Document

Report
Ứng dụng mô hình trong quản lý
giáo dục Đại học Việt Nam
Thạc sỹ Nguyen Thi Hao
Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn TP.HCM
1. Giới thiệu.
• Mô hình quản lý giáo dục Đại học Việt Nam chuyển từ
tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường trong mọi
mặt từ năm 1986.
• Giáo dục Đại học quan tâm hơn đến quản lý chất lượng
đào tạo cùng với việc mở rộng quy mô đang diễn ra nhanh
chóng, các loại hình đại học và đào tạo đa dạng.
• Trong nỗ lực nhằm nâng cao chất lượng và kết quả
cũng như quản lý chất lượng của giáo dục ĐH, Việt
Nam học được tinh hoa, ưu việt của các nền giáo dục
trên thế giới ví dụ như hệ thống giáo dục Hoa Kỳ.
• Mục đích của bài báo cáo này là nhằm giới thiệu Mô
hình Malcolm Baldridge Award Model, khung hệ
thống nhằm nâng cao chất lượng.
• Cấu trúc của bài báo cáo: giới thiệu, Mô hình
Malcolm Baldridge Award là gì, bối cảnh quản lý
giáo dục đại học Việt Nam, phần kết luận là triển khai
mô hình này tại các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam.
2. Mô hình Malcolm Baldridge Award là gì?
• Đầu tiên, mô hình này được thiết lập để ghi nhận những
công ty Hoa Kỳ đạt tiêu chuẩn cao nhất.
• Ngoài việc ghi nhận và vinh danh những công ty tầm cỡ
quốc tế, mô hình này nhằm mục đích làm nổi bật những
thực tiễn tốt nhất để các công ty khác tại Hoa Kỳ có thể
hưởng lợi.
Tiêu chí Malcolm Baldrige cho giáo dục, lần đầu tiên xuất
bản năm 1999, cung cấp cho các viện giáo dục cấu trúc dễ
hiểu nhằm thống nhất nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và mục
tiêu với những nguồn lực cần thiết cho nỗ lực phát triển lâu
dài.
Các tiêu chí Malcolm Baldrige cho thấy khung giá trị có
thể được đề cập đến trong việc nâng cao chất lượng quản
lý đào tạo tại các trường Đại học.
Hình 1. Các tiêu chí giáo dục Malcolm Baldrige education cho khung kết quả: Quan
điểm hệ thống.
Hồ sơ Tổ chức
Hệ thống kết quả
Thành lập hệ thống
Hồ sơ tổ chức
Thiết lập bối cảnh cho một tổ chức hoạt động.
Hệ thống kết quả
Bộ ba lãnh đạo
Lãnh đạo
Xây dựng
kế hoạch
chiến lược
Bộ ba kết quả
Tập trung Tập trung
khách lực lượng
hàng
lao động
Tập trung Tập trung
điều hành kết quả
Thành lập hệ thống
Đo lường, Phân tích và Quản lý tri thức (Tiêu chí 4) quan
trọng đối với việc quản lý hiệu quả tổ chức và hệ thống
dựa trên thực tế, hướng tới kiến thức nhằm nâng cao kết
quả và tính cạnh tranh.
Lãnh đạo
Xem xét sự hướng dẫn hành động của các lãnh đạo cấp cao
của tổ chức. Đồng thời, hệ thống quản lý tổ chức và làm thế
nào để tổ chức hoàn thành trách nhiệm về mặt pháp luật,
đạo đức và xã hội và hỗ trợ các cộng đồng cũng cần được
xem xét.
Xây dựng kế hoạch chiến lược
Xem xét làm thế nào tổ chức xây dựng các mục tiêu chiến
lược và kế hoạch hành động. Ngoài ra, mô hình cũng
nghiên cứu cách để triển khai các mục tiêu chiến lược và kế
hoạch hành động và thay đổi trong trường hợp cần thiết, và
cách để đánh giá tiến độ.
Tập trung vào khách hàng
Nghiên cứu cách tổ chức thu hút sự tham gia của sinh viên
và các bên liên quan vì sự phát triển thị trường lâu dài.
Chiến lược thu hút này bao gồm cách để tổ chức lắng nghe
ý kiến của khách hàng (của sinh viên và các bên liên quan),
xây dựng mối quan hệ khách hàng và sử dụng thông tin
khách hàng nhằm nâng cao và nhận định những cơ hội để
cách tân.
