Przywództwo - prezentacja 1

Report
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
PROFESJONALIZM W KIEROWANIU:
Trójkąt profesjonalizmu
Trójkąt Profesjonalisty to trzy niezwykle ważne wymiary sukcesu zawodowego. Każdy z
wymiarów jest niezbędny i tworzy całość z pozostałymi. Wymiar wiedzy dostarcza
odpowiedzi na pytania „Co wiem?”, wymiar umiejętności odpowiada na pytanie „Jak to
osiągam?”, a wymiar postaw daje nam odpowiedzi na pytania typu „Dlaczego to robię?”.
WIEDZA
Sukces kierownika, sprzedawcy, konsultanta, mechanika samochodowego czy hodowcy
drobiu musi się opierać na informacji. Ważne jest jednak to, czego wiedza powinna
dotyczyć:
Wiedzy o samym sobie (świadomość swoich mocnych i słabych stron w
wykonywanym zawodzie),
Wiedzy o produktach i usługach (wiedza merytoryczna),
Wiedzy o rynku i branży (świadomość specyfiki branży oraz standardów i trendów,
które kierują Twoją pracą).
UMIEJĘTNOŚCI
Profesjonalizm to również aspekt działaniowy. W każdym zawodzie niezbędne są co
najmniej trzy rodzaje umiejętności:
Społeczne (dotyczą relacji Ciebie z innymi, np.: umiejętność słuchania, nawiązania
dobrego kontaktu, precyzyjnego wysławiania się, rozwiązywania konfliktów itp..),
Zawodowe (dotyczą najczęściej spraw technicznych i specjalistycznych, np.: obsługi
i znajomości maszyn, komputerów, aparatury, sprzętu biurowego itp..),
Osobiste (zwykle w zakres tych umiejętności wchodzą między innymi: pisanie,
czytanie, rysowanie oraz wrodzone predyspozycje np. słuch muzyczny, obrazowe
wysławianie się, analityczne myślenie, umiejętność pracy w stresie itp..).
POSTAWA
Wiedza i umiejętności nie są jeszcze gwarantem zawodowego sukcesu. Możliwe jest to
dopiero wtedy, gdy wsparte zostaną one na solidnej podstawie, tj. postawie. Postawa jest
mniej lub bardziej uświadomionym naszym stosunkiem do siebie, innych i świata. O
ostatecznej jakości wykonywanego zawodu decydują przeważnie:
Dotychczasowe doświadczenia osobiste i zawodowe,
Wartości i przekonania, które kierują każdą Twoją decyzją w życiu zawodowym.
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
1
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
PROFESJONALIZM W KIEROWANIU:
Trójkąt profesjonalizmu
O SOBIE
SPOŁECZNE
ZAWODOWE
O PRODUKCIE
POSTAWA
O RYNKU
OSOBISTE
WARTOŚCI I
PRZEKONANIA
NASTAWIENIE
DOŚWIADCZENIE
JEŻELI CHCESZ ZOSTAĆ PROFESJONALISTĄ PAMIĘTAJ,
ŻE W KAŻDYM WYMIARZE TRZEBA NIEUSTANNIE SIĘ ROZWIJAĆ
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
2
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE:
Istotne różnice
Kierowniku, jeżeli chcesz zdobyć szacunek
swoich pracowników pamiętaj – krocząc przez
dżunglę
zawodowych
obowiązków
nie
powinieneś być tylko ZARZĄDCĄ, który dba o
dyscyplinę, wydajność i używane narzędzia do
wyrębu gąszczy. Powinieneś być również
PRZYWÓDCĄ, który stojąc na najwyższym
drzewie, będzie nadawał sens wykonywanej
pracy oraz wyznaczał poprawny kierunek
wyrębu, którym należy codziennie podążać.
PAMIĘTAJ !!!
