2 - sở kế hoạch và đầu tư Tỉnh Sóc Trăng

Report
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
TRONG MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
PHẦN
(Session 2)II
◘ Tổng quan về quản trị chiến lược
◘ ◘ Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
◘ ◘ ◘ Phân tích môi trường hoạt động SXKD
◘ ◘ Xây dựng các chiến lược SXKD
HowtoDo
Nguyễn Anh Ngọc, M.B.A
1
Copyright2014©NgAnhNgocHarvard/ HIID / Hawaii University
◘ ◘ ◘ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
I. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
(EXTERNAL ENVIRONMENT)
1. Môi trường vĩ mô (Macro Environment)
(Môi trường tổng quát - General Environment)
2. Môi trường vi mô (Micro Environment)
(Môi trường đặc thù - Specific Environment)
( Môi trường cạnh tranh - Competitive Environment)
II. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
(INTERNAL ENVIRONMENT)
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
2
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (MACRO ENVIRONMENT)
(MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT – GENERAL ENVIRONMENT)
P
P
D
P olitical factor / aspect
E
E
E
E conomic factor
S
S
P
S ociocultural factor
T
T
E
T echnological factor
+
S
E nvironmental factor
T
Demographic factor
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
3
MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH
(COMPETITIVE ENVIRONMENT)
(Đặc thù / vi mô (Specific / Micro Environment)
Năm (05) áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E. Porter
Đối thủ tiềm năng
(Potential Entrants)
Người cung ứng
(Suppliers)
Cạnh tranh trong ngành
(Existing Rivals)
Người mua
(Buyers)
Sản phẩm thay thế
(Substitutes)
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
4
1. ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
ĐẶC ĐIỂM:
- Hiểu rõ các doanh nghiệp đang ở trong ngành
- Các doanh nghiệp không hiểu rõ về họ
- Có nguồn lực và hướng SXKD tốt, độc đáo hơn
- Khi gia nhập sẽ tăng năng lực của ngành
- Sẽ chia bớt thị phần
HẬU QUẢ :
- Giá thị trường giảm
- Bội chi các chi phí
- Doanh lợi giảm.
BIỆN PHÁP HẠN CHẾ :
- Tạo lợi thế tiết kiệm của SX lớn (Economies of Scale)
- Vốn đầu tư lớn, công nghệ mới.
- Dị biệt hóa sản phẩm (Differentiation), tạo khách hàng trung thành
- Uy tín nhãn hiệu, niềm kiêu hãnh
- Kiểm soát nguồn cung cấp (Lao động, nguyên vật liệu)
- Chi phí chuyển đổi của khách hàng (Costs to buyers of switching)
- Chính sách của chính phủ.
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
5
2. NGUỒN CUNG ỨNG
- Nguyên vật liệu / Tài chánh / Lao động
3. CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
ĐẶC ĐIỂM CẠNH TRANH
- Là động lực phát triển.
- Dùng mọi chiến lược, sách lược (tactics): Giá,
chiêu thị cổ động, quảng cáo, sản phẩm
mới,....
HowtoDo
CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH TÙY THUỘC
- Số lượng doanh nghiệp tham gia trong ngành.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Định phí đầu tư, chi phí chuyển ngành.
- Sự đồng nhất (Homogeneous) và dị biệt hóa SP
- Sự đa dạng trong cạnh tranh
6
- ….
Copyright2014©NgAnhNgoc
4. KHÁCH HÀNG
ĐẶC ĐIỂM :
- Có thể làm giảm giá bán
- Đòi hỏi chất lượng cao
- Đòi hỏi phục vụ tốt hơn
ÁP LỰC KHÁCH HÀNG TÙY THUỘC:
- Lượng mua
- Lượng thông tin về thị trường
- Chi phí chuyển đổi (Switching costs)
- Khả năng hội nhập ngược với người cung ứng.
- Ảnh hưởng sản phẩm của người bán đến chất lượng
sản phẩm của người mua.
5. SẢN PHẨM THAY THẾ
HowtoDo
- Hạn chế tiềm năng lợi nhuận
- Công dụng, chất lượng
- Sản phẩm thay thế tiềm năng
Copyright2014©NgAnhNgoc
7
CÔNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG:
◘ Tất cả các Cty điện tử lớn của thế giới
đều có mặt tại VN : Sony, Panasonic,
Philip, JVC, LG,….
