Strategija

Report
POSLOVNA STRATEGIJA: TEORIJSKI OSVRT I PRAKTIČNI ALATI
Pripremio:
Dr Dragan Lončar
Ekonomski fakultet u Beogradu
PeterHof Consulting
Sadržaj seminara
 TRENDOVI U AKTUELNOM POSLOVNOM OKRUŽENJU
 VERTIKALA STRATEGIJSKOG MENADZMENTA
 STRATEGIJA I PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
 BSc METODOLOGIJA
 RISK MANAGEMENT – STRATESKI ASPEKTI
www.pe t er h o f .r s
2
Uticaj okruženja na položaj preduzeća
Bitni fenomeni u makro okruženju:
 Globalizacija, ali i promocija “nacionalnih šampiona”
 Globalna recesija
 Povećani uticaj države (i supraorganizacija) u privrednim tokovima
 Eksplozivan tehnološki progres i informatička revolucija
 Trostruko ograničenje (triple-bottom line)
 Oligopolizacija tržišta
 Hiperkonkurencija
 Skraćenje životnog ciklusa proizvoda
 Potrošačka šizofrenija
 ...
Dinamizam faktora okruženja relativizira poziciju preduzeća i afirmiše značaj proaktivnog odnosa preduzeća prema okruženju.
 Oko 50% kompanija od 500 najvećih 1970. godine nestalo je do 2010. godine.
 Samo 3 od 10 najvećih iz 1970. to su i danas.
www.pe t er h o f .r s
3
Uzroci, manifestacije i domet poslednje ekonomske krize
 Uzroci: krupne greške u regulaciji finansijskih tržišta (nekretnine, derivati, visok leveridž banaka, politika jeftinog novca), nesklad između realnog i
finansijskog sektora, kapitalistička “racionalizacija” (maksimizirati rast i vrednost za vlasnike)
 Manifestacija: kontrakcija likvidnosti, “strah od straha”, lanac bankrotstava, pogoršanje makroagregata
 Dometi: opasnost transformacije u depresiju i stagflaciju
 Analogija sa prethodnim krizama: 1873, 1929-1933; 1973-75 i 1981-82, 1997, 2001.
www.pe t er h o f .r s
4
Minski hipoteza
Percepcija ekonomske stabilnosti ohrabruje preuzimanje
iznadproporcionalnog rizika od strane ekonomskih agenata, što zakonito
vodi ka budućoj nestabilnosti
 SAD, 2004-2006: 2/28 adjustable subprime mortgages (0
sopstvenog kapitala, kamatna stopa prve dve godine ispod tržišne
kamatne stope, dinamika plaćanja kamate opciona)
 Pretpostavka: konzistentan rast vrednosti aktive i pad kamatnih
stopa
 Hedge-Speculative-Ponzi lanac rastućeg preuzimanja rizika
www.pe t er h o f .r s
5
Transformacija poslovne strategije
 Homogeni vs. personalizovani proizvod (kraći životni ciklus proizvoda)
 Fizički vs. nematerijalni resursi
 Strukturiranost i pribavljivost informacija (data mining)
 Geografska prisutnost preduzeća (elektronsko poslovanje)
 Outsourcing
 Kontrola bazirana na budžetu vs. strategijski kontroling baziran na BSc
 Inovativni fokus
 Fokus na broju kupaca vs. fokus na retenciji kupaca
 Transakcije sa kupcima vs. odnosi sa kupcima
 Cilj: prinos na investiciju (računovodstvena merila) vs. vrednost za vlasnike (ekonomska merila performansi)
 Izolovana preduzeća vs. mreže preduzeća (ko-opeticija)
 Vrednost preduzeća: knjigovodstvena vs. prinosno-tržišna
www.pe t er h o f .r s
6
Algoritam 1: Vertikala strategijskog menadzmenta
 Dve vrste planiranja: strategijsko i taktičko
1)
2)
3)
4)
Vizija, misija
Ciljevi
Strategija
Taktičke planske
odluke
 Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje strategijskih ciljeva i strategije na bazi
prethodno definisane vizije i misije
 Strategijsko planiranje se bazira na dva nova koncepta: konceptu kontigencije i holističkom
konceptu.
 Taktičko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke
 Taktičko planiranje rezultuje dvema vrstama planskih odluka:
 za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat, program) i
 za permanentnu upotrebu (politike, procedure-postupci, pravila).
www.pe t er h o f .r s
7
Misija i vizija
Our Mission
 To refresh the world...
 To inspire moments of optimism and happiness...
 To create value and make a difference.
Our Vision
Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in
order to continue achieving sustainable, quality growth.
 People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be.
 Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs.
 Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value.
 Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.
 Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.
 Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.
www.pe t er h o f .r s
8
Misija
 We delight our customers with inspiring brands, first-class premium automobiles
that set standards, best-in-class commercial vehicles, and outstanding service
solutions.
 As a company that aspires to excellence, we strive for sustainable growth and
profitability on par with the best in the business. We intend to be the number one
choice for our business partners.
 We fulfill our responsibility to society and the environment and adhere to high
ethical standards.
 Our corporate values of passion, respect, integrity and discipline strengthen and
guide us. We are committed to diversity to bring our full potential to bear as a
global team.
On the basis of our forward-looking technology and solutions we respond to the
most challenging questions of our time in the Industry, Energy and Healthcare
sectors. Our wide range of products and solutions are designed with the
environment in mind and engage with the subject of climate change.
Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da Neoplanta posluje, da se hrane i
žive bolje, jer mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za zdrav i
kvalitetan život.
www.pe t er h o f .r s
We save people money so they can live better.
To attract and attain customers with high-valued products and
services and the most satisfying ownership experience in
America
Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno poslovanje
razvijamo, proizvodimo i plasiramo na tržište mineralnu vodu i
bezalkoholne napitke vrhunskog kvaliteta koji našim potrošačima
pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga dana.
Obezbedjivanje potrošača zdravim, ukusnim i hranljivim
proizvodima u cilju podizanja nivoa svesti o neophodnosti
zdravog i izbalansiranog načina ishrane.
9
Vizija
To be the most successful and respected car company in
America.
Siemens - the pioneer in