PRZYWÓDCA:
Wybiega w przyszłość
Inspiruje ludzi
Roznieca entuzjazm
Wspiera w trudnych momentach
Wskazuje drogę
Kształtuje niezależność
•
•
•
•
•
•
ZARZĄDCA:
Skupia się na teraźniejszości
Rozlicza i egzekwuje
Kontroluje
Wytyka błędy
Zmusza do posłuszeństwa
Uzależnia od siebie
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
3
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
PRZYWÓDCA:
Jak nim zostać?
MYŚL I ODCZUWAJ JAK PRZYWÓDCA:
Kieruj się uniwersalnymi wartościami i zasadami
Bądź otwarty i naturalny
Akceptuj inność poglądów i osobowości
Wierz nieustannie w dobre strony człowieka
Okazuj uczucia i emocje – masz do tego prawo
Przewiduj następstwa swoich decyzji
Nieustannie badaj potrzeby swoich pracowników
KOMUNIKUJ SIĘ JAK PRZYWÓDCA:
Słuchaj i obdarzaj uwagą
Dziękuj na co dzień i wyrażaj często uznanie
Zachęcaj do rozwoju
Motywuj do realizacji działań
Rozwiązuj konstruktywnie konflikty
Częściej pytaj, a mniej pouczaj
Doceniaj najmniejsze osiągnięcia
Krytykuj zachowanie, a nie człowieka
Integruj zespół słowem i działaniem
DZIAŁAJ JAK PRZYWÓDCA:
•
Twórz swoją wiarygodność uczciwym postępowaniem
•
Działaj tak, aby być spójnym z tym, co mówisz
•
Zachęcaj przykładem do podążania za tobą
•
Wyznaczaj jasno określone cele
•
Postępuj sprawiedliwie w nagradzaniu i karaniu
•
Poszukuj nowych rozwiązań
•
Bądź twardy dla problemów a miękki dla ludzi
•
Przyznawaj się do popełnionych błędów
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
4
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
STYLE KIEROWANIA:
Jaką preferuję teorię kierowania – kwestionariusz
Celem kwestionariusza jest zorientowanie się, czy jesteś kierownikiem według teorii X czy Y. Dzięki temu dowiesz się, jakie założenia
przyjmujesz w odniesieniu do innych ludzi. Wynik badania stanowić będzie suma punktów przypisana do określonej teorii. Im
większa będzie przewaga jednej sumy nad drugą, tym bardziej wyraźne będą Twoje preferencje w odniesieniu do teorii kierowania.
Oceń wartość każdego z poniższych zdań w skali od 0 do 10 w taki sposób, aby punkty przypisane każdej parze zdań (a i b) dawały w sumie
10. Pamiętaj nie ma tu odpowiedzi dobrych lub złych. Kwestionariusz ten służy jedynie refleksji i samopoznaniu.
Lp.
1
A
Cechą ludzkiej natury jest to, że ludzie, starają się unikać pracy.
B
Jeśli ludzie unikają pracy, to zwykle dlatego, że nie dostrzegają jej sensu.
A
Jeśli podwładni mają dostęp do każdej informacji, wykazują większą odpowiedzialność i lepiej
pracują.
B
Jeśli podwładni mają dostęp do większej liczby informacji, niż jest to potrzebne do wykonania
bezpośrednich zadań, to nie potrafią ich wykorzystać.
A
Pytanie o zdanie podwładnych jest o tyle problematyczne, że brak im umiejętności i możliwości
szerokiego spojrzenia na sprawy organizacji tak, aby wysuwane przez nich sugestie miały jakąś
praktyczną wartość.
B
Pytanie o zdanie podwładnych może poszerzyć ich horyzonty i przynieść praktyczne korzyści.
A
Praktyka wykazuje, że ludzie rzadko odwołują się w swojej pracy do pomysłowości czy wyobraźni,
co oznacza, że prawdopodobnie nieliczni mają te cechy.
