ari_kokko_for_vietnam_june_2013_translated

Report
Quốc tế hóa:
những thách thức về chiến lược và
chính sách
MDRI, 19 Tháng 6, 2013
Ari Kokko
Khoa Quản trị và Kinh tế Quốc tế
Trường Kinh Doanh Copenhagen
Những vấn đề chính
1. Về quốc tế hóa và xuất khẩu
Tại sao lại khó khăn như vậy?
2. Xúc tiến xuất khẩu
Chính phủ có thể làm gì để tạo điều kiện cho
quốc tế hóa?
3. Quốc tế hóa các doanh nghiệp lớn
Vấn đề chiến lược?
4. Bí quyết thành công
Cải tiến và tinh thần kinh doanh
5. Một số ví dụ từ châu Âu
1. Quốc tế hóa
• Lý thuyết
– Các động lực, giải thích, hình mẫu
• Chính sách
– Thế nào là một môi trường chính sách tốt cho
toàn cầu hóa?
• Chiến lược
– Ở cấp độ doanh nghiệp thì cần gì?
Các động lực của quốc tế hóa
•
•
•
•
•
•
•
Nhân tố kinh tế
Tăng thu nhập
Thương mại toàn cầu
Các thị trường tài
chính quốc tế
Các tác nhân thị
trường
Phi công nghiệp hóa
ở Bắc Mỹ và Tây Âu
Nhân tố công nghệ
Cách mạng giao thông và
vận tải
Cách mạng về thông tin
và truyền thông
Toàn cầu
hóa các
ngành
và thị
trường
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nhân tố chính trị
Các hàng rào thương mại được
cắt giảm
Các quyền sở hữu trí tuệ
Tư nhân hóa
Phát triển các khố thương mại
Các tiêu chuẩn kỹ thuật
Các khu vực thương mại vùng –
EU, NAFTA, ASEAN
Nhân tố xã hội
Chủ nghĩa trọng
tiêu dùng
Sự đồng nhất về
thị hiếu
Giáo dục và các kỹ
năng
Khó để
kiểm soát
bên ngoài
Tại sao lại quốc tế hóa?
• Doanh nghiệp
–
–
–
–
–
–
Doanh thu bán hàng
Quy mô
Công nghệ
Hàng hóa trung gian
Các nguồn lực
Sự cạnh tranh
Lợi nhuận
Tồn tại
• Nền kinh tế
–
–
–
–
–
Việc làm
Hiệu quả
Kiến thức
Thu nhập
Tăng trưởng
Tài sản quốc gia
Mức sống
Các rào cản quốc tế hóa
• Luật pháp và quy định
–
–
–
–
Thuế quan
Trợ cấp
Mua sắm công
Các biện pháp kiểm soát
biên giới
– Các biện pháp kiểm soát
nhập cư
• Kỹ thuật
• Văn hóa
– Ngôn ngữ
– Thị hiếu
– Các chuẩn mực, giá trị
và hành vi
– Tôn giáo
– Văn hóa làm việc
– Tham nhũng
– Các tiêu chuẩn kỹ thuật
– Các tiêu chuẩn riêng
– Phân phối và vận tải
• Rủi ro
– Cạnh tranh
– Trách nhiệm
ngoại quốc
Quốc tế hóa là một quá trình phức tạp
Các tác động đối với việc
xuất khẩu lần đầu
Phản hồi
Người ra
quyết định
Các hoạt động trước
khi xuất khẩu (ví dụ:
thu thập và chuyển
phát thông tin)
Rút khỏi hoạt động
xuất khẩu
Nguồn: Wiedersheim-Paul & Welsch (1980)
Hiệu quả xuất khẩu
Kinh nghiệm và thông
tin thu được từ hoạt
động xuất khẩu
Hành vi marketing xuất khẩu
Thụ động
Rất tích cực
Phân phối tích lũy thực chứng
Các nhà xuất khẩu cần phải nỗ lực để
vượt qua trách nhiệm ngoại quốc
Log của Năng suất Nhân tố Tổng thể
Nhà xuất khẩu
Những đơn vị không xuất khẩu
Nhà xuất khẩu không thường xuyên
Các nhà xuất khẩu
• Hầu hết SMEs không xuất khẩu
– Trở thành một nhà xuất khẩu là khó khăn và đắt đỏ
• Có nhiều công ty xuất khẩu không thường xuyên
hơn là các công ty chuyên xuất khẩu
– Hầu hết các doanh nghiệp phải thử nhiều lần trước
khi thành công
• Hầu hết công ty xuất khẩu một loại sản xuất tới
một thị trường
– Cần thêm một chút kiến thức và kỹ năng cho mỗi thị
trường xuất khẩu mới và sản phẩm xuất khẩu mới
2. Cần gì để thành công trong xuất
khẩu?