energy efficiency

industrial productivity

affordable and personalized healthcare

intelligent infrastructure solutions
Da postanemo regionalni lider u kategoriji mineralnih voda i
bezalkoholnih napitaka, stvarajući bolju budućnost za okruženje
u kome radimo proaktivno zadovoljavajući potrebe naših
vernih potrošača.
Samsung is dedicated to developing innovative technologies and
efficient processes that create new markets, enrich people's lives and
continue to make Samsung a digital leader.
Postati jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regionu
proizvodeći i distribuirajući proizvode najvišeg kvaliteta.
Ekspanzija u kompaniju sa snažnim i priznatim evropskim
brendovima, a koju pokreću potrebe i želje potrošaća, pre
svega kvalitetna ishrana i zdrav način života.
www.pe t er h o f .r s
10
Sistem vrednosti
 People. Quite simply, a company is its people. At Samsung, we’re
dedicated to giving our people a wealth of opportunities to reach their
full potential.
 Entrepreneurship. The essence of all that we do because it makes things happen
by driving us to constantly challenge the status quo & question our assumptions &
in doing so, create new opportunities & continually improve.
 Excellence. Everything we do at Samsung is driven by an unyielding
passion for excellence—and an unfaltering commitment to develop
the best products and services on the market.
 Teamwork. The best results are achieved when we work together. No one has
cornered the market on good ideas. We multiply our strengths by combining efforts
& sharing insights.
 Change. In today’s fast-paced global economy, change is constant
and innovation is critical to a company’s survival. As we have done for
70 years, we set our sights on the future, anticipating market needs
and demands so we can steer our company toward long-term
success.
 Stretch & Ambition. We never settle for second best & always strive for more. We
take action whenever it is needed, are results-oriented and hold ourselves
accountable. We fulfill our commitments. We don’t give up.
 Integrity. Operating in an ethical way is the foundation of our
business. Everything we do is guided by a moral compass that
ensures fairness, respect for all stakeholders and complete
transparency.
 Excellence. We expect and achieve superior results. We give and receive
feedback to help us continually learn new ways to improve.
 Co-Prosperity. A business cannot be successful unless it creates
prosperity and opportunity for others. Samsung is dedicated to being
a socially and environmentally responsible corporate citizen in every
community where we operate around the globe.
www.pe t er h o f .r s
 Integrity. The foundation for everything that we do & always means doing what is
right. We act ethically, fairly & fulfil our promises to our colleagues & customers.
 Kvalitet
 Liderstvo
 Odgovornost
 Razvoj zaposlenih
 Efikasnost
 Društvena odgovornost
 Usmerenost na rezultat
 Vrednost za vlasnika
11
Ciljevi: poslovni ciljevi
1) Profitabilan rast
2) Tržišno učešće
3) Ekonomska efikasnost
4) Ljudi i nematerijalna aktiva
5) Diversifikacija rizika
www.pe t er h o f .r s
12
Strategija: pojam vojne strategije
Vojna doktrina:
 Veština ratovanja
 gr. Strategos - vojskovođa
 Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa
sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.)
Helmut Von Moltke:
Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija:
 nije skup fiksnih komandi ...
 ...već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
 Plan A, Plan B, Strategija izlaska
Helmut von Moltke
www.pe t er h o f .r s
13
Strategija: pojam
Više definicija generalne strategije (bazična definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, način
uspostavljanja odnosa između preduzeća i njegovog okruženja)
Dve komponente:
(1) priprema odluke (ili planska komponenta)
(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta)
www.pe t er h o f .r s
14
Strategija: vrste
Strategije se definišu za:
 Nivo preduzeća. To je generalna ili strategija preduzeća (engl. Corporate strategy)
 Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog efekta
 Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo biznisa (engl. Business strategy):
 Smanjenje troškova
 Diferenciranje
 Fokusiranje
 Nivo funkcionalnih jedinica
 Nivo projekata
 Nivo proizvoda
www.pe t er h o f .r s
15
Strategija: primeri iz prakse
Southwest Airlines
 Risk Management
Dell Computers
 B2B kastomizacija
McDonald’s