B
Większość ludzi ma wyobraźnię i pomysłowość, ale nie ujawnia ich z powodu ograniczeń
kierownictwa i charakteru pracy.
A
Ludzie pracują zdecydowanie lepiej, jeśli są odpowiedzialni za swoje zachowanie i mogą
poprawiać własne błędy.
B
Ludzie pracują znacznie gorzej, jeśli są karani za złe zachowanie i popełnione błędy.
A
Lepiej jest przekazywać pracownikom wszystkie informacje, gdyż pragną znać całą prawdę, bez
względu na to, jak bardzo jest nieprzyjemna.
B
Lepiej nie przekazywać ludziom wszystkich informacji, gdyż niektóre z nich mogą spowodować
zbyt wiele zamieszania i wzbudzić dodatkowe problemy dla samych pracowników.
A
Ze względu na szczególny charakter pracy kierowniczej przyznanie podwładnemu racji może
obniżyć autorytet kierownika.
B
Ze względu na to, że każda praca wymaga określonego wysiłku, przyznanie racji podwładnemu
zwiększa autorytet kierownika.
A
Jeśli dać pracownikowi więcej pieniędzy, to nie będzie mu zależało na tak nieokreślonych
sprawach jak np.: odpowiedzialność czy uznanie.
B
Jeśli dać ludziom interesującą pracę, to będą mniej narzekać na zarobki i dodatkowe świadczenia.
A
Jeśli ludzie mogą sami formułować cele działania i standardy pracy, to ustalają je na wyższym
poziomie, niż uczyniłby to ich kierownik.
B
Jeśli ludzie mogą sami formułować cele działania i standardy pracy, to ustalają je na niższym
poziomie, niż uczyniłby to ich kierownik.
A
Ze względu na to, że z większą wiedzą pracownika łączy się też tendencja do uzyskiwania większej
własnej samodzielności. Im więcej samodzielności i wiedzy ma pracownik, tym bardziej trzeba go
kontrolować, aby był zdyscyplinowany.
B
Im więcej wiedzy i samodzielności ma pracownik, tym mniej trzeba go kontrolować, aby był
zdyscyplinowany.
2
3
4
5
0-10 Stwierdzenie
6
7
8
9
10
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
5
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
STYLE KIEROWANIA:
TEORIA
X
STYL
AUTORYTARNY
Teoria X/Y – klucz i interpretacja
STYL
PATERNALISTYCZNY
STYL
KONSULTATYWNY
TEORIA
Y
STYL
DEMOKRATYCZNY
•
KLUCZ
Teoria X (suma ciemniejszych pól) = ………
Teoria Y (suma jaśniejszych pól) = ………
•
STYL AUTORYTARNY, często zwany despotycznym. Kierownik stosujący ten styl stwarza taki
klimat, w którym członkowie zespołu nie komunikują się swobodnie. Często dyktuje on, co
ma być zrobione, i oczekuje natychmiastowego wykonania. System nagród i kar jest
wyraźnie określony, a ewentualne nowe pomysły, wysuwane przez członków zespołu,
rzadko są akceptowane. Kierownik preferujący ten styl zakłada prawdopodobnie, że ludzie
nie lubią pracować i aby w pracę włożyli dostateczny wysiłek, muszą być kontrolowani
(Teoria X).
•
STYL PATERNALISTYCZNY, często zwany autorytarno-życzliwym. Kierownik stosujący ten
styl prezentuje podobną postawę jak kierownik autorytarny wobec podwładnych, z tą tylko
różnicą, że tego nie okazuje w twardy sposób. Próbuje być przez cały czas starszym kolegą,
prowadząc politykę „otwartych drzwi”. Odgrywa rolę „Ojca” lub „Matki”. Interesuje się
sprawami swoich podwładnych, gdyż sądzi, że tak powinien. Uważa, że zadowoleni
podwładni są bardziej efektywni. Kierownik ten nie dąży jednak do współpracy i
partnerstwa. Z podwładnymi, nie interesuje go, co ludzie myślą i czują w związku z
wydawanymi poleceniami. Stwarza jednak pozory, że dostosowuje się do potrzeb lub
życzeń podwładnych.