• Các doanh nghiệp lớn
– Môi trường kinh doanh
trong nước tốt
• Ổn định vĩ mô
• Các rào cản thương mại
thấp
• Tỉ giá cạnh tranh
• Các mức thuế hợp lý và bộ
máy hành chính hiệu quả
• Cơ sở hạ tầng tốt
• Thị trường lao động linh
hoạt
• Tiếp cận được công nghệ
và nguồn nhân lực
• Các nguồn tài chính / bảo
lãnh tín dụng xuất khẩu
• SMEs
– Tương tự + hỗ trợ để vượt
qua các rào cản quốc tế
hóa
• Thông tin thị trường
• Các liên kết với đối tác /
mạng lưới tại thị trường
nước ngoài
• Hỗ trợ tiếp thị / độ phủ
• Các thể chế kiểm soát chất
lượng và các tiêu chuẩn
chất lượng
• Các nguồn tài chính
Xúc tiến xuất khẩu:
kinh nghiệm quốc tế
• Đèn đỏ
– Chính sách bảo hộ
– Trợ cấp xuất khẩu
• Đèn vàng
– Ưu đãi tiếp cận tín dụng và tỉ giá
• Đèn xanh
– Mở cửa với thương mại và FDI
– Cơ sở hạ tầng và giáo dục
– Các thể chế công nghệ và nghiên cứu thị trường
– Kiểm soát chất lượng và các tiêu chuẩn chất lượng
– Tỉ giá cạnh tranh
Ví dụ: Tổ chức Kinh doanh Thụy Điển
Chính phủ Thụy Điển và bộ Công nghiệp đã thiết lập Tổ chức Kinh doanh Thụy Điển để giúp
các công ty tư nhân Thụy Điển phát triển các mối liên hệ với khách hàng tại các nước khác
Các phân tích và tư vấn
Trợ giúp thiết
thực
Dịch vụ của Tổ chức Kinh doanh Thụy
Điển cho các công ty tư nhân tại Thụy
Điển
Phát hiện các
cơ hội
• Thông tin và
Kiến thức
Lựa chọn chiến
lược
• Phân tích thị
trường
Thiết lập sự
hiện diện
• Văn phòng hỗ
trợ kinh doanh
Phát triển hoạt
động kinh
doanh
• Hỗ trợ thị trường và
bán hàng
• Sự kiện và hội thảo
• Nhà tư vấn xuất
khẩu địa
phương
• Lựa chọn thị
trường
• Tìm kiếm đối tác
• Chương trình
tham quan
• Gói cơ hội kinh
doanh
• Hỗ trợ thâm
nhập
• Thành lập công
ty
• Tuyển dụng
• Cung ứng quốc tế
• Các chươntg trình
phát triển khởi
xướng bởi các tổ
chức trợ giúp nước
ngoài và ngành
Văn phòng của Tổ chức Kinh doanh
Thụy Điển trên thế giới
Belgium
Bulgaria
Denmark
Estonia
EU
Finland
France
Greece
Italy
Latvia
Lithuania
Holland
Norway
Poland
Portugal
Rumania
Russia
Switzerland
Serbia
Spain
Great Britain
&Ireland
Sweden
Czech
Republic
Turkey
Germany
Ukraine
Hungary
Austria
UAE
Hong Kong
India
Indonesia
Iraq
Japan
Kazakhstan
China
Malaysia
Saudi Arabia
Singapore
South Korea
Taiwan
Thailand
Vietnam
Europe
Asia & the Middle East
Africa
Argentina
Brazil
Chile
Colombia
Canada
Mexico
USA
Americas
Botswana
Egypt
Kenya
Morocco
Nigeria
South Africa
Oceania
Australia
New Zeeland
Các tổ chức khác của Thụy Điển hỗ trợ xuất khẩu
Tổ chức hợp tác phát triển quốc tế Thụy Điển
Tổ chức phát triển kinh tế và vùng Thụy Điển
Exportkreditnämnden là một đối tác kinh doanh với các ngân hàng và công ty
xuất khẩu
Công ty Tín dụng Xuất khẩu Thụy Điển : Chuyên gia về tài chính quốc tế
Kênh đầu tư dựa trên chính sách đẩy mạnh tăng trưởng kinh tế của ngành
Văn phòng Chính phủ Thụy Điển về các hệ thống tân tiến
Swedfund là đối tác đầu tư dài hạn, tích cực và tận tụy
Hội đồng Công nghệ Môi Trường Thụy Điển
3. Quốc tế hóa các doanh nghiệp lớn
• Quy mô lớn cho phép đầu tư vào các tài sản, kỹ năng
và kiến thức liên quan tới xuất khẩu
• Tự chủ một phần trong các cơ cấu xúc tiến xuất khẩu
của chính phủ
– Ngoại trừ: tín dụng xuất khẩu, bảo lãnh tín dụng
• Tập trung vào chiến lược quốc tế hóa
– Tạo lợi thế cạnh tranh bền vững mang đến tăng
trưởng và lợi nhuận
– Khiến khách hàng yêu thích đơn hàng của công ty hơn
so với đối thủ
– Tận dụng hoặc tạo ra các khiếm khuyết của thị trường
Chiến lược:
Mục đích và cách thực hiện
Tại sao chúng ta cần một chiến lược?
Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không làm gì?
Điều gì sẽ xảy ra nếu không có chiến
lược thì ? Định luật thứ hai của động
nhiệt học
• Tăng entropy, rối loạn cấu trúc, ngẫu nhiên và
hỗn loạn
(nếu chúng ta không can
thiệp và tạo ra thứ tự)!
Rudolf Clausius
Các tổ chức và chiến lược
Các công cụ
• Phân tích thị trường – bên trong cũng như
bên ngoài
– Mô hình năm tác động của Porter
– SWOT
• Định vị chiến lược
– Cân bằng áp lực giảm chi phí và địa phương hóa
Sự phù hợp bên trong và bên
ngoài
Các tài nguyên bên trong
Điểm mạnh
Điểm yếu
Chiến lược
Các cơ hội
Thách thức
Môi trường bên ngoài
22
Mô hình năm tác động tạo ra cạnh tranh trong ngành
Nguy cơ từ các công ty
mới gia nhập thị
trường
Quyền thương
lượng của người
bán
Cạnh
tranh
giữa các
đối thủ
hiện tại
Quyền thương
lượng của người
mua
Nguy cơ từ các
sản phẩm hoặc
dịch vụ thay thế
Từ “Mô hình năm tác động tạo ra cạnh tranh ngành” của Michael
E. Porter, Havard Business Review, 1/2008
MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh
HIỆN TẠI ĐANG TỐT
Giữ vững, xây dựng, phát
triển
Điểm yếu
HIỆN TẠI ĐANG TỒI
Giải quyết, chấm dứt
Cơ hội
TƯƠNG LAI TỐT
Ưu tiên, tối ưu
Điểm mạnh
TƯƠNG LAI XẤU
Ứng phó
Các chiến lược
cạnh tranh
tổng quát
Mục tiêu rộng
Phạm vi cạnh tranh
Mục tiêu ngắn
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí
Tính đơn nhất
Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Tích hợp khác
biệt hóa / Chi
phí thấp
Chi phí thấp
tập trung
Khác biệt hóa
tập trung
25
Các chiến lược quốc tế hóa
Cao
Chiến
lược
xuyên
quốc gia
Chiến
lược
toàn cầu
hóa
Áp lực giảm chi
phí
Chiến
lược
quốc tế
hóa
Thấp
Thấp
Chiến
lược địa
phương
hóa
Áp lực địa phương hóa
Cao
• Tuy nhiên các mô hình trên lý thuyết hiếm khi
tạo ra các chiến lược đại dương xanh nơi mà
bạn có cả đại dương cho mình
• Khi các công ty khác
làm tương tự sẽ tạo
nên đại dương đỏ
4. BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG
Tinh Thần Kinh Doanh
dẫn tới
Cạnh Tranh Căn Bản
vận hành trên cơ sở
Sự Phá Hủy Sáng Tạo
và tạo ra
Các Độc Quyền Tạm Thời
Cạnh Tranh Căn Bản
• Cạnh tranh từ việc
–
–
–
–
–
Tạo ra một hàng hóa mới
Tạo ra một công nghệ mới
Tạo ra một nguồn cung cấp mới
Tạo ra một loại hình tổ chức mới
Phá vỡ các công ty độc quyền hoặc cải tổ lại một ngành
• Cạnh tranh đòi hỏi một lợi thế về chất lượng hoặc
chi phí mang tính quyết định...