Standardizacija i ekonomija obima kroz franšizing
Wal-Mart
 Komplementarnosti kroz one-stop shopping
Sintelon
 Jezgro kompetentnosti plus koncentrična diversifikacija
 Internacionalizacija proizvodnih kapaciteta i penetracija lokalnih tržišta
 Strateško partnerstvo
www.pe t er h o f .r s
16
Algoritam 2: Proces strategijskog menadžmenta
1) Analiza
2) Izbor
3) Implementacija
+ Vrednovanje
www.pe t er h o f .r s
17
Strateška analiza
 Analiza opšteg okruženja
 Analiza konkurentskog okruženja (grane)
 Analiza internog okruženja
www.pe t er h o f .r s
18
Analiza opšteg okruženja: PEST analiza
www.pe t er h o f .r s
19
PEST analiza Srbije (Dajte PEST matricu iz ugla Vaše kompanije)
EKONOMSKI FAKTORI
POLITIČKI/PRAVNI
FAKTORI
Stanje privrednog ambijenta
Politička stabilnost
Pravni sistem
SOCIOKULTURNI FAKTORI
Demografija
Distribucija dohotka
Socijalna i zdravstvena
zaštita
Nivo obrazovanja
www.pe t er h o f .r s
Kretanje GDPa
Kamatne stope
Razvijenost berze
Inflacija
Nezaposlenost
Platni bilans
Kupovna moć
Energetska zavisnost
TEHNOLOŠKI FAKTORI
Ulaganje države u nauku
Nove tehnologije i otkrića
Brzina transfera tehnologije
20
Analiza opšteg okruženja: matrica šansi i opasnosti
Nivo pretnji
Visok
Visok
Idealna pozicija
Sumnjiva pozicija
Nizak
Zrelo preduzeće
Teška pozicija
Nivo šansi
Nizak
www.pe t er h o f .r s
21
Analiza opšteg okruženja: SWOT analiza

Analizu eksternog okruženja dovodi u vezu sa internim mogućnostima
preduzeća

SWOT je dijagnostičko sredstvo za identifikovanje strategijskih opcija

Može se primeniti na čitavo preduzeće, neki njegov organizacioni deo, pa
čak i na nivou pojedinačnog radnika
www.pe t er h o f .r s
22
Konkurentsko okruženje: grana
Definicije grane:

Grupa preduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode

Četiri determinante grane: proizvod, kupci (tržište), tehnologija i konkurencija. Promenljivost determinanti utiče na kontinuelno menjanje granica
grane.
Ko su konkurenti, tj. šta je strategijski obuhvat?

