projeto

Report
UNIVERSIDADE MOGI DAS CRUZES – CAMPUS LEOPOLDINA - 2013
GESTÃO DE PROJETOS
Prof. Denilson Santos
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QUALIDADE DO PROJETO
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QUALIDADE
PROJETO
 CONJUNTO DE
 É A SEQUENCIA DE
CARACTERÍSTICAS DE
UMA ENTIDADE.
 Entidade (produto, serviço, evento,
conceito, pessoa, grupo,
organização)
 Características, definem a
capacidade de a entidade atender
necessidades implícitas ou
explícitas
ATIVIDADES FINITAS, COM
COMEÇO, MEIO E FIM
PROGRAMADOS, COM O
COMPROMISSO DE
FORNECER UM
RESULTADO QUE PRODUZ
MUDANÇA.
 Finita, duração limitada.
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PROJETOS
Sistema de recursos e atividades coordenados
que procuram realizar objetivos dentro de
prazos.
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PROJETOS
Empreendimentos que exigem esclarecimentos de
necessidades de clientes, decisões de consenso,
formação e coordenação de equipes, divisão de
responsabilidades, apoio da alta administração e
coordenação de fornecedores.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
Atividade Temporária
Atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é
projeto, e sim atividade funcional ou programa.
A condição limitada é condição ideal, que nem sempre
ocorre ou pode ser estendida.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
Produto Singular
Fornecimento de um produto único.
Chamado de entregável ou deliverable, para um cliente.
Classificam-se em três categorias principais: físicos,
conceitos e eventos.
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Classificação - Físicos
Produtos denominados entidades tangíveis, podendo ser
protótipos ou produtos experimentais, que resultam de
projetos de P&D, ou obras únicas, mesmo elaborados com
base em desenho padronizado
Construção civil e infraestrutura, fabricação e montagem de
equipamentos, desenvolvimento de produto, etc.
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Classificação
Conceitos e Informações
Produtos intangíveis, que resultam de projetos que fornecem
bases para o entendimento de uma situação ou para tomada
de decisões.
Pesquisa e desenvolvimento, consultoria, desenvolvimento
de sistema de informação, roteiro de filmes, etc.
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Classificação
Eventos e Serviços
Produtos que consiste na realização de tarefas ou atividades,
compreende uma sequência de planejamento, organização e
execução de tarefas.
Mudança organizacional, implantação de sistema, espetáculo
artístico, competições (copa do mundo, F1), convenções,
inaugurações, etc.
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COMPREENDENDO
QUALIDADE DO PROJETO
Conjunto de características de uma entidade,
desenvolvido em uma sequência de atividades finitas,
tendo começo, meio e fim, programados, com o
compromisso de fornecer um resultado que produz
mudança.
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PARA TER QUALIDADE
Adequação às necessidades dos clientes.
Conformidade com as especificações (escopo).
Entrega no prazo adequado ao custo predefinido.
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QUALIDADE DE PROJETOS
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QUALIDADE DE PROJETOS
A qualidade de projetos, esta pautado no gerenciamento
que abrange duas etapas:
→ O gerenciamento da qualidade do produto do projeto.
→ O gerenciamento da qualidade do próprio projeto.
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GERENCIAMENTO
DA
QUALIDADE DO
PRODUTO DO
PROJETO
QUALIDADE
DE
PROJETOS
QUALIDADE DO
PRÓPRIO
PROJETO
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRODUTO DO PROJETO
→ adequação às necessidades dos clientes – funcionalidades,
desempenho, aparência, etc.
→ conformidade com as especificações – ausência de
problemas.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRODUTO DO PROJETO
→ confiabilidade.
→ durabilidade.
→ qualidade percebida em relação ao preço do produto.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRODUTO
O problema não consiste em atender apenas o consumidor
ou usuário, mais sim conciliar o interesses desse cliente
com os demais interessados da cadeia produtiva.
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CADEIA PRODUTIVA
distribuidores
profissionais
da linha de
produção
acionistas
governo
vendedores
prestadores
de serviço
outros...
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRÓPRIO PROJETO
→ adequação às necessidades dos clientes.
→ conformidade com as especificações (escopo).