•
STYL KONSULTATYWNY. Kierownik stosujący ten styl jest rzeczywiście zainteresowany tym,
co członkowie zespołu sądzą na temat problemu do rozwiązania. Często konsultuje się z
pracownikami, słucha ich opinii i często bierze je pod uwagę w chwili podejmowania
decyzji. Prezentuje konsultatywne podejście w swoim stylu kierowania, choć jest
przekonany, że nie we wszystkich sprawach musi informować pozostałych członków
zespołu. Jest jednak zwolennikiem umiarkowanej akceptacji Teorii Y.
•
STYL DEMOKRATYCZNY. Kierownik stosujący ten styl przekonany jest, że ludzie w pełni się
realizują mając interesującą i odpowiedzialną pracę do wykonania. Dąży w swych
działaniach do tego, aby grupa podwładnych uczestniczyła jak najczęściej w procesie
podejmowania decyzji, lecz chce mieć również pewność, że decyzje te są w pełni
podporządkowane celom organizacji.
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
6
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
STYLE PRZYWÓDZTWA:
Instrukcja do kwestionariusza
INSTRUKCJA:
Przyjmijmy, że jesteś zaangażowany w każdą z opisanych poniżej 12 sytuacji. Przeczytaj je uważnie i
zastanów się co byś zrobił w takich okolicznościach. Do wyboru masz w każdym przypadku 4
odpowiedzi – „a”, „b”, „c” i „d”. Zaznacz tę odpowiedź, która Twoim zdaniem najlepiej opisuje
Twoje możliwe zachowanie w takiej sytuacji. Możesz wybrać tylko jedną odpowiedź do każdego
pytania. Postaraj się odpowiadać na pytania w takiej kolejności w jakiej są postawione i nie pomijaj
żadnego. Pamiętaj, aby zaznaczyć tę odpowiedź, która przyszła Ci na myśl w pierwszej kolejności,
ponieważ jest większe prawdopodobieństwo, że Twój pierwszy wybór odzwierciedla to, jak
rzeczywiście byś się w podanej sytuacji zachował.
Uwaga! Zaznacz tę odpowiedź, która mówi o tym, co byś zrobił, a nie o tym, co powinieneś zrobić.
Twoim celem jest ocena zachowań, które faktycznie podejmujesz, a nie wskazanie prawidłowych.
Jeżeli uważasz, że w danej sytuacji nie zachowałbyś się w żaden z podanych sposobów – wybierz
ten, który jest Ci najbliższy.
KLUCZ – Wróć tutaj po wypełnieniu kwestionariusza !!!
A.
B.
C.
Zaznacz literę, która symbolizuje wybraną przez Ciebie odpowiedź w poszczególnych
sytuacjach.
Każda sytuacja i możliwe jej rozwiązania/ odpowiedzi zostały umieszczone w kolejnych
wierszach.
Na koniec podlicz sumę zaznaczonych odpowiedzi w poszczególnych kolumnach.
MOŻLIWE ODPOWIEDZI
SYTUACJE
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
A
D
C
B
C
B
A
C
C
B
A
C
C
A
A
D
B
D
C
B
B
D
C
A
B
C
D
A
D
A
B
D
D
A
B
D
D
B
B
C
A
C
D
A
A
C
D
B
SUMA
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
7
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
STYLE PRZYWÓDZTWA:
Kwestionariusz przywództwa sytuacyjnego 1/2
1
Twoi pracownicy nie odpowiadają na przyjazne pytania i nie uczestniczą w dyskusjach w obawie o swoje korzyści i
wygodę. Ich wydajność gwałtownie spada. Co robisz?
A. Podkreślasz możliwość zastosowania standardowych i sprawdzonych procedur oraz konieczność wykonania
całego zadania.