Uži koncept: neposredni konkurenti

Najuži koncept: strategijska grupa

Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute

Granski vs. tržišni koncept konkurencije
www.pe t er h o f .r s
23
Atraktivnost grane
 Profitabilnost preduzeća zavisi od 2 faktora: 1. atraktivnosti grane i 2. relativne pozicije preduzeća.
 Atraktivnost se, pre svega, odnosi na stopu rasta tražnje u grani u odnosu na rast GDP privrede.
 Na atraktivnost utiče i faza u životnom ciklusu grane.
 Relativna pozicija se ogleda kroz tržišno učešće i druge peer-to-peer pokazatelje.
 Model pet konkurentskih snaga
Airbus i Boeing snažni konkurenti pod snažnim uticajem pregovaračke snage velikih kupaca; delovanje
ostalih snaga izuzetno umereno (dobavljača, supstituta, mogućnosti ulaska i intenziteta konkurencije)
www.pe t er h o f .r s
24
Porterov model pet konkurentskih snaga
Mogućnost
ulaska
Snaga
dobavljača
Snaga
kupaca
Pretnja
supstitutima
Ocenite atraktivnost Vaše grane na bazi Porterovog modela.
www.pe t er h o f .r s
25
Strategijske grupe
Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa?
www.pe t er h o f .r s
26
Strategijske grupe: strategijske grupe u farmaceutskoj industriji
Etički
lekovi
Barijere mobilnosti u farmaceutskoj industriji:
 IR ekspertiza, marketing veštine i veštine pozicioniranja proizvoda
(generički lekovi vs. diferencirani lekovi)
Komercijalni
lekovi
1
Lekovi
za decu
Specijalni
lekovi
0
-1
2
0.75
1
0.25
0
-0.25
-1
-0.75
Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa?
www.pe t er h o f .r s
27
Portfolio koncept
Kako odabrati optimalnu kombinaciju biznisa, projekata i proizvoda?
Dimenzije:
 Relativno tržišno učešće
 Stopa rasta tržišta
Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta
Stopa rasta tržišta
 Uzima se da 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta
www.pe t er h o f .r s
28
Portfolio koncept: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta
%
Tržišni lideri
22
Visoka
Perspektivni proizvodi ?
"ZVEZDE"
20
"ZNACI PITANJA"
4
18
16
14
12
10
8
Niska
$
Zreli proizvodi
"KRAVE MUZARE"
Stagnirajući proizvodi
X
"PSI"
6
4
2
značaj
posla
(logaritamska skala)
Visoko
Nisko
Relativno tržišno učešće
www.pe t er h o f .r s
29
Portfolio koncept: portfolio model BCG – predlog strategije
 Cilj: Uravnotežen strategijski leveridž
 Strategije:
 Graditi (perspektivni proizvodi)
 Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda)
 Žeti i dezinvestirati (izvući cash u kratkom roku - zreli, stagnirajući i perspektivni)
 Primer: primena portfolio koncepta
www.pe t er h o f .r s
30
Analiza konkurentskog okruženja: poređenje (benchmarking)
 Poređenje sa najboljim radi učenja i unapređenja sopstvene prakse
 Cilj benčmarkinga: Ostvarenje superiornih performansi (“biti bolji od najboljih”)
 Suština benčmarkinga nije kopiranje već učenje i prilagođavanje
 Sun Tzu: “Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”
www.pe t er h o f .r s
31
Poređenje (benchmarking): Tipovi poređenja
 Konkurentski (eksterni)
 Funkcionalni
 Interni
 Generički
Iz ugla svoje grane identifikujte lidera i prikažite sažeti benčmarking profil. Na kom području Vašeg poslovanja postoji najviše prostora
za unapređenje, imajući u vidu performanse lidera?
www.pe t er h o f .r s
32
Poređenje (benchmarking): Proces poređenja
Autput, rezultati, faktor uspeha
Opšti pristup procesu poređenja –
Boeing, Digital, Motorola i Xerox:
ŠTA je
standard za
poredjenje
 Šta treba da se poredi?
 Sa kim bi trebalo da se
poredi?
Kod njih
 Kako oni obavljaju procese?
Prikupljanje
podataka
Kod nas
 Kako mi obavljamo procese?
Ko/šta je
NAJBOLJE
ANALIZA
PODATAKA
Prikupljanje
podataka
Kako MI to
obavljamo
Kako ONI to
obavljaju
Procesi, prakse, metodi
www.pe t er h o f .r s
33
Analiza internog okruženja: lanac vrednosti
 McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća.
Razvoj
tehnologije
 I&R
 Unapređenje
patenata
 Usklađivanje
proizvoda /
patenata
Konstruisanje
proizvoda
Proizvodnja
Marketing
Distribucija
Usluge
 Fizičke
karakterstike
 Planiranje
kapaciteta
 Cene
 Kanali prodaje
 Montaža
 Promocija
 Reklamacije
 Estetika
 Izbor lokacija
 Prodaja
 Upravljanje
zalihama
 Kvalitet
 Raspored mašina
 Pakovanje
 Skladištenje
 Nabavka
 Potršački servis
 Transport
 Montaža
www.pe t er h o f .r s
34
Lanac vrednosti: M.Porter “lanac vrednosti” industrijskog preduzeća
Infrastruktura preduzeća
Upravljanje ljudskim resursima
Aktivnosti
podrške
Razvoj tehnologije
Nabavka
Ulazna
logistika
Proizvodnja
Izlazna
Marketing
logistika
i prodaja
Usluge
Primarne aktivnosti
www.pe t er h o f .r s
35
Lanac vrednosti: Vrednost = troškovi + profit
