeno
předčasně.
19.-20.10.2010
66
FREE - VaVaI, TT
Úvod

Při práci na projektech trápí lidi podobné
problémy:






Nerealistické termíny
Příliš mnoho změn
Nedostupnost zdrojů, nedostatek času
Nerealistický rozpočet
Jsou nutné kompromisy
Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny
rozhodnutími a postupy?
19.-20.10.2010
67
FREE - VaVaI, TT
Obvyklé příčiny - 1



Podcenění času potřebného pro
dokončení projektu
Členové projektového týmu „nafukují“
odhady potřebného času a zdrojů
Práce zabere tolik času, kolik je ho k
dispozici
studentský syndrom
 předčasné dokončení se neohlašuje

19.-20.10.2010
68
FREE - VaVaI, TT
Obvyklé příčiny - 2



Špatné zacházení s časovými
rezervami vede k nedodržování
termínů a komplikuje stanovení priorit
projektových činností
Nedostatečně jasné priority vedou ke
špatnému multitaskingu
Špatný multitasking prodlužuje trvání
činností
19.-20.10.2010
69
FREE - VaVaI, TT
Obvyklé příčiny - 3



Ke špatnému multitaskingu vedou i
nerovnoměrné požadavky na zdroje
Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se
více projektů
Více projektů dále znesnadňuje
multitasking
19.-20.10.2010
70
FREE - VaVaI, TT
Obrácení cyklu



Snižte počet projektů přiřazených každému
jednotlivci
Plánujte zahájení nových projektů na
základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů
Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností
a převeďte je do projektového zásobníku
(buffer)
19.-20.10.2010
71
FREE - VaVaI, TT
MONITORÓVÁNÍ A
KONTROLA PROJEKTU
Úvod

Výběr a plánování
je základem rozhodování, co monitorovat
 určuje, co kontrolovat



Monitorování je sběrem, záznamem
a reportováním informací
Kontrola používá monitorovaných
informací pro sladění skutečného
průběhu s plánem
19.-20.10.2010
73
FREE - VaVaI, TT
Cyklus plánovánímonitorování-kontrola


Uzavřená smyčka, iterace
Plánování-monitorování-kontrola se často
věnuje málo času, aby ho více zbylo na
„skutečnou práci“, ale to se může vymstít
19.-20.10.2010
74
FREE - VaVaI, TT
Návrh systému monitorování



Určete veličiny, které je třeba kontrolovat
(výkonnost, náklady, čas, …) pro každou
úroveň projektu
Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a
porovnávat s plánovanými hodnotami
Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají
snadno
19.-20.10.2010
75
FREE - VaVaI, TT
Reportování

Zprávy






o stavu projektu
o čase a nákladech
o odchylkách
Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné
informace
Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií
Informační systém projektu by měl být propojen s
informačním systémem organizace
19.-20.10.2010
76
FREE - VaVaI, TT
Porady



Porady by se měly soustředit na
týmové rozhodování
Rozešlete program porady předem
Zajistěte, aby byli všichni účastníci na
poradu připraveni
19.-20.10.2010
77
FREE - VaVaI, TT
Porady – pokrač.




Vedoucí porady zodpovídá za zápis
Nebuďte příliš formální
Pokud se má na poradě řešit určitá krize,
omezte se jen na příslušné body.
Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba,
omezte délku diskusních příspěvků
19.-20.10.2010
78
FREE - VaVaI, TT
Důvod kontroly


Identifikace a redukce rozdílů mezi
plánem a skutečností
Obtíže:
vliv chování lidí
 problémy často nejsou jasně vymezeny

19.-20.10.2010
79
FREE - VaVaI, TT
Účel kontroly

Správa aktiv organizace:
fyzické zdroje
 lidské zdroje
 finanční kontrola


Změna činnosti
19.-20.10.2010
80
FREE - VaVaI, TT
Návrh systému kontroly




Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání
viníků
Náklady na kontrolu mají snižující se
návratnost
Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a
inovace
Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor
dlouhodobých cílů
19.-20.10.2010
81
FREE - VaVaI, TT
Typy systémů kontroly