B. Zostawiasz dla siebie miejsce w dyskusji, ale nie naciskasz i nie decydujesz się aktywnie uczestniczyć.
C. Rozmawiasz z nimi, a następnie wyznaczasz cele.
D. Celowo nie interweniujesz.
2
Efektywność Twojego zespołu zdecydowanie wzrosła. Masz pewność, że wszyscy pracownicy są świadomi swoich
obowiązków i stawianych wymagań. Co robisz?
A. Angażujesz się w drobne zmiany i kontynuujesz główną działalność, aby mieć pewność, że wszyscy
członkowie zespołu wiedzą, co należy do ich obowiązków i jakie są normy wykonania kolejnych zadań.
B. Nie podejmujesz żadnych dodatkowych znaczących działań.
C. Robisz wszystko, co w Twojej mocy, aby zespół czuł się ważny i zaangażowany.
D. Podkreślasz znaczenie terminów realizacji i konkretnych zadań.
3
Ogólna skuteczność zespołu i relacje w grupie są dobre, dlatego też często pozostawiasz pracownikom dużo
swobody i samodzielności. Teraz jednak członkowie Twojego zespołu nie są w stanie samodzielnie rozwiązać
jakiegoś problemu. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
4
Twój zespół ma rekordowe osiągnięcia. Jednak rozważasz wprowadzenie gruntownej zmiany. Wszyscy
pracownicy rozumieją konieczność wprowadzenia tych modyfikacji. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
5
Pozwalasz zespołowi włączyć się w proces wprowadzania zmiany, ale nie jesteś przy tym zbyt dyrektywny
Ogłaszasz zmiany wcześniej, a następnie wprowadzasz je pod ścisłym nadzorem.
Pozwalasz zespołowi sformułować swoje własne zasady i wskazówki do działania.
Masz w pamięci i stosujesz się do zaleceń zespołu, ale wprowadzasz zmianę samodzielnie.
Efektywność Twojego zespołu spadła w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Musisz im ciągle przypominać, aby
wykonywali swoje zadania na czas. Pracownikom stają się obojętne cele kolejnych spotkań. Wcześniej, w
podobnej sytuacji, sprawdziło się rozwiązanie polegające na zdefiniowaniu na nowo ról i obowiązków każdego z
nich. Co robisz tym razem?
A.
B.
C.
D.
6
Włączasz się w prace zespołu i razem angażujecie się w rozwiązanie problem.
Pozwalasz zespołowi samodzielnie sie dogadać.
Działasz szybko i zdecydowanie, aby poprawić sytuację i ją zmienić.
Zachęcasz grupę do podjęcia próby samodzielnego rozwiązania problemu i w razie potrzeby służysz pomocą.
Pozwalasz zespołowi samodzielnie sformułować zasady działania.
Wprowadzasz pomysły i sugestie zespołu, ale obserwujesz czy cele zostały osiągnięte.
Definiujesz na nowo role i obowiązki każdego – na pewno i tym razem to rozwiązanie się sprawdzi
Umożliwiasz włączenie się całego zespołu w tworzenie na nowo ich roli i odpowiedzialności, ale nie jesteś
przy tym zbyt dyrektywny.
Wkraczasz do zespołu w sytuacji kiedy znakomicie sobie radzi i skutecznie realizuje zadania. Poprzedni kierownik
trzymał swoich pracowników bardzo mocno i cały czas kontrolował. Chciałbyś utrzymać efektywność całej grupy,
ale jednocześnie dać jej nieco więcej swobody. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
Robisz wszystko, co w Twojej mocy, aby zespół czuł się ważny i zaangażowany.
Podkreślasz znaczenie terminów realizacji i konkretnych zadań.
Celowo nie interweniujesz.
Włączasz zespół w proces podejmowania decyzji, ale obserwujesz czy stawiane cele są na bieżąco
realizowane.