 Za praćenje troškova u LV ne može se koristiti uobičajeni sistem obračuna troškova, koji razvrstava troškove na direktne i indirektne.
 Za LV neophodno je koristiti koncept upravljanja troškovima na osnovu aktivnosti (ABC – activity-based costing).
Kategorije tradicionalnog obračuna
troškova u budžetu nabavke
Iznos (u $)
Plate i nadnice
Naknade za zaposlene
Oprema
Putni troškovi
Amortizacija
Ostali fiksni troškovi (zakup prostora i komunalni troškovi)
Različiti operativni troškovi
Troškovi izvođenja specifičnih aktivnosti u
nabavci obračunati po metodi ABC
Iznos (u $)
340,000
95,000
21,500
12,400
19,000
112,000
40,250
Procena sposobnosti dobavljača
Proces porudžbina
Saradnja sa dobavljačima na JIT isporukama
Aktivnosti razmene podataka sa dobavljačima
Provera kvaliteta nabavljene robe
Provera količine nabavljene robe sa porudžbenicom
Rešavanje reklamacija
Interna administracija
640,150 Ukupno
Ukupno
www.pe t er h o f .r s
100,300
82,100
140,200
59,550
94,100
48,450
15,250
100,200
640,150
36
Lanac vrednosti: Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije
Da bi se poređenje sa konkurentima pravilno izvelo neophodno je dezagregirati generičke
aktivnosti. Svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti, na primer:
 generička aktivnost – marketing i prodaja.
 diskretne aktivnosti – promocija, politika cena.
Za dijagnozu konkurentske prednosti neophodno je uporediti LV preduzeća sa LV lidera ili
neposrednog konkurenta (benčmarking).
www.pe t er h o f .r s
37
Lanac vrednosti: Dezagregiranje lanca vrednosti
Infrastruktura preduzeća
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka
Ulazna
logistika
Proizvodnja
Izlazna
logistika
Marketing
i prodaja
Promocija
PR
Politika
cena
www.pe t er h o f .r s
Usluge
38
Lanac vrednosti: zaokruženost lanca vrednosti
Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV.
 Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje
čelika do prodaje automobila.
 Danas, Ford Motor Company ½ profita generiše iz aktivnosti finansiranja prodaje.
 Trend outsourcing-a
www.pe t er h o f .r s
39
Strategijske opcije
 Strategijske opcije na nivou preduzeća
 Strategijske opcije na nivou biznisa
 Strategija eksternog i internog rasta
www.pe t er h o f .r s
40
Strategije na nivou preduzeća
www.pe t er h o f .r s
41
Moguće strategije rasta: Ansoff-ova matrica
www.pe t er h o f .r s
42
Strategija penetracije tržišta
Dodatni obim prodaje može biti ostvaren plasmanom:
 Postojećim lojalnim klijentima (povećanje kupovine i upotreba u više svrha)
 Kupcima bez iskustva sa takvom ponudom
 Kupcima konkurentskih proizvoda
Uslovi za primenu:
 Rastuće tržište
 Zapostavljeni segment tržišta
 Marketing kompetentnosti
 Stabilna tehnologija i kvalitet
www.pe t er h o f .r s
43
Strategija razvoja tržišta
 Rast prihoda od prodaje postojećih proizvoda na novom tržištu ili tržišnom segmentu
 Bez tehničkog rizika, ali sa komercijalnim rizikom
 Modifikacije proizvoda minorne
 Nosilac strategije marketing funkcija
www.pe t er h o f .r s
44
Strategija razvoja proizvoda
 Realizuje se putem inovacija
 Od najvećeg značaja IiR funkcija
 Marketing obezbeđuje promociju i distribuciju
 Potrebna je jasna veza sa proizvodnom linijom i prethodnim verzijama proizvoda
www.pe t er h o f .r s
45
Strategija diversifikacije
 Izvori rasta nalaze se izvan postojećeg poslovnog područja
 Uključuju se u proizvodni program proizvodi koji se razlikuju po tehnologiji i/ili marketingu i/ili
kompetentnostima
 Posledica: širenje proizvodnog programa, povećanje veličine preduzeća, divizionalizacija i
ulazak na nova tržišta
www.pe t er h o f .r s
46
Strategijske opcije nediversifikovanog preduzeća
www.pe t er h o f .r s
47
Strategija povezane diversifikacije
www.pe t er h o f .r s
48
Horizontalna diversifikacija
Uvođenje proizvoda koji su tehnološki i/ili tržišno povezani sa postojećim asortimanom preduzeća
Izvori vrednosti strategije horizontalne diversifikacije su strategijske sprege (engl. strategic fits) između
aktivnosti lanaca vrednosti više SPJ
 Transfer veština
 Zajednički brend
 Kombinovanje aktivnosti
 ...
www.pe t er h o f .r s
49
Vertikalna diversifikacija
 Preduzeće obuhvata prethodne ili kasnije faze u procesu proizvodnje i distribucije
Unazad
Unapred
 Daje odgovor na pitanje “proizvoditi ili kupovati”
 U odlučivanju treba se voditi ekonomskim merilima (cost-benefit logika)
 Prednosti: kontrola cene koštanja i kvaliteta
 Opasnost: rizik pada tražnje za finalnim proizvodom
 Alternativa: outsourcing
www.pe t er h o f .r s
50
Nepovezana diversifikacija
