Approccio 1

Report
Approccio lineare: paradigma strategia struttura
•Ambienti stabili e semplici
•Accentramento delle conoscenze e del potere
decisionale
strategia
struttura
Sistemi
operativi
•I cambiamenti ambientali sono causa ed effetto delle azioni definite dalla
strategia
•La struttura si modifica sotto la spinta di una pluralità di soggetti interni ed
esterni
•Il valore di una strategia è determinato dalla capacità di dominare e sfruttare la
complessità ambientale
La missione aziendale
• La missione aziendale di un’impresa descrive l’attività e le
finalità attuali - “chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui”
– Identificare i prodotti e servizi dell’impresa
– Identificare i bisogni dell’acquirente che l’impresa si propone
di soddisfare
– Identificare i gruppi di clienti o i mercati che l’impresa cerca di
servire
– Identificare l’approccio dell’azienda volto a
soddisfare la clientela
Fase 2: Definizione degli obiettivi
 Gli obiettivi sono target di performance dell’impresa, ossia le mete e I risultati che il
management intende a raggiungere
 Un obiettivo è bene formulato se
 Quantificabile
 Misurabile
 Presenta una scadenza temporale
 L’esperienza di tante imprese insegna che la capacità di indicare con precisione
l’entità e il tipo di performance desiderata ed entro e quando bisogna raggiungerla
genera un notevole miglioramento delle performance
Quali obiettivi fissare?
Come per esempio…
Obiettivi strategici
 Ottenere una quota di mercato pari
a x%
 Godere di un livello generale di
costi inferiore rispetto a quelle
delle imprese rivali
 Battere i concorrenti principali in
termini di qualità e assistenza al
cliente
 Trarre x% dei ricavi dalla vendita di
nuovi prodotti introdotti negli
ultimi 5 anni
 Conquistare la leadership
tecnologica
Si riferiscono ai risultati che
indicano il rafforzamento della
posizione di mercato dell’impresa,
la vitalità competitiva e le sue
prospettive commerciali
Quali obiettivi fissare?
Obiettivi finanziari
Si riferiscono ai risultati di
performance finanziaria stabiliti dal
management
Come per esempio…
 Un aumento di x% dei ricavi annui
 Un aumento annuo di x% dei
profitti netti
 Un aumento del reddito annuo
del x% per azione ordinaria
 Un maggior valore per gli
azionisti, sotto forma di rialzo del
prezzo delle azioni e aumento del
dividendo annuo
“Senza una strategia
un’organizzazione è come
una nave senza timone”
Joel Ross and Michael Kami
Cosa si intende per strategia?
 La strategia di un’impresa consiste in uno schema
d’azione adottato dal management per
l’interazione con l’ambiente competitivo volto a
raggiungere gli obiettivi organizzativi
FINALIZZATO
 attirare e soddisfare i clienti,
 competere con successo nel mercato,
 svolgere le mansioni operative
 raggiungere i target di performance desiderati
La strategia
è come…
 Come accrescere il volume di affari
 Come attirare e soddisfare i clienti
 Come competere con successo nel mercato
 Come gestire le singole aree funzionali (R&S,
catena di fornitura, produzione, marketing,
finanza, risorse umane)
 Come rispondere ai cambiamenti delle condizioni
di mercato
 Come potenziare le perfomance
Le tre principali questioni strategiche
1. In che misura la strategia si addice alla situazione attuale
dell’impresa?
a.
Quali sono le condizioni e le pressioni competitive all’interno del settore?
b.
Quali sono le performance e la posizione attuali dell’impresa?
c.
Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’impresa?
2. La strategia aiuta l’impresa a raggiungere un vantaggio
competitivo sostenibile?
a.