→ entrega no prazo adequado no custo predefinido.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PRÓPRIO PROJETO
→ adequação às necessidades dos clientes.
→ conformidade com as especificações (escopo).
→ entrega no prazo adequado no custo predefinido.
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ESCOPO
O escopo de um projeto descreve todos os seus produtos, os
serviços necessários para realizá-los e resultados finais
esperados.
Descreve o que é preciso fazer para que alcance seus
objetivos com os recursos e funções especificados.
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ESCOPO
O escopo de um projeto se divide em escopo do produto,
que descreve as características do produto final, e escopo
do projeto, que descreve o trabalho necessário para que
seja entregue com as características especificadas.
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EXEMPLO
Escopo de Produto, o sistema online de pagamento de
contas descreve como este vai
funcionar,
suas
características, as tecnologias necessárias.
Escopo deste Projeto descreve as etapas, os recursos
disponíveis, como o produto será desenvolvido.
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ADMINISTRAÇÃO DO ESCOPO
Elaboração de escopo de projeto é de suma importância,
pois é através deste que você poderá observar todo o
funcionamento do projeto, pontuando o equilíbrio entre
planejamento, execução e entrega do referido projeto.
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O PRIMEIRO PASSO
O primeiro passo da administração do escopo é o
planejamento do mesmo, que para isso se faz necessário
fixar termos importantes, como, NECESSIDADE –
PRODUTO – OBJETIVOS.
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EXEMPLO
CONCEITO
NECESSIDADE
PRODUTO
OBJETIVO
DEFINIÇÃO
EXEMPLO
Problema que o
projeto procura
resolver
Falta de recursos
financeiros de uma
instituição
Produto ou serviço
que resolve o
problema
FESTIVAL
BENEFICENTE
Utilidade do produto e
sua contribuição para
resolver o problema
ANGARIAR
FUNDOS
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QUALIDADE DE PRODUTOS
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PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
PRODUTO
Consiste em definir as características do produto,
com base na análise das necessidades.
ESPECIFICAÇÕES
FUNCIONAIS
REQUESITOS
(TÉCNICA)
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Especificações FUNCIONAIS
(Especificações de Desempenho)
Traduz as necessidades e expectativas do cliente em
relação ao desempenho que o produto deverá
alcançar.
Descreve o produto na linguagem do cliente, uma
linguagem que não é técnica.
É a voz do cliente que os técnicos devem ouvir para
chegar as especificações técnicas.
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Especificações FUNCIONAIS
# Duração da carga de uma bateria de celular.
# Tamanho de um equipamento.
# Velocidade, capacidade de carga, autonomia e
finalidade de um veículo.
# Número de pessoas que uma instalação deverá
comportar.
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Especificações FUNCIONAIS
# Decisões que um sistema de informações deverá
possibilitar serem tomadas.
# Habilidades que um programa de treinamento
deverá desenvolver.
# Pergunta de pesquisa a que uma dissertação ou
tese deverá responder.
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Requesitos ou Especificações
TÉCNICAS
Nascem das especificações funcionais.
Descrevem as características do produto em termos
de seus atributos técnicos.
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Requesitos ou Especificações
TÉCNICAS
# Dimensões do objeto.
# Quantidade de cimento em uma construção.
# fórmula ou processo de fabricação de um produto.
# A capacidade de memória de um computador.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
A equipe de projeto pode usar a ferramenta casa da
qualidade, que faz parte da técnica chamada QFD
(Desdobramento da Função da Qualidade), para
caminhar das especificações funcionais para
técnicas.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
A casa da qualidade procura colocar no desenho
do produto todas as especificações funcionais
desejada pelos clientes, e ao mesmo tempo, evitar
que características indesejadas ou desnecessárias
sejam incorporadas ao produto.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
Tem por objetivo, diminuir o risco da equipe
projetar um produto que o cliente não deseja.
Evitar um produto com funções que nunca são
usadas e que aumentem o custo sem agregar valor.
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NÍVEIS DE QUALIDADE
GRAU, NÍVEL, CATEGORIA, CLASSE, TIPO
É a ordem em que pertence o produto, em função
da quantidade ou sofisticação de suas
características (luxo e básico).
No planejamento da qualidade deve ser explícito o
grau de qualidade que o produto pertence.