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
8
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
STYLE PRZYWÓDZTWA:
Kwestionariusz przywództwa sytuacyjnego 2/2
7
Twój zespół jest bardzo efektywny i wykazuje się dużą elastycznością w działaniach z dnia na dzień. Jednakże rozważasz
wprowadzenie zasadniczych zmian w swojej organizacji i jej strukturze. Członkowie Twojego zespołu podsunęli Ci pewne
sugestie odnośnie koniecznych zmian. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
8
Efektywność Twojego zespołu i relacje panujące pomiędzy poszczególnymi osobami są dobre. Jednakże czujesz się trochę
niepewnie brakiem określonego kierunku/ celu, w jakim podąża zespół. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
9
Pozwalasz zespołowi wziąć udział z definiowaniu nowych standardów, ale nie pozwalasz im przejąć nad tym kontroli.
Definiujesz na nowo standard i dokładnie nadzorujesz ich realizację.
Unikasz konfrontacji i nie wywierasz żadnej presji na pracownikach, zostawiasz sytuację samej sobie.
Masz w pamięci i stosujesz się do sugestii zespołu, ale sprawdzasz, czy nowe standardy są realizowane.
Awansowałeś na nowe stanowisko. Poprzedni kierownik nie angażował się w sprawy zespołu i w podobny, analogiczny sposób
zespół odnosi się do swoich zadań oraz kierunku działania. Wzajemne relacje w zespole są dobre. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
12
Pozwalasz zespołowi pracować samodzielnie nad swoimi problemami.
Włączasz zespół w proces podejmowania decyzji, ale obserwujesz czy stawiane cele są na bieżąco realizowane.
Na nowo określasz cele i dokładnie nadzorujesz ich realizację.
Umożliwiasz zespołowi aktywny udział w określaniu celów, ale nie zmuszasz ich do tego.
Twój zespół zwykle jest w stanie wziąć na siebie odpowiedzialność. Teraz jednak nie reaguje na zdefiniowane na nowo
standardy. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
11
Zostawiasz zespół samemu sobie.
Rozmawiasz o tej sytuacji z zespołem, a następnie inicjujesz konieczne zmiany.
Podejmujesz niezbędne kroki, aby pracownicy działali w wyraźnie określonym celu w konkretny sposób.
Jesteś pomocny w dyskusji o sytuacji zespoły, ale nie narzucasz swojego zdania dyrektywnie.
Stoisz na czele grupy, która realizuje konkretne zadania. Dawno nie były wprowadzane żadne zmiany i jest dużo zaległości w
tworzeniu wymaganych zaleceń do ich wprowadzania. Grupa nie jest pewna celów, jakie przed nią stoją i jakie ma osiągać.
Niewiele osób uczestniczy w regularnych spotkaniach, które coraz częściej zmieniają się w spotkania towarzyskie. Potencjalnie
grupa jest w stanie sobie pomóc. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
10
Określasz i dokładnie nadzorujesz zmiany.
Uczestniczysz w procesie wprowadzania zmian przez zespół, ale pozwalasz im zorganizować ich przebieg.
Jesteś gotowy do wprowadzenia zmiany zgodnie z zaleceniami od zespołu, ale zachowujesz kontrolę nad jej realizacją i
przebiegiem.
Unikasz konfrontacji i zostawiasz rzeczy samym sobie, przecież dobrze działają.
Podejmujesz niezbędne kroki, aby pracownicy działali w wyraźnie określonym celu w konkretny sposób.
Włączasz pracowników w proces podejmowania decyzji i zachęcasz do aktywnego udziału.
Omawiasz z zespołem wyniki osiągnięte w przeszłości, a następnie sprawdzasz potrzebę nowych działań.
Kontynuujesz zwyczaj poprzedniego kierownika, aby zostawić zespół samym sobie.