 Pojam: Ulazak u poslove koji nemaju nikakvu vezu sa poslovima iz postojećeg poslovnog portfolia
povodom tehnologije, marketinga ili kompetencija
 Razlozi ZA:
 Visoka stopa prinosa u novim poslovima
 Disperzija rizika
 Kupovina potcenjenog preduzeća i njegova preprodaja
 Lične vrednosti i ciljevi menadžerskog vrha
 Razlozi PROTIV (rizici):
 (Ne)posedovanje znanja i veština za upravljanje novim poslovima
 Da li sinergetski efekti prevazilaze premiju za kontrolu?
 Empirijski rezultati
www.pe t er h o f .r s
51
Primer nepovezane diversifikacije
www.pe t er h o f .r s
52
Diversifikacija zasnovana na eksploataciji jezgra kompetentnosti
www.pe t er h o f .r s
53
STRATEGIJE STABILIZACIJE
 Strategija postepenog rasta
 Strategija pauze
 Strategija održivog rasta
 Strategija žetve
www.pe t er h o f .r s
54
Strategija postepenog rasta
 Postepeni rast = “bez promena” u proizvodima, tržištu, kompetentnostima
 Održavanje tržišnog učešća
 Karakteristično za preduzeća iz komunalnih usluga i transporta
 Namerna ili rezultat lošeg menadžmenta
www.pe t er h o f .r s
55
Strategija pauze
 Strategija razvojne pauze ili konsolidacije biznisa
 Karakteristično za tranziciju preduzetničkih firmi u menadžerske firme
 Konsolidacija u kriznom periodu:
 Smanjenje troškova
 Eliminacija nepotrebnih aktivnosti
 Poboljšanje finansijske strukture
 Uvođenje modela korporativnog upravljanja
 Organizaciono prestrukturiranje
 Filtriranje portfolio biznisa
 ...
Da li je Vaše preduzeće bilo u fazi razvojne pauze i zbog čega?
www.pe t er h o f .r s
56
Strategija žetve
 Strategija dobitka = strategija žetve
 Kratkoročno i nezdravo stvaranje dobitka
 Taktike u strategiji dobitka: povećanje cena, smanjenje troškova promocije, IiR, HR-a,
održavanja, smanjeni broj kanala distribucije, manji broj modela i usluga manjim
klijentima, eliminisanje neredovnih platiša...
 Strategija ograničenog dometa
www.pe t er h o f .r s
57
Strategije povlačenja
 Strategija zaokreta
 Strategija dezinvestiranja
 Strategija dobrovoljne likvidacije
 Stečaj
 Usmerene na oporavak ili na gašenje biznisa
www.pe t er h o f .r s
58
Strategija zaokreta
 “Prvi borbeni odgovor preduzeća na operativnu, taktičku i strategijsku krizu”
 Strategijski zaokreti (promena strategije u postojećem biznisu ili ulazak u novi biznis)
 Operativni zaokreti (smanjenje troškova npr.)
www.pe t er h o f .r s
59
Strategija dezinvestiranja
 Prodaja ili likvidacija značajnog dela preduzeća
 Motivi: napuštanje nerentabilnih proizvoda, žetva prošlih uspeha, odbrana od preuzimanja (crown jewel
defense)
www.pe t er h o f .r s
60
Strategija dobrovoljne likvidacije
 Pretvaranje imovine u novac
 Donose je vlasnici – preduzeće više vredi “mrtvo” nego “živo”
 Likvidacioni upravnici sprovode postupak likvidacije, plaćaju se obaveze, naplaćuju potraživanja, i likvidacioni
ostatak se deli na vlasnike
 Neprijatnosti: otpuštanje zaposlenih, menadžera, negativan imidž za povezane biznise
www.pe t er h o f .r s
61
Stečaj
 Stečajni postupak se pokreće na predlog poverilaca
 Dva modela stečaja i izbor zavisi od stadijuma krize:
1) Bankrotstvo (engl. liquidation bankruptcy) – namirenje poverilaca
prodajom celokupne imovine stečajnog dužnika u slučaju strategijske
krize
2) Reorganizacija (engl. reorganization bankruptcy) – mere poslovnog
ozdravljenja u slučaju operativne i taktičke krize
www.pe t er h o f .r s
62
Generičke strategije za nivo biznisa
 Strategija niskih troškova
 Strategija diferenciranja
 Strategija fokusiranja
Diferenciranje proizvoda
Standardan proizvod
Tržište
Diferenciranje proizvoda
Nisko troškovi
Segment
Konkurentski obuhvat
Konkurentska prednost
Fokus na diferenciranje
troškova
Fokus na niske troškove
www.pe t er h o f .r s
63
Strategija niskih troškova: načini smanjenja troškova
 Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti
 Ford Motor Company usvojio je tehnologiju videokonferencije i računarom podržan
dizajn kako bi timovi dizajnera na raštrkanim lokacijama razmenjivali ideje, dizajnirali
prototipove
 Dell Computer izabrao je strategiju direktnog marketinga i prodaje kupcima za razliku
od Compaq Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr. koji prave serije računara
i prave zalihe kod dilera
 Strategija kontrole pokretača troškova
 Low-cost avio kompanije
www.pe t er h o f .r s
64
Strategija diferenciranja
Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate
vrednosti u odnosu na ostale konkurente.
Karakteristike koje su osnova diferenciranja:
 Servis (IBM)
 Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office)
 Široka ponuda i jednokratna kupovina (Amazon.com)