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GARANTIA DA QUALIDADE
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GARANTIA DA QUALIDADE
Procura garantir que as características ou atributos
planejados estejam presentes no produto que o
projeto deve fornecer.
Garantir que a qualidade planejada coincida com a
qualidade real, antes que seja impossível corrigir
os erros ou defeitos.
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GARANTIA DA QUALIDADE
Para garantir a qualidade se faz necessário
estruturar um SISTEMA DA QUALIDADE, que
compreende alguns elementos necessários, como:
# padrões (especificações) de qualidade de um
produto (sem padrão não existe...).
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GARANTIA DA QUALIDADE
# procedimentos de análise passo a passo, para
evitar a ocorrências de erros ou surpresas no final
(exame qualificação).
# formação pessoal, tudo depende de um par de
mãos (sem pessoas não se obtém).
# responsabilidade definidas pela administração da
qualidade (todos são responsáveis, más...)
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GARANTIA DA QUALIDADE
# responsabilidade definidas pela administração da
qualidade (todos são responsáveis, más ...)
# testes e simulações, podem ser feitos em etapas
críticas do projeto (peça teatro, maquete).
# manuais de administração da qualidade, contém
definição de elementos anteriores e de outros
sistemas.
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GARANTIA DA QUALIDADE
O sistema de garantia da qualidade pode ser
altamente sofisticado ou apenas um conjunto
simples mais eficaz de procedimentos e normas.
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CONTROLE DA QUALIDADE
A garantia da qualidade não elimina a necessidade
do Controle da Qualidade, que continua a ser um
dos elemenntos do Sistema da Qualidade
A eficiência do sistema de garantia da qualidade
muda a ênfase do controle da qualidade.
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CONTROLE DA QUALIDADE
A ênfase no processo do controle, esta em
encontrar
erros,
no
sistema
moderno
de
administração da qualidade, a ênfase está em
assegurar que o resultado correto seja obtido.
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GUIA PMBOK
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GUIA PMBOK - LEGENDA
PMI – Project Management Institute.
IPMA – Internacional Project Management
Association.
PMBOK
–
Knowledge.
Project
Management
Body
of
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PMI
PMI – Project Management Institute, criado em
1965, propôs-se a congregar os praticantes e fazer
avançar a arte da administração de projetos e
assim produziu o PMBOK.
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IPMA
IPMA – Internacional Project Management
Association, sede na Holanda, criada em 1965,
como um fórum das organizações interessadas na
administração de projetos.
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IPMA
Em 1965 a IPMA, publicou o IPMA Competence
Baseline
(ICB),
usado
de
critérios
para
certificação profissional de administradores de
projetos, em grande parte, o ICB coincide com o
Guia do PMBOK.
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PMBOK
PMBOK é um guia dos conhecimentos sobre a
administração de projetos.
É um documento que sistematiza os conceitos e as
ferramentas da administração de projetos, que as
pessoas envolvidas ou interessadas nesse tema
devem dominar.
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GUIA PMBOK 4ª Ediçaõ - 2008
O guia não é um roteiro para ser seguido etapa a
etapa, pois o conhecimento e as práticas de
administração de projetos não devem ser aplicados
de maneira uniforme a todos os projetos.
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GUIA PMBOK 4ª Ediçaõ - 2008
A moderna administração de projetos, que nasceu
com a sistematização promovida pela PMI, baseia-
se em dois conceitos fundamentais:
# O processo de gerenciar um projeto.
# E as áreas do conhecimento.
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Processo Gerenciais segundo o PMBOK
É um macroprocesso, formado por cinco grupos de
processos principais interligados.
# iniciação.
# planejamento.
# execução.
# monitoramento.
# controle e encerramento.
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Grupos se Dividem em 42 Processos
Os processos gerencias, na visão do PMI,
começam e terminam ao longo de todas as fases
do ciclo de vida do projeto.
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Grupos se Dividem em 42 Processos
A base conceitual dos processos, encontra-se nas
clássicas funções de administrativas de Fayol
(planejamento,
organização,
comando,
coordenação e controle) e no ciclo de Deming
(planejar, fazer, controlar e agir).
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Áreas do Conhecimento segundo o PMBOK
As áreas do conhecimento são conteúdo do projeto , ou
dados que deve ser administrado.