Zespół ma niezwykłe osiągnięcia, członkowie bardzo skutecznie radzą sobie z długoterminowymi zadaniami oraz w ubiegłym
roku pracowali w doskonałej harmonii i porozumieniu. Z ostatnich informacji wynika jednak, że są pewne wewnętrzne
trudności w zespole. Jesteś przygotowany, aby zmierzyć się z tym zadaniem. Co robisz?
A.
B.
C.
D.
Wypróbowujesz z nimi swoje gotowe rozwiązanie I wprowadzasz nowe działania.
Umożliwiasz członkom zespołu samodzielne dogadanie się.
Działasz szybko i zdecydowanie aby poprawić sytuację i ją zmienić.
Bierzesz udział w dyskusji o problemie w zespole i jednocześnie zapewniasz pracownikom wsparcie ze swojej strony.
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
9
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE:
Style przywództwa sytuacyjnego
ZACHOWANIA
WSPIERAJĄCE
dużo
S3
S2
Styl
WSPIERAJĄCY
Styl
TRENERSKI
S4
S1
Styl
DELEGUJĄCY
Styl
DYREKTYWNY
mało
mało
ZACHOWANIA
DYREKTYWNE
dużo
•
S1 – DYREKTYWNY– zachowanie mocno kierujące - przełożony daje
pracownikowi bardzo dokładne instrukcje i kontroluje wyniki pracy, podejmuje
też decyzje o tym, kiedy i jak powinno być realizowane zadanie.
•
S2 – TRENERSKI - jest to kombinacja zachowania mocno instruującego i mocno
wspierającego – przy tym stylu przełożony bardzo uważnie obserwuje oznaki
rozczarowania i zniechęcenia Pracownika.
•
S3 - WSPIERAJACY– kombinacja zachowania mocno wspierającego ze słabo
instruowaniem – przełożony i pracownik wspólnie podejmują decyzje,
zadaniem przełożonego jest dokładne słuchanie pracownika, dodawanie mu
odwagi oraz wspieranie.
•
S4 – DELEGUJĄCY – ten styl charakteryzuje się minimalnym zachowaniem
wspierającym i instruującym. Zastosowanie tego stylu umożliwia pracownikom
podejmowanie odpowiedzialności. Pracownik samodzielnie wyznacza sobie
cele, planuje swoje postępowanie oraz podejmuje odpowiednie decyzje.
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
10
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE:
Dojrzałość zawodowa i poziomy rozwoju pracowników
Poziom MOTYWACJI
Poziom KOMPETENCJI
WYSOKI
„Chcę pracować”
WYSOKI
„Wiem i umiem”
NISKI
„Nie chcę pracować”
NISKI
„Nie wiem i nie umiem”
Te dwa aspekty kształtujące ocenę pracownika w
kontekście jego pozycji wg teorii Przywództwa
Sytuacyjnego pozwalają w sposób trafny
dopasować konkretną postawę przywódcy
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE:
Poziomy rozwoju pracownika
Wysokie
Kompetencje
•
Wysokie
Zaangażowanie
Średnie
Kompetencje
•
Zmienne
Zaangażowanie
Niewielkie
Kompetencje
•
Niskie
Zaangażowanie
Niskie Kompetencje
•
Wysokie
Zaangażowanie
SAMODZIELNY
EKSPERT
OSTROŻNY PRAKTYK
ROZCZAROWANY
ADEPT
EMTUZJASTYCZNY
DEBIUTANT
ROZWINIĘTY
ROZWIJAJĄCY SIĘ
• ENTUZJASTYCZNY DEBIUTANT (R1). Na pierwszym etapie pracownik posiada niskie
kompetencje ale wysokie zaangażowanie. Pracownik okazuje wyraźne zainteresowanie
przed nabyciem nowych umiejętności lub wykonania stojącego przed nim zadania. Otwarty
jest na wiedzę, instruktaż i działanie, ale przy swoim zapale oraz niewielkich jeszcze
umiejętnościach i wiedzy, zdarza mu się dość często nie być świadomy swoich braków oraz
tego, czego jeszcze potrzebuje w swoim rozwoju danej kompetencji. Etap silnej zależności
merytorycznej pracownika o przełożonego.