 Dostupnost delova (Caterpillar obezbeđuje delove
 širom sveta u roku od 48 časova)
 Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”)
 Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson)
 Dizajn i performanse (Mercedes i BMW)
 Vođstvo u tehnologiji (3M Corporation)
 Imidž (Chanel)
 Prestiž i različitost (Rolex)
Po čemu je diferencirana Vaša kompanija?
www.pe t er h o f .r s
65
Metod rasta
 Organski rast
 Spajanja i pripajanja
 Strategijske alijanse
www.pe t er h o f .r s
66
Organski rast
 Rizici: Pojava viška kapaciteta zbog cikličnog kretanja tražnje i preopterećenje
investicionog budžeta preduzeća
 Potrebna investiciona analiza projekata
 Predviđanje buduće vrednosti podrazumeva predviđanje novčanog toka i
njegovo svođenje na sadašnju vrednost
www.pe t er h o f .r s
67
Eksterni rast
 Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo
odgovoriti ponudom
 Neophodno je da postoji sinergetski potencijal između preuzimaoca i mete
 Motivi:
 Vrednost sinergije
 Rast
 Tržišna koncentracija
 Sticanje novih i jedinstvenih kompetentnosti
 Diversifikacija
 Korist za menadžere
 Poreske prednosti
 Skrivena vrednost
 Internacionalizacija poslovanja
www.pe t er h o f .r s
68
Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta
1) Spajanje
 A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B
2) Pripajanje
 A+B =A
www.pe t er h o f .r s
69
Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta karaktera procesa
1) Prijateljske metode (ili dogovorene)
 Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude
 Dve vrste aktivnosti
 U tajnosti (pregovori, due diligence, dogovor)
 U javnosti (javno objavljivanje, podrška borda akcionarima, prihvatanje akcionara, plaćanje, zatvaranje transakcije)
2) Neprijateljske metode (takeover)
 Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora
 Dve opcije:
 Obraćanje upravnom odboru putem ponude (“bear hug”)
 Obraćanje akcionarima (“tender offer” ili “proxy battle”)
 Meta se bori protiv preuzimanja:
 Strategija “gorka pilula” (npr., deklarisanjem visokih dividendi)
 Razvodnjavanje vlasništva (npr., emisija konvertibilnih obveznica ili podela menadžerskih akcija)
 Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)
www.pe t er h o f .r s
70
Spajanja i pripajanja: smernice u odlučivanju o eksternom rastu
 Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???
 Preuzimenje mete logično ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora
 Kratkoročne studije
• Neposredno posle objave namere cena akcije mete skače za 30%
• Cena akcije preuzimaoca pada za 1-3% (winner’s curse)
 Dugoročne studije (3+)
 60% preuzimaoca ima lošije performanse od svojih konkurenata
 Prosečan prinos 3 godine nakon transakcije je -4%
 Precenjena vrednost sinergija
 Kao rezultat imamo veliki broj obrnutih transakcija (sell-offs, spin-offs...)
www.pe t er h o f .r s
71
Spajanja i pripajanja: primeri
 The Procter & Gamble Company od 1985-2009 napravila 70 spajanja, uzela učešće u 20 preduzeća i prodala 155 poslova.
 Ford
 Intel Corporation od 1987-2009 napravila 59 akvizicija, uzela učešće u 98 preduzeća i prodala 41 preduzeće.
www.pe t er h o f .r s
72
Spajanja i pripajanja: primeri
 Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???
 DaimlerChrysler ?
 Ford:
 preuzimanje Jaguara (za 2,5 mlrd USD 1989. i Land Rovera od BMW AG (za 2,75 mlrd USD 2000).
 Jaguar i Land Rover prodati indijskom proizvođaču automobila Tata Motors za 2,3 mlrd USD (2008)
Da li se možete setiti primera uspešne ili neuspešne M&A transakcije iz domaće prakse?
www.pe t er h o f .r s
73
Strategijske alijanse: tipovi strategijskih alijansi
Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama
1) Nekapitalne strategijske alijanse
 Nema povezivanja putem kapitala
 Saradnja u razvoju, proizvodnji, prodaji
 Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju
2) Kapitalne strategijske alijanse
 Povezivanje kapitalom
 Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi, a kapitalna alijansa spajanju ili pripajanju
3) Zajednička ulaganja (joint ventures)
 Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice (obično po principu 50:50)
www.pe t er h o f .r s
74
Algoritam 3: Balanced Scorecard
 Strategijska mapa
 Usklađena lista
 Primer: Carnex Srbija
www.pe t er h o f .r s
75
Od misije do željenih ishoda
www.pe t er h o f .r s
76
Usklađena lista
 Pitanje: Kako definisati strukturu ciljeva?
 Na izbor ciljeva utiče najmanje četiri faktora (delatnost preduzeća, okruženje, konkurentska pozicija, namere stratega)
 Ciljevi treba da budu usklađeni u vremenu, po organizacionim delovima