O guia identifica oito áreas principais de concentração
dos conhecimentos de um projeto, que estão listadas a
seguir..
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Áreas do Conhecimento
# Administração da integração, compreende o processo
de preparar, executar e controlar o plano do projeto,
considerando todas as áreas a seguir:
- Administração do escopo: refere-se ao produto do
projeto.
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Áreas do Conhecimento
- Administração do tempo ou dos prazos: trata do
planejamento, programação e controle das atividades que
devem ser realizadas para que o produto possa ser
fornecido.
- Administração dos custos: planejamento dos recursos
necessários para a execução das atividades e da
elaboração e controle do orçamento do projeto.
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Áreas do Conhecimento
- Administração da qualidade: planejamento, garantia e
controle da qualidade do produto do projeto.
- Administração de recursos humanos: planejamento,
organização e desenvolvimento da equipe do projeto.
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Áreas do Conhecimento
- Administração das comunicações: trata das informações
necessárias para a administração do projeto e de sua
documentação, desde o planejamento até o fechamento
administrativo do projeto.
- Administração
de
riscos:
identificação,
análise,
tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que
podem afetar negativamente o projeto.
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Áreas do Conhecimento
- Administração de suprimentos: aquisição de produtos
ou serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento,
execução, contratação e controle de compras.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 Brainstorming
 Fluxograma
 Ciclo PDCA
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Causa e Efeito
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 Estratificação
 Folha de Verificação
 Histograma
 Diagrama de Dispersão
 5 “S”
FERRAMENTAS DA QUALIDADE

G.U.T.

5W2H

Diagrama de Focalização - P
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
“Quanto maior o volume de dados, maior será
a necessidade do emprego de ferramentas
apropriadas, para coletar, processar e gerar
informações a fim de manter e melhorar os
resultados”
COLETAS DE DADOS
 A coleta de dados pode se basear em dados
históricos ou em experimentos planejados.
 dados
históricos, são dados que já estão
disponíveis na empresa (dados numéricos).
COLETAS DE DADOS
 Variáveis discretas – resultado de uma contagem
que caracterizada por:
o defeitos
o operadores,
o reclamações, etc…
COLETAS DE DADOS
 Variáveis contínuas – resultado de um sistema de
medição, como:
o tempo, temperatura.
o velocidade, pressão.
o características dimencionais, resistência.
DADOS NÃO NUMÉRICOS
 Reclamações.
 Sugestões.
 Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem
de
incidentes
focalizados.
críticos,
observação,
grupos
DADOS NÃO NUMÉRICOS
 Sugestões dadas aos funcionários no ato da
compra.
“Os dados precisam ser analisados para gerarem
informações úteis.”
COMO COLETAR INFORMAÇÕES
 Entrevistas individuais.
 Entrevistas em grupo.
 Questionários abertos.
 Caixas de sugestão/reclamação.
ENTREVISTAS INDIVIDUAIS
o Elabora-se perguntas que devem ser respondidas
oralmente.
o As mesmas perguntas devem ser feitas a todos os
entrevistados.
o As respostas podem ser gravadas ou anotadas em
um formulário, para análise posterior.
ENTREVISTAS EM GRUPO
o As entrevistas em grupos são chamadas grupos
focalizados.
o Muitas vezes os grupos focalizados são formados
em ambientes neutros, como por exemplo, o
espaço para lazer da empresa.
ENTREVISTAS EM GRUPO
o Nos grupos focalizados a importância do coordenador é
fundamental, pois ele direciona e conduz os participantes
a pensarem sobre o problema.
o A principal diferença entre o grupo focalizado e o
brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um
roteiro pré-definido.
QUESTIONÁRIO ABERTO
o A coleta de dados pode ser feita utilizando um
questionário com perguntas sem alternativas.
o Os
participantes
preenchem
o
questionário
isoladamente, e a participação do entrevistador é
mínima.
QUESTIONÁRIO ABERTO
o A partir dos resultados a equipe fará a análise dos
dados utilizando as ferramentas da qualidade.