• ... và không chỉ đánh vào lợi nhuận biên và đầu ra
của các doanh nghiệp hiện tại mà còn cả các nền
tảng và cốt tử của doanh nghiệp
Cạnh Tranh Căn Bản
Đổi mới: Chiến lược quan trọng ngay
cả trong các ngành có vẻ đơn giản
Các giá trị cốt lõi của
• Tìm kiếm các cơ hội
• Dám thử nghiệm
• Thách thức các giới hạn
• Lắng nghe và khuyến
khích các ý tưởng mới
• Chống lại việc quan liêu
• Hành động và tìm kiếm
một giải pháp hiệu quả
hơn
• Cải tiến liên tục
• Nhịp độ nhanh
• Tò mò
• Cởi mở
• Tôn trọng những đối
tượng khác
Nhưng đổi mới là việc khó khăn…
• Hầu hết những ý tưởng mới là
các ý tưởng tồi
• Quy luật khắc nghiệt của việc
cách tân: 10-20-70
Tỉ lệ thành công của đầu tư mạo hiểm
(doanh số so với kỳ vọng của những nhà đầu tư)
80%
60%
40%
67%
20%
21%
12%
0%
Dưới kỳ vọng
Như kỳ vọng
Vượt kỳ vọng
N=86
Làm sao để thúc đẩy tinh thần kinh
doanh và cải tiến
• So sánh với những đối thủ lớn nhất
– Benchmarking
• Chuẩn bị cho những thách thức của ngày mai
ngay từ hôm nay
– Dự báo và phân tích thị trường
• Đầu tư nhiều hơn vào các kỹ năng và kiến
thức bạn cần hôm nay
– Tạo ra Công suất dư
Làm sao để thúc đẩy tinh thần kinh
doanh và cải tiến
“Chỉ trong lúc ngủ người
ta mới không phạm sai
lầm. Sự sợ hãi đối với
việc phạm sai lầm là
nguồn gốc của hệ thống
quan liêu và là kẻ thù
của mọi cuộc cách
mạng.”
Ingvar Kampard, 1976
“Thất bại là cơ hội để bắt đầu
lại một cách thông minh hơn.”
Henry Ford
5. Các ví dụ từ châu Âu
• Khủng hoảng tài chính toàn cầu đã buộc các
doanh nghiệp phải đổi mới để tồn tại
• Ba chiến lược cách tân
A. Tăng giá trị gia tăng từ hiệu quả cao hơn trong
các hoạt động hiện tại: cải tiến quy trình / sản
phẩm
B. Tăng giá trị gia tăng từ vị trị mới trong chuỗi giá
trị: cải tiến chức năng
C. Dịch chuyển sang chuỗi giá trị mới: cải tiến liên
chuỗi
Quỹ đạo đổi mới
Chuỗi giá trị I
Chuỗi giá trị II
Chuỗi giá trị III
Liên kết C
Liên kết C’
Liên kết C’’
Liên kết B
Liên kết B’
Liên kết B’’
Liên kết A
Đổi mới
liên
chuỗi
Đổi mới
chức
năng
Liên kết A’
Đổi mới
sản
phẩm/quy
trình
Liên kết A’’
•Giá trị gia tăng
Chiến lược B: nâng cấp trong chuỗi giá trị
Trung
tâm
R&D
Làm thương hiệu
Trung
tâm
Thiết kế
Trung tâm
Marketing
Trung tâm Sản
xuất
Trung tâm
Vận hành
R&D Thiết kế Kỹ thuật Sản xuất Vận hành Marketing Bán hàng Dịch vụ
Ví dụ về chiến lược B: AS Kodumaja, Estonia
Phương pháp và công nghệ xây dựng hiệu quả = thời gian xây dựng ngắn với chi phí hiệu quả
• Sản xuất tại nhà máy cho phép một số lượng lớn nhân công cùng tham gia
• Sản xuất tại nhà máy cùng với việc xây dựng đồng thời móng và đường ống cung cấp trên
công trường rút ngắn thời gian xây dựng tổng thể và giảm thiểu chi phí cố định
• Mức độ hoàn thiện cao của các chi tiết tại nhà máy tiết kiệm thời gian và tiền bạc trên công
trường
Doanh thu AS Kodumaja trong 2004-2011 và dự báo 2012
Ví dụ về chiến lược C: AS Estiko Plastar
(bao bì cho vật liệu xây dựng –> bao bì cho công nghiệp thực phẩm)
Số nhân viên
Doanh thu
Xuất khẩu
• Cám ơn các bạn đã theo dõi!

similar documents