 Vodeći i zakasneli indikatori (lead-lag logika)
www.pe t er h o f .r s
77
Usklađena lista - perspektive
 Kaplan, Norton: Koncept liste usklađenih ciljeva
 Ciljevi se definišu iz četiri ugla: marketing, interni, razvojni i finansijski ugao.
 Odnos: cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa
 Dve nove perspektive: razvoj tržišta i rizik
 Dve ključne ideje:
 “Ono što ne možemo meriti ne možemo kontrolisati”
 “Želimo da strategija prestane da bude dogma i postane operativna i kontrolabilna”
www.pe t er h o f .r s
78
Usklađena lista - perspektive
Vizija i strategija
Finansijska perspektiva
Kako se
odnosimo
prema
vlasnicima?
Marketing perspektiva
Kako nas
moraju
videti kupci?
Interna perspektiva
U čemu,
i kako se
spezijalizovati?
Razvojna perspektiva
Koja znanja su
potrebna da bi
se ostvarila
vizija?
www.pe t er h o f .r s
79
Strategijska mapa: opšti prikaz
www.pe t er h o f .r s
80
Usklađena lista: ciljevi, merila, zadaci i inicijative
www.pe t er h o f .r s
81
SFO principi
1) Operacionalizovati strategiju (merljivi i kontrolabilni KPIs)
2) Uskladiti organizaciju sa strategijom (redosled koraka)
3) Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom (participativni menadzment)
4) Strategija kao kontinuelni proces (kontigencija i respansivnost)
5) Značaj podrške od strane lidera (kontrola strateških indikatora, forsiranje ideje jednog izvora istine)
www.pe t er h o f .r s
82
SOFTVERSKA PODRŠKA
www.pe t er h o f .r s
83
SOFTVERSKA PODRŠKA
www.pe t er h o f .r s
84
Algoritam 4: Risk management
•
•
•
•
•
•
Kakva je logika i koji su ključni principi integralnog upravljanja rizicima (ERM)?
Koji su relevantni poslovni rizici i kako se oni mogu ispoljiti?
Kako identifikovati kritične rizike?
Koji su alati korisni za analizu i merenje rizika i kako se oni koriste?
Kako utvrditi stepen izloženosti riziku i granicu tolerancije (apetit) prema riziku?
Kako tretirati kritične rizike primenom strategijskih i taktičkih odgovora?
85
MODEL UPRAVLJANJA RIZIKOM
1
IDENTIFIKUJ
KLJUČNE
RIZIKE
6
5
PRILAGODI
ORGANIZACIJU
FOKUSIRAJ
PAŽNJU NA
KLJUČNE
RIZIKE
2
DEFINIŠI SVOJ
KAPACITET ZA
PREUZIMANJEM RIZIKA
PRIPREMI PLAN
ODGOVORA NA
RIZIKE
SISTEMATSKA ANALIZA
RIZIKA PRILIKOM
ODLUČIVANJA
3
4
86
ŠTA JE REGISTAR RIZIKA?
• Dokument koji daje informacije o prirodi, oceni i upravljačkim odgovorima za bitne rizike
1. OSNOVNE INFORMACIJE O RIZIKU
Broj
Rizika
R1
Kategorija
Rizika
Tržišni rizik
Naziv
Rizika
Opis Rizika
Rizik rasta Cena sirovine
cene
raste, uzrokuje
sirovine A probijanje budžeta
3. UPRAVLJAČKI ODGOVORI
2. OCENA RIZIKA
Uticaj
Troškovi sirovine
mogu porasti za
50% iznad
budžetiranih što
dovodi do rasta
ukupnih troškova
za 15%
Ocena
Uticaja
H/M/L
M
Ocena
Rejting Rizika
Verovatnoće
VH /H / M / L
H/M/L
H
H
Vreme
Ispoljavanja
N/M/F
M
Preventivne
Mere
Zahtevati od
dobavljača da
garantuje cenu
cementa; Kupiti
veću količinu
cementa danas
uz diskont
Reaktivne Mere
Odgovorna
Osoba
Supstituisati jednu Menadžer
sirovinu drugom; nabavke
Korigovati
proizvodni
asortiman
Status Rizika
Open / Closed /
Moved to Issue
Otvoren (nije
zatovren, nije se
ispoljio)
87
87
Matrica rizika
• Dokument koji daje informacije o prirodi, oceni i upravljačkim odgovorima za bitne rizike
88
88
Strategijski rizici
• Rizik neuspeha istraživanja i razvoja (biotehnologija, IT)
• Rizik zastarevanja tehnologije (kupujemo novu tehnologiju, a u
startu kasnimo dva tehnološka ciklusa)
• Rizik prebrzog ili presporog rasta (kriza likvidnosti)
• Rizik preduzetničkog rasta (jedan od ključnih rizika za SME sektor,
problem decentralizacije upravljanja, rezistentnost prema promeni
ustaljenog modela rada)
• Rizik previsokog finansijskog leveridža (odnos poslovnog prinosa i
troškova kapitala)
• Rizik antimonopolskog udara (rizik eksternog rasta)
• Rizik cenovnog, promotivnog ili istraživačko-razvojnog rata (rizik
iscrpljivanja konkurenata)
89
Strategijski rizici (nastavak)
• Rizik negativne sinergije (“kletva pobednika”)
• Rizik vertikalne integracije (nosimo sva jaja u istoj korpi)
• Rizik konglomeratske diversifikacije (put u nepoznato, gubljenje jezgra kompetentnosti)
• Rizik podugovaranja (dilema: sam proizvesti ili kupiti)
• Rizik ugrožavanja reputacije (Stankom)
• Rizik finansijske prevare (Bernard Madoff)
• Rizik oslanjanja na velike kupce i uži krug eksperata
• Rizik produbljivanja agencijskog problema i moralnog hazarda
• Rizik definisanja pogrešne strategije (GM i veliki automobili, Motorola i analogni telefoni)
• Rizik pogrešne implementacije dobro definisane strategije (Balanced Scorecard)
90

similar documents