•ROZCZAROWANY ADEPT (R2). Drugi etap rozwoju charakteryzuje się doświadczeniem
efektu „Wiem, czego nie wiem. I to mnie zniechęca”. Pracownik posiada już pewną wiedzę i
kompetencje, ale w toku uczenia się słabnie jego zaangażowanie. Zapał i ciekawość, które
były przy I etapie, ustępują miejsca naturalnemu odczuwaniu trudności w poprawnym
wykonaniu zadania. Jest to moment, kiedy pracownik ma świadomość swoich braków we
własnych umiejętności oraz odczuwa niezadowolenie z osiąganych rezultatów.
•OSTROŻNY PRAKTYK (R3). Trzeci etap rozwoju pracownika oznacza względnie średni a
nawet wysoki poziom jego kompetencji, ale zaobserwować można w nim dość zmienne
zaangażowanie. Może to być już pracownik, który samodzielnie może wykonywać nowe
zadania, jednak nie posiada on wymaganej pewności i niezależności. Jeśli taki pracownik
nie przyznaje się przed sobą i przełożonym do braku pewności i nie chce przyjmować
pomocy od innych, to często staje się trudnym współpracownikiem.
•SAMODZIELNY EKSPERT (R4). W czwartym, najwyższym etapie rozwoju zawodowego
pracownika uwidacznia się wyraźnie jego pewność i niezależność w wykonywaniu
określonego zadania. Pracownik posiada wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie.
Nie potrzebuje ani instruktażu ani wsparcia zewnętrznego. Dla wielu szefów są to „złoci
pracownicy”. Są rzetelni i samodzielni w tym co robią oraz lubią takie zadania wykonywać.
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
12
„Nowoczesność i doświadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracowników HS Wrocław Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Nr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11
STYLE PRZYWÓDZTWA:
Dobór stylu do poziomu rozwoju pracownika
POZIOMY ROZWOJU
R4
R3
R2
R1
SAMODZIELNY
EKSPERT
OSTROŻNY
PRAKTYK
ROZCZAROWANY
ADEPT
ENTUZJASTYCZNY
DEBIUTANT
S3
S2
WSPIERAJĄCY
Chwal, słuchaj, ułatwiaj
TRENERSKI
Kieruj i wspieraj
S4
DELEGUJĄCY
Dziel się decyzjami
i odpowiedzialnością
S1
DYREKTYWNY
Buduj, organizuj,
ucz i nadzoruj
STYLE PRZYWÓDZTWA
•
Dla etapu rozwoju R1 odpowiada styl przywództwa S1 – pracownik dostaje dokładne
instrukcje co do wykonania zadania i w ten sposób unika swoich błędów, wynikających z
niskich kompetencji.
•
Dla etapu rozwoju R2 odpowiada styl przywództwa S2 – dzięki wysokiemu wymiarowi
wsparcia ale i instruowania pracownik szybko pokonuje ten etap rozwoju. Pracownikowi
wyjaśnia się dlaczego należy wykonać dane zadanie i dlaczego w dany sposób.
•
Dla etapu rozwoju R3 odpowiada styl przywództwa S3 – lider dodaje pracownikowi odwagi,
rozmawia o jego pomysłach i stara się zostawić jak najwięcej odpowiedzialności po stronie
pracownika.
•
Dla etapu rozwoju R4 odpowiada styl przywództwa S4 – kompetentny i doświadczony
pracownik potrzebuje zwierzchnika, który da mu „wolną rękę”.
Kluczem do przywództwa sytuacyjnego jest trafna
diagnoza potrzeb i poziomu rozwoju pracownika
oraz elastyczne reagowanie na nie odpowiednim stylem kierowania.
CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA
13

similar documents