CAIXA DE SUGESTÕES / RECLAMÇÕES
o Os
dados
provenientes
de
sugestões
e/ou
reclamações de clientes, funcionários operadores
podem ser analisados utilizando as ferramentas de
planejamento.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
 Técnica
de
GERAÇÃO
DE
IDÉIAS,
desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo
como Princípios Básicos:
 Não criticar as idéias apresentadas (para que não
haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior
número de idéias).
BRAINSTORMING
 Não criticar as idéias apresentadas (para que não haja
inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de
idéias).
 Liberar a imaginação ao máximo (apresentar as idéias tal
qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, sem medo de
dizer “uma bobagem”).
BRAINSTORMING
 Dar o maior número de sugestões (quanto mais idéias
surgirem, maior será a chance de se conseguir idéias
realmente boas).
 Aperfeiçoar todas as idéias aproveitáveis (na seleção das
idéias, aquelas potencialmente boas são aperfeiçoadas.
Nesse momento, costumam surgir outras idéias).
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA
 É a representação gráfica das atividades que integram um
determinado processo, sob a forma seqüencial de passos,
caracterizando-se as operações e os agentes executores.
 O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam
passar despercebidos em outra forma de apresentação.
FLUXOGRAMA
 Tem como ponto de partida o levantamento da rotina em
seus aspectos de:
 identificação das entradas e seus fornecedores e das
saídas e seus clientes.
 identificação das operações executadas no âmbito de cada
órgão ou pessoa envolvida.
FLUXOGRAMA
 Os passos da rotina são ordenados de acordo com a
sequência lógica de execução.
 Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as
pessoas responsáveis pela ação.
FLUXOGRAMA
CICLO PDCA
(ACT)
A
AÇÃO
(CHECK)
C
VERIFICAR
DEFINIR
METAS
TOMAR
AÇÃO
APROPRIADA
VERIFICAR
OS
RESULTADO
P (PLAN)
PLANEJAR
DEFINIR
MÉTODOS PARA
ATINGIR METAS
TREINAR
PARA
EXECUTAR
EXECUTAR
O TRABALHO
D (DO)
EXECUTAR
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE PARETO
 Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para
estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que
devem ser sanadas, e é originário dos estudos de um
economista italiano chamado Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO
 Se as causas dos problemas de qualidade “vitais” forem
identificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação
de quase todas as perdas.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA
 Decidir os problemas a serem investigados e coletar os
dados.
 Organizar os dados por categoria.
 Contar o número de itens em cada categoria.
 Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA
 Juntar as categorias de menor frequência sob o nome
“outros”.
Fazer uma tabela.
Construir um diagrama de barras, colocando os itens na
ordem da tabela.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA
Frequência
40
30
20
10
Outros
Substituição
Defeito
Conserto
Demora
0
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
CAUSA E EFEITO
 Diagrama Causa e Efeito, Diagrama de ISHIKASWA, ou
Diagrama Espinha de Peixe.
Utilizado na identificação e análise de problemas.
 Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas
possíveis de um problema ou condição específica.
 Mostra a relação entre uma característica da qualidade e
os fatores.
CAUSA E EFEITO
 Estabelece a relação de causa pautado em seis “M”
(“6M”).
 Método
 Máquina
 Mão-de-obra
 Matéria prima
 Meio ambiente
 Meio de medição
CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR
 Estabelecer claramente o
problema a ser analisado
(efeito).
 Encontrar o maior número possível de causas que possam
contribuir para gerar o efeito.
 Construir o diagrama de causa e efeito no formato da
espinha de peixe.
CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR
Método
Máquina
Normas
Procedimentos
Meio-Ambiente
Temperatura
Manutenç ão
Umidade
Deterioração
Refino
Treinamento
Tolerância
Fornecedores
Inspeç ão
Qualificação
Marca
Mão-de-Obra
Matéria prima
Instrumentos
Meio de medição
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
 É utilizada na identificação de problemas através da coleta de
dados amostrais, com o objetivo de definir um modelo.
 É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder
a pergunta:
“COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS
ACONTECEM ?”
FOLHA DE VERIFICAÇÃO - Construir
 Estabelecer qual o evento a ser estudado.
Definir o período de coleta dos dados relacionado ao
objeto de estudo.
 Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com
espaço suficiente para o registro dos dados.
 Coletar dados consistentes e com honestidade.