Quanto più il vantaggio è duraturo, tanto più attraente e
potente è la strategia
3. La strategia genera un miglioramento della performance?
a.
aumento della redditività e della forza finanziaria;
b.
rafforzamento della posizione di mercato e maggiore forza competitiva
Gli elementi chiave della strategia di
successo
 Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata
su iniziative, manovre competitive e approcci di business finalizzati a
Creare un richiamo per gli acquirenti che distingua
l’impresa dai concorrenti
Generi un vantaggio competitivo
 La strategia NON deve essere radicalmente
diversa da quella dei concorrenti,
ma deve distinguersi in alcuni tratti salienti
 La presenza di strategie identiche in un
settore è decisamente un’eccezione
Approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile: le
strategie competitive di Porter
ampio
Leadership di
costo
differenziazione
Leadership di
costo focalizzata
Differenziazione
focalizzata
Ambito
competitivo
ristretto
costi bassi
unicità e distintività
Vantaggio competitivo
Strategie di leadership di costo
Chiavi di successo
• Essere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un
vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi
• I manager devono prestare attenzione ad offrire le caratteristiche ed i servizi
ritenuti essenziali dagli acquirenti : un’offerta di prodotto troppo scarna
potrebbe compromettere l’attrattività del prodotto e allontanare gli acquirenti
• Elevata sensibilità degli acquirenti al prezzo
La leadership di costo implica una riduzione di tutti i costi,
non solo quelli di produzione!
Percorsi possibili per ottenere un
vantaggio di costo
Approccio 1
Svolgere le attività della catena del
valore con una maggiore efficienza di
costo rispetto ai concorrenti
Approccio 2
Modificare la catena del valore per
eliminare o superare alcune attività che
risultano fonte di costi
Approccio 1: Controllare i Driver dei costi
Impegnarsi a sfruttare le economie di scala disponibili
 capacità di ridurre il costo unitario incrementando la scala
dimensionale delle operazioni
Sfruttare al massimo gli effetti della curva di
esperienza (o curva di apprendimento)
 riduzione dei costi di svolgimento delle attività per effetto
dell’apprendimento e dell’esperienza cumulati nel tempo
Cercare di sfruttare al massimo la capacità produttiva
 un elevato sfruttamento della capacità consente di
ammortizzare i costi fissi su un volume di produzione più
elevato, riducendo i costi fissi unitari
Impegnarsi a incrementare il volume delle vendite
per distribuire su un maggiore numero di unità i costi
fissi in R&S, pubblicità, vendite e amministrazione
 maggiore è il numero delle unità vendute, minori sono i
costi unitari di R&S, pubblicità, ecc.
Approccio 1: Controllare i Driver dei
costi (segue)
 Sostituire i componenti e le materie prime ad alto
costo con equivalenti più economici
 Adottare sistemi online e software sofisticati per
una maggiore efficienza operativa
 Adottare metodi produttivi a basso impiego di
manodopera (uso intensivo della tecnologia)
 Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per
strappare concessioni ai fornitori
 Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti
dall’esternalizzazione o dall’integrazione verticale
Approccio 1: Controllare i Driver dei
costi (segue)
• dar peso al fattore prezzo nell’acquisto di
materiali, parti e componenti;
• effettuare la distribuzione solo tramite canali a
basso costo;
• scegliere metodi di consegna più economici
Approccio 2: Riconfigurare la catena
del valore
• Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai
clienti finali:
– creare una propria forza di vendita
– vendita on line
• i programmatori di software consentono ai consumatori di scaricare i
nuovi programma direttamente da Internet
• le maggiori compagnie aeree vendono i titoli di viaggio tramite web o
sistemi di prenotazione telefonici
Approccio 2: Riconfigurare la catena del
valore (segue)
 Sostituire determinate attività della catena del valore con
tecnologie online più rapide ed economiche
◦ software di e-procurement che snelliscono i processi
di acquisto, condivisione istantanea degli ordini,
◦ sistemi online che trasmettono i dati dei registratori di
cassa ai produttori ed ai fornitori per il rifornimento
delle scorte
 Offrire una linea di prodotto limitata
◦ focalizzarsi solo su alcune versioni di prodotto in grado