Đo lường, đánh giá, và quản lý tri thức
Xác định cách để tổ chức tuyển chọn, thu thập, đánh giá,
quản lý và nâng cao dự liệu, thông tin và nguồn tri thức và
cách để tổ chức quản lý công nghệ thông tin.
Mục này cũng nghiên cứu cách để tổ chức sử dụng những
kết quả đã được xem xét nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức.
Tập trung lực lượng lao động
Nghiên cứu khả năng của tổ chức có thể đánh giá năng lực
lực lượng lao động và nhu cầu năng lực cũng như xây dựng
môi trường lao động hướng tới hiệu suất cao.
Mục này cũng nghiên cứu cách để tổ chức thu hút sự tham
dự, quản lý, và phát triển lực lượng lao động nhằm sử dụng
nội lực thống nhất với nhiệm vụ chung, chiến lược và kế
hoạch hành động.
Tập trung điều hành
Nghiên cứu cách tổ chức thiết kế, quản lý và nâng cao hệ
thống và quy trình làm việc để cung cấp cho sinh viên và
các bên liên quan và đạt được thành công trong quản lý và
sự phát triển bền vững. Ngoài ra, việc tổ chức sẵn sàng
cho các tình huống khẩn cấp cũng được xem xét.
Kết quả
Xem xét kết quả và sự phát triển của tổ chức trong tất cả các
mặt then chốt- kết quả quá trình học, kết quả tập trung vào
khách hàng, kết quả tập trung vào lực lượng lao động, kết
quả lãnh đạo và quản trị, và kết quả về ngân sách, tài chính
và thị trường.
3. Bối cảnh của quản lý chất lượng trong
giáo dục Đại học Việt Nam
Hiện nay, hầu hết các trường đại học đều quan tâm về vấn
đề nâng cao và đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên, chúng ta
vẫn còn mơ hồ về thực trạng chất lượng trong chính tổ chức
của chúng ta vì tiêu chuẩn chất lượng cho GDĐH Việt Nam
vẫn chưa được thống nhất và áp dụng kĩ lưỡng.
Quyết tâm xây dựng khung cho quản lý chất lượng Đại học
Việt Nam một cách hiệu quả không chỉ là mối quan tâm của
các trường đại học mà còn là mối quan tâm của sinh viên và
quốc gia.
Thực tế, chất lượng giáo dục đại học chưa đáp ứng yêu cầu sự
phát triển kinh tế xã hội của quốc gia.
Nhằm tăng cường quản lý chất lượng, Bộ GDĐT đã thành lập
Cục Khảo thí và Kiểm định chất lượng năm 2004.
Hệ thống kiểm định chất lượng giáo dục đại học và trung cấp
chuyên nghiệp đã được thông qua áp dụng từ năm 2011 –
2020.
Bộ GDĐT
Triển khai hệ thống quản lý chất lượng
giáo dục quốc gia
Hội đồng Quốc gia
Kiểm định giáo dục
Nhà nước tài trợ các tổ chức
Các tổ chức tư nhân tự chi trả cho việc
kiểm định chất lượng
để kiểm định
(Từ 2016 năm 2020)
(Từ 2011 dến 2015)
Các cơ sở
giáo dục
Các trường
đại học
Cơ sở nghiên cứu
đào tạo chương
trình tiến sĩ
Chương trình
cao đẳng 3
năm
Trường Trung
cấp chuyên
nghiệp
Hình 2. Hệ thống kiểm định đề xuất cho các trường Đại học và
Trung cấp chuyên nghiệp
Giáo dục Đại học Việt Nam không thể tiếp tục phát triển
quy mô đào tạo và quản lý chất lượng không kiểm soát như
trước đây.
Vì vậy, chúng ta phải tham khảo và áp dụng các mô hình
quản lý chất lượng cho giáo dục đại học. Đó là hiệu quả lý
thuyết và thực tiễn nhằm cung cấp nền tảng cho sự tự đánh
giá và nâng cao chất lượng cho các cơ sở giáo dục Đại học
để đạt được tiêu chuẩn chất lượng của các nước phát triển
trong khu vực và trên thế giới.
4. Triển khai Mô hình
Malcolm Baldrige Award Model trong các
cơ sở giáo dục ĐH Việt Nam in
Lãnh đạo
Lãnh đạo cấp cao đặt ra các tầm nhìn, nhiệm vụ, giá trị và mối
quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên- lãnh đạo trong tổ chức.