Exemplo – Folha de Verificação
IDENTIFICAÇÃO POR LOTE
Exemplo – Folha de Verificação
QUANTIFICAÇÃO POR LOTE
Exemplo – Folha de Verificação
REGISTROS DE STATUS
ESTRATIFICAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO

Consiste em dividir um grupo de dados em diversos
subgrupos com base em características que as diferenciam
das demais, ou seja, a criação de estratos.

Causas da variabilidade nos processos podem ser
oriundas de fatores que ao serem estratificados, indicam
oportunidades de melhoria e controle dos processos.
ESTRATIFICAÇÃO
 Estratificando os dados você pode encontrar
variabilidades
referentes
a
equipamentos,
insumos, métodos, pessoas, turnos, etc.
DADOS ESTRAFICADOS
Exemplo de Estratificação
Um restaurante na região do centro de São Paulo decide
aplicar uma pesquisa de satisfação com seus clientes para
monitorar seu desempenho. Antes da aplicação da pesquisa
de satisfação o coordenador da qualidade sugeriu que os
dados fossem levantados de modo que permitissem avaliar o
desempenho de forma estratificada, levando em
consideração os seguintes aspectos:
 Turnos: Almoço e Jantar
 Equipes: Gerente A e Gerente B
Resultado da Estratificação
 A média de satisfação foi de 84 %, mas a equipe de
controle da qualidade sugeriu que os dados da pesquisa
fossem analisados também de forma estratificada.
 Assim a média do Turno Almoço foi de 78 % e do turno
Jantar de 89%.
 A média da Equipe A foi de 86 % e da Equipe B foi de
79%.
Note que a estratificação permite que os gestores do processo
analisem os dados de forma mais inteligente.
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
 É uma ferramenta gráfica da distribuição de frequências
geradas por valores originados de uma coleta de dados,
apresentando uma grande quantidade de valores que são
difíceis de serem interpretados em uma tabela.
 Revela e ilustra a centralização, dispersão e a forma de
distribuição dos dados.
Análise Básica do Histograma
 Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o
processo.
O
Histograma
deve
ficar
especificados, caso existam.
dentro
dos
limites
Análise Básica do Histograma
 O Histograma deve estar centrado na média do processo.
Se não estiver, o processo precisa de ajuste.
 Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer,
procure o problema.
Análise Gráfica
Pouca Variação
Muita Variação
Análise Gráfica
Precisa de Ajuste
Processo Ajustado
MATRIZ GUT
MATRIZ GUT
 GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades
dadas as diversas alternativas de ação. Esta ferramenta
responde racionalmente às questões:
 O que devemos fazer primeiro?
 Por onde devemos começar?
MATRIZ GUT
 Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em
consideração a: Gravidade, Urgência e Tendência do
fenômeno.
 GRAVIDADE,
devemos
considerar
a
intensidade,
profundidade dos danos que o problema pode causar se não
se atuar sobre ele.
MATRIZ GUT
 URGÊNCIA, devemos considerar o tempo para a eclosão
dos danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o
problema.
 TENDÊNCIA, devemos considerar o desenvolvimento
que o problema terá na ausência de ação.
OBJETIVO DA MATRIZ GUT
 Orientar a tomada de decisão.
 Estabelecer
prioridades
na solução
dos
detectados.
 Facilitar a identificação de processos críticos.
problemas
UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT
 GRAVIDADE:
consideramos
a
intensidade
ou
profundidade dos danos que o problema pode causar se não
se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados
quantitativa ou qualitativamente.
UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT
 GRAVIDADE...
 Sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:
 1 - dano mínimo.
 2 - dano leve.
 3 - dano regular.
 4 - grande dano.
 5 - dano gravíssimo.
UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT
 URGÊNCIA: considera o tempo para a eclosão de danos
ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema.
 O período de tempo também é considerado numa escala
de 1 a 5.
UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT
 URGÊNCIA...
 O período...
 1 - longuíssimo prazo (dois ou mais meses).
 2 - longo prazo (um mês).
 3 - prazo médio (uma quinzena).
 4 - curto prazo (uma semana).
 5 - imediatamente (está ocorrendo).
UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT
 TENDÊNCIA: considerar o desenvolvimento que o
problema terá na ausência de ação.