Pokračovat / zastavit


Aby bylo povoleno pokračování projektu, musí
být splněny předem stanovené požadavky
Následná kontrola
Po dokončení projektu
 Účel: učení se, uplatnění získaných
zkušeností v dalších projektech

19.-20.10.2010
82
FREE - VaVaI, TT
HODNOCENÍ
Úvod




Hodnocení projektu porovnává průběh a
výkonnost projektu ve srovnání s původním
nebo revidovaným plánem.
Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli
stanovenými při výběru projektů
Projekty by měly být hodnoceny v kritických
bodech
Účelem je zlepšit proces provádění projektů.
19.-20.10.2010
84
FREE - VaVaI, TT
Kritéria hodnocení





Původní kritéria pro výběr a
financování projektů
Dosažené úspěchy
Budoucí potenciál
Příspěvek k dosažení cílů organizace
Příspěvek k dosažení cílů členů týmu
19.-20.10.2010
85
FREE - VaVaI, TT
Měření


Měření výkonnosti ve srovnání s
plánovaným rozpočtem a
harmonogramem
Analýza přidané hodnoty – složitější
19.-20.10.2010
86
FREE - VaVaI, TT
UKONČENÍ
PROJEKTU
Způsoby ukončení projektu

Zánik projektu



Ukončení připojením


Přechází do nové části organizace
Ukončení integrací


Činnosti projektu náhle skončí
Projekt je buď úspěšně dokončen nebo je vysoce
pravděpodobný jeho neúspěch
Stává se integrální součástí organizačních
systémů
Ukončení „vyhladověním“

19.-20.10.2010
Jde o projekt jen podle jména
88
FREE - VaVaI, TT
Proces ukončení


Rozhodnutí přijaté vrcholovým
managementem
Proces by měl být stanoven v plánu
projektu
19.-20.10.2010
89
FREE - VaVaI, TT
Závěrečná projektová zpráva

Výkonnost projektu


Administrativní výkonnost


Posouzení administrativních postupů
Organizační struktura


Čeho bylo (a nebylo) dosaženo, důvody
Identifikace modifikací, které mohou pomoci
budoucím projektům
Techniky projektového managementu

19.-20.10.2010
Doporučení pro zlepšení v budoucích projektech
90
FREE - VaVaI, TT
Nové trendy PM

Agilní projektové řízení – inkrementální
metoda, zahrnutí zákazníka do procesu
vývoje
19.-20.10.2010
91
FREE - VaVaI, TT
Stavba pyramidy
19.-20.10.2010
92
FREE - VaVaI, TT
Pevné základy
19.-20.10.2010
93
FREE - VaVaI, TT
REFERENCE
Knihy, příručky

Základní



Svozilová A., Projektový management, Grada Publishing, Praha,
2006, ISBN 80-247-1501-5
Dvořák D., Řízení projektů, Computer Press, Brno, 2008, ISBN
978-80-251-1885-6
Doporučená




Hyndrák K., MS Office Project – Hotová řešení, Computer Press,
Brno, 2008, ISBN 978-80-251-1681-4
Fiala P., Projektové řízení – modely, metody, analýzy,
Professional Publishing, Praha, 2004 ISBN 80-86419-24-X
Project management,
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management
Agile Toolkit Presentation,
http://www.slideshare.net/sunborn/agile-toolkit-presentation
95
19.-20.10.2010
FREE - VaVaI, TT
Osnova







Základní pojmy
Řízení projektů
Inovace a podnikání
“Soft Skills” ve VaVaI
Transfer technologií - hodnocení a
ochrana duševního vlastnictví
Podpora VaVaI
Zpracování návrhu vlastního projektu
19.-20.10.2010
FREE - VaVaI, TT
96

similar documents