Họ nên tìm ra những cách tốt nhất để triển khai tầm nhìn và giá
trị tới nhân viên, sinh viên và các bên liên quan khác.
Họ khơi nguồn cảm hứng và khích lệ toàn bộ lực lượng lao
trọng.
Xây dựng tổ chức bền vững nhưng phải xen xét nhiệm vụ của
các lãnh đạo cấp cao.
Lãnh đạo cấp cao đặt ra sự giao tiếp hai chiều trong tổ chức và
tạo ra giá trị cho sinh viên và các bên liên quan trong việc thực
hiện các kỳ vọng của tổ chức.
Xây dựng kế hoạch chiến lược. Hiện nay, các trường
đại học phải đối mặt với những thay đổi nhanh chóng
của môi trường cho nên việc xây dựng kế hoạch chiến
lược rất quan trọng trong sự phát triển của các trường đại
học.
Nhằm theo kịp với nhu cầu và thay đổi về thị trường, các
trường đại học tập trung vào 2 giai đoạn: phát triển chiến
lược và triển khai các chiến lược trong việc xây dựng kế
hoạch chiến lược
• Trong tiến trình xây dựng chiến lược, trường Đại học cần
xác định các bước tiến trình chủ chốt, thành phần tham gia
chủ đạo, các yếu điểm chính, các năng lực cốt lõi, những
thách thức và thuận lợi chiến lược cũng như thời gian cố
định cho tiến trình.
• Xây dựng kế hoạch chiến lược phải dựa trên năng lực thực
tế của cơ sở nhằm đáp ứng mục tiêu xây dựng kế hoạch
chiến lược.
• Các nhà hoạch định kế hoạch chiến lược chú ý hơn đến
các nhân tố như sinh viên, các bên liên quan và thị trường
khi xây dựng và triển khai việc xây dựng kế hoạch chiến
lược.
• Yếu tố cạnh tranh cũng cần phải được xem xét.
• Khi thực hiện kế hoạch hành động cần tính toán các yếu tố
về nguồn lực như hỗ trợ tài chính, đội ngũ triển khai và
biện pháp tiến hành.
• Lãnh đạo cấp cao đề gia và xem xét định hướng tổ chức để
thống nhất trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược.
Tập trung khách hàng và thị trường
Kết hợp với khảo thí và kiểm định, thu thập thông tin từ
sinh viên và các bên liên quan (sinh viên cũ và các bên
liên quan trước đó, sinh viên và các bên liên quan hiện
nay và trong tương lai) về sự hài lòng của họ đối với các
chương trình và dịch vụ trường cung cấp. Hoặc các
trường thu thập thông tin bằng việc sử dụng các phương
tiện truyền thông và các trang thông tin điện tử.
Các trường quan tâm đến phản hồi liên quan đến mức độ
hài lòng của sinh viên và các bên liên quan của những
trường khác mà có các chương trình và dịch vụ giáo dục
tương tự.
Tất cả các thông tin hữu ích giúp các trường hiểu sinh viên,
các bên liên quan, các thị trường nhằm có những điều chỉnh
cần thiết và nâng cao năng lực các trường học.
Dựa trên phản hồi, các trường xác định yêu cầu đối với các
chương trình và dịch vụ giáo dục.
Từ đó, các trường nâng cao chất lượng chương trình và
dịch vụ giáo dục nhằm đáp ứng nhu cầu và vượt xa hơn cả
mong đợi của sinh viên và các bên liên quan.
Nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của phản hồi và đáp
ứng yêu cầu của sinh viên và các bên liên quan, các trường
xây dựng các mối quan hệ giữa sinh viên và các bên liên
quan. Mối quan hệ này cũng mang lại lợi ích bằng việc
nâng cao sự gắn kết của sinh viên và các bên liên quan với
các trường đại học.
Các trường nên nhận thức rằng việc xây dựng Ban Chăm
sóc khách hàng nhằm giải quyết những than phiền nhanh
chóng và hiệu quả cũng như đáp ứng nhu cầu của học sinh
và các bên liên quan. Hoạt động này cũng giúp tăng cường
sự hài lòng và gắn kết của khách hàng.