 A tendência também é definida numa escala de 1 a 5.
UTILIZAÇÃO DA MATRIZ GUT
 TENDÊNCIA...
 Escala...
 1 – desaparece.
 2 – reduz-se ligeiramente.
 3 – permanece.
 4 – aumenta.
 5 – piora muito.
CONSTRUÇÃO DA GUT
 PROBLEMA: denominação resumida da atividade, do
problema ou desafio a enfrentar.
 GRAVIDADE: coluna destinada a receber a avaliação e
pontuação quanto a gravidade.
 URGÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e
pontuação quanto à urgência da atividade.
CONSTRUÇÃO DA GUT
 TENDÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e
pontuação quanto à tendência do problema
 GUT: coluna que contém o produto das avaliações G, U e
T. (GxUxT).
recomenda-se que nas colunas Gravidade, Urgência e
Tendência se faça a pontuação, mas que a mesma seja
justificada. Atuando desta forma, a atribuição da nota é mais
transparente.
CONSTRUÇÃO DA GUT
 PRIORIDADE: Após a multiplicação, indique na sexta
coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ação,
onde a prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na
multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo maior
valor e assim sucessivamente.
MATRIZ GUT
FERRAMENTA - 5W2H
FERRAMENTA - 5W2H
 Esta técnica consiste em equacionar o problema
descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome,
tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês
geram o 5W2H.
 Basicamente, é um checklist de determinadas atividades
que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza
possível por parte dos colaboradores da empresa.
FERRAMENTA - 5W2H
 Ele
funciona
como
um
mapeamento
destas
atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem
fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da
empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve
ser feita.
FERRAMENTA - 5W2H
 Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela
(sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta
atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal
processo.
FERRAMENTA - 5W2H
 What – O que será feito (etapas).
 Why – Por que será feito (justificativa).
 Where – Onde será feito (local).
 When – Quando será feito (tempo).
 Who – Por quem será feito (responsabilidade).
 How – Como será feito (método).
 How much – Quanto custará fazer (custo)
FERRAMENTA - 5W2H
 Objetivo
 Dispor
um
cronograma
da
execução
e/ou
de
 Estabelecer um cronograma de planejamento
da
monitoramento de trabalhos ou projetos.
 Utilização
implementação de medidas a serem executadas.
FERRAMENTA - 5W2H
EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO
 Empresa
 Operadora de telefonia fixa.
 Meta
 Reduzir as reclamações devidas as interferências por
radio freqüência nas redes de cabos em 50% até
dezembro/2008.
FERRAMENTA - 5W2H
Contramedida
Responsável
Prazo
Local
Justificativa
Procedimento
O que?
(what)
Quem?
(who)
Quando?
(when)
?
(where)
Porque?
(why)
Como?
(how)
Reduzir
interferência na
placa dos
assinantes
Antonio
Marcio
Set/2001
Supervisão
Evitar
propagação
da radiofrequência
pela rede
Trocando placa
A por placa tipo
B
Colocar filtros
supressores da
radio-frequência
José de
Oliveira
Out/2001
Supervisão
Evitar
propagação
da radiofrequência
pela rede
Colocando-os
nas linhas dos
assinantes
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
FERRAMENTA - 5W2H
What (O Que)?
O que tem sido feito?
O que deveríamos fazer?
O que acontecerá se não fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que temos
de refazer?
O que podemos fazer agora, nesta
semana, neste ano?
Who (Quem)?
Quem deve fazer isso?
Quem não deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?
When (Quando)?
Quando vai fazer?
Quando deveria fazer?
Quando deveria fazer então?
Quando haverá disponibilidade para
fazer?
Where (Onde)?
Onde fazer isto?
Onde não fazer isto?
Onde deveria ser feito isto?
Fazer aqui ou contratar fora?
Why (Por que)?
Por que é este o nosso trabalho?
Por que não é este o nosso
trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou lá?
Por que fazer agora?
How (Como)?
Como fazer isto?
Com que freqüência?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?
How Much (Quanto)?
Quanto vamos gastar com a
solução?
Quanto temos disponível?
Quanto investir, efetivamente?
Quanto estamos perdendo?

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