di soddisfare le esigenze della maggior parte dei clienti
Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue)
• Modificare l’ubicazione delle strutture per contenere le
attività di spedizione e gestione della merce
• Offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive
– limitare l’offerta alle caratteristiche essenziali
– offrire prodotti con minori caratteristiche di qualità e minori
servizi ( es. Ryanair ed EasyJet)
Strategie di differenziazione
Obiettivo
• Distinguere i propri prodotti e servizi da quelli offerti dalla
concorrenza
Quando
• Le preferenze ed i bisogni degli acquirenti sono eterogenei
per poter essere soddisfatti da un prodotto standardizzato
Chiavi del successo
• Trovare modi di differenziazione in grado di creare valore per gli acquirenti
e che non siano facilmente imitabili o riproducibili dai concorrenti
La differenziazione accresce la redditività quando il sovrapprezzo del
prodotto è superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla stessa
Elementi su cui basare la
differenziazione













Gusto unico – Coca Cola, Listerine
Caratteristiche aggiuntive – Microsoft Windows e Office
Ampio assortimento presso un unico punto vendita Brico, Amazon.com
Servizio eccellente -FedExDisponibilità di pezzi di ricambio – Caterpillar
Progettazione e performance superiori – Mercedes, BMW
Classe e prestigio – Rolex
Affidabilità del prodotto – Johnson & Johnson
Qualità – Michelin, Toyota
Leadership tecnologica – 3M Corporation
Ampia gamma di servizi – Poste italiane
Completezza della linea di prodotti – Zuppe that’s Amore
Immagine e reputazione da top di gamma – Ralph Lauren, Starbucks, Ily
caffè, Chanel
Sostenibilità della differenziazione:
fattori che consentono un vantaggio competitivo
 La differenziazione deve fondarsi su elementi
 Difficili da imitare o da contrastare con profitto
 Tendono a rivestire valore per l’acquirente
 La differenziazione determina un vantaggio
competitivo duraturo e sostenibile se è incentrata
su





Innovazione
Superiorità tecnica
Affidabilità e qualità del prodotto
Servizio di assistenza eccellente
Capacità competitive uniche
Elementi di differenziazione lungo la catena del valore
 Attività di approvvigionamento
◦
le miscele di caffè Illy godono di un ottima reputazione grazie alla rigida selezione
dell’impresa nell’acquisto della materia prima dai fornitori
 Attività di R&S del prodotto
◦
◦
◦
◦
miglioramento del design
scoperta di nuovi usi e applicazioni
maggiore sicurezza per l’utilizzatore finale
rispetto per l’ambiente
 Attività di produzione
◦
◦
esteticamente più attraente
riduzione dei difetti
 Attività di distribuzione
◦
consegne rapide ai clienti
 Attività di marketing, vendite e assistenza clienti
◦
assistenza tecnica superiore
◦
◦
◦
servizi di manutenzione e riparazione rapidi
manuali di istruzione dettagliati
condizioni di credito più convenienti
Strategie di focalizzazione (o di nicchia)
Obiettivo
 Attenzione su un segmento di mercato ristretto
 La nicchia può riguardare una particolare ubicazione geografica, richieste specifiche nell’uso
del prodotto o caratteristiche del prodotto che esercitano un richiamo sui membri della
nicchia
Quando?
 La nicchia presenta dimensioni sufficienti a generare un profitto ed un elevato potenziale di
crescita
 Quando per i concorrenti che si rivolgono a più segmenti di mercato è costoso riuscire a
soddisfare i bisogni specifici della nicchia
Chiavi di successo
 Sviluppare capacità che servono per soddisfare bisogni di uno specifico segmento target
Strategie di focalizzazione/nicchia e
vantaggio competitivo
Approccio 1
• Ottenimento di un vantaggio competitivo servendo gli acquirenti
di una nicchia di mercato con un costo e un prezzo inferiore
rispetto ai concorrenti
Strategia di focalizzazione basata sui costi
Approccio 2
• Offrire un prodotto puntando sulle preferenze e sui bisogni
specifici di un gruppo di acquirenti ben definito
Strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione
Una sintesi
• ciascuna delle cinque strategie competitive di
base determina :
– un diverso posizionamento dell’impresa
– una logica di fondo per riuscire a battere i concorrenti
e modalità differenti di sperimentazione e
adeguamento della strategia di base
– una diversa influenza sulle varie attività della catena
del valore
 Attenzione alle strategie di compromesso fra la riduzione
dei costi e la differenziazione

similar documents