Đo lường, đánh giá, và quản lý tri thức
Các trường đại học quyết định cách thức để thu thập, lựa
chọn, xử lý dữ liệu và thông tin nhằm đáp ứng hoạt động
của tổ chức.
Các trường đại học phải xem xét lại các năng lực thực hiện
nhằm đánh giá thành công của tổ chức, kết quả cạnh tranh,
và sự tiến bộ tương ứng với các mục tiêu chiến lược và kế
hoạch hành động cũng như khả năng thích ứng nhanh chóng
với nhu cầu và thách thức đang thay đổi trong môi trường
hiện nay.
Dựa vào nguồn dữ liệu, các trường tiến hành rà soát để tìm
ra giải pháp hoạt động hiện nay và trong tương lai.
Các dữ liệu, thông tin và kiến thức nên đảm bảo độ chính
xác, sát thực và đáng tin cậy, đúng thời đại, an toàn và bảo
mật.
Tập trung vào lực lượng lao động
Các trường đại học cũng xem xét cách thức các trường gắn
kết, quản lý, và xây dựng lực lượng lao động để sử dụng
trong tương lai thống nhất với nhiệm vụ, chiến lược và các
kế hoạch hành động.
Lực lượng lao động cần được đào tạo các kĩ năng để phù
hợp với sự thay đổi.
Chú ý đến việc phát triển các kĩ năng xây dựng và giữ
vững mối quan hệ giữa nhà trường và sinh viên, các bên
liên quan là một trong các nhiệm vụ ưu tiên của các trường
tân tiến.
Lãnh đạo các trường xác định chính xác các nhân tố ảnh
hưởng đến sự tham gia và hài lòng của lực lượng lao động
Nhằm mục đích duy trì kết quả cao và đóng góp của lượng
lao động cần phát triển các chính sách có các chế độ hỗ trợ
lực lượng lao động của tổ chức.
Tạo động lực cho các nhân viên cam kết làm việc lâu dài là
một sách lược đáng để xem xét.
Tập trung vào điều hành.
Nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất và các
chương trình giáo dục chất lượng cao, các trường đại học
xem xét thiết kế tổ chức, quản lý, và phát triển hệ thống
và tiến trình làm việc.
Các cơ sở giáo dục Đại học Việt Nam chưa chú trọng đến
khả năng đương đầu với môi trường đang thay đổi trong
việc quản lý và các chương trình giáo dục linh hoạt. Điều
này xuất phát từ cơ chế quản lý và năng lực quản lý giáo
dục Đại học Việt Nam.
Cách các chương trình và dịch vụ giáo dục được thiết kế
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và việc tìm hiểu
những nhu cầu thiết thực của khách hàng và các yếu tố
cạnh tranh để đề xuất cho hệ thống giáo dục đại học Việt
Nam.
Ngoài ra, các trường đại học nâng cao những điểm mạnh
của trường để nâng cao tính cạnh tranh trong hoạt động
đào tạo dựa trên nhu cầu của sinh viên, các bên liên quan.
Việc lựa chọn phương thức quản lý hiệu quả, tránh tình
trạng lãng phí tiền của và thời gian do sai sót và việc làm
lại phải được xem xét.
Các kết quả
Kết quả tập trung vào khách khách miêu tả kết quả tập trung
vào sinh viên và các bên liên quan xét về mặt hài lòng,
không hài lòng và sự gắn kết.
Kết quả tập trung vào lực lượng lao động liên quan đến kết
quả thực hiện tập trung vào lực lượng lao động xét về mặt
khả năng và năng lực, môi trường, sự gắn kết và sự phát
triển của lực lượng lao động.
Kết quả lãnh đạo kiểm tra kết quả lãnh đạo cấp cao. Năng
lực lãnh đạo được đánh giá xét về khả năng giao tiếp và hòa
đồng của lãnh đạo cấp cao với lực lượng lao động để triển
khai tầm nhìn và giá trị, khuyến khích sự giao tiếp hai chiều,
và tạo ra sự tập trung vào hành động.
Việc hoàn thành các trách nhiệm xã hội cũng được xem xét.
Việc chỉ ra các mức độ và các khuynh hướng hiện nay trong
các biện pháp thực hiện ngân sách và tài chính cũng như các
mức độ và các khuynh hướng hiện nay trong các biện pháp
quan trọng của hoạt động thị trường là nhân tố cuối cùng.

similar documents