◘ Đối thủ tiềm năng không đáng kể
NGUỒN CUNG ỨNG :
◘ Nguyên vật liệu : Vật liệu, linh kiện điện
tử do tập đoàn Samsung cung ứng.
Không có áp lực khi tập đoàn còn vững
mạnh
◘ Tài chánh: nguồn cung ứng liên doanh
36,5 triệu USD, dây chuyền hiện đại
nhất VN, không thiếu vốn SXKD
◘ Lao động : không có áp lực mạnh
+ Nguồn lao động tại VN trẻ, phong phú,
đa dạng
+ Có chính sách về nguồn nhân lực (Đào
tạo tay nghề, bồi dưỡng trong và ngoài
nước)
HowtoDo
CẠNH TRANH TRONG NGÀNH:
◘ Mạnh, Các Cty điện tử lớn đều có mặt
ở thị trường VN
◘ Cạnh tranh về giá, kiểu dáng, mẫu
mã, quảng cáo… :
+ Sony : chiếm lĩnh thị trường VN, có uy
tín nhãn hiệu, có khách hàng trung thành,
luôn đổi mới SP (Triniton, Wega)
+Samsungvina : TV Hiltron, Tantus, đầu
Video, đàn Audio Hifi
KHÁCH HÀNG :
◘ Sành điệu, đòi hỏi chất lượng (SP, phuc
vụ) cao, giá cạnh tranh
◘ Thay đổi thị hiếu
SẢN PHẨM THAY THẾ :
◘ Sản phẩm chất lượng cao (ISO 9002)
◘ Sản phẩm có nhiều chức năng
Copyright2014©NgAnhNgoc
8
NGÀNH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
(CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG BÌNH CHÁNH)
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG :
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI:
◘ Các chủ tư nhân có đất trong vùng
qui hoạch khu dân cư.
◘ Các công ty nước ngoài được phép
kinh doanh nhà đất, có vốn lớn, hoạt
động linh hoạt, chính sách trả góp dài.
◘ Công ty kinh doanh địa ốc trong nước
liên kết với nhau, liên kết với ngân hàng
◘ Các tổng công ty kinh doanh địa ốc Nhà nước(
đang tranh thủ tối đa nguồn vốn kích cầu của Nhà
nước để tăng nguồn vốn)
◘ Các công ty TNHH đầu tư hạ tầng để KD nền nhà
◘ Các tư nhân có chủ quyền đất đang mua bán,
sang nhượng
NGUỒN CUNG ỨNG:
KHÁCH HÀNG :
◘ Lợi thế mặc cả về giá rất cao do cung nhiều (Giá
hạ, trả góp,…)
◘ Đòi hỏi chất lượng phục vụ cao (hậu mãi, cơ sở
hạ tầng)
◘ Quan tâm nhiều đến thủ tục pháp lý (nhanh , gọn,
trọn gói)
◘ Yêu cầu về thuận tiện (gần trung tâm thành phố,
chợ, trường học, thuận tiện đi lại, … )
◘ Chính phủ và chính quyền các cấp
(Cấp đất)
◘ Các nhà thầu phụ cung ứng vật liệu
xây dựng
◘ Các sở ban ngành cung cấp dịch vụ
pháp lý
◘ Đất không phải là nguồn vô tận, giá
đền bù, chi phí đàm phán thương lượng
ngày càng cao
SẢN PHẨM THAY THẾ: (không đáng kể)
◘ Nhà cao tầng, chung cư bán giá thấp, trả góp
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
9
The Six Forces Model for the NE Era
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
10
Môi trường bên trong (INTERNAL ENVIRONMENT)
1. Phong cách tổ chức ( Corporate Culture)
2. Cung cách quản lý ( Management Style)
3. Nguồn nhân lực (Human Resource)
4. Nghiên cứu phát triển ( R&D)
5. Sản xuất (Production)
6. Tài chánh / Kế toán (Finance / Accounting)
7. Marketing
8. Hệ thống thông tin (IS - Information System)
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
11
CẤU TRÚC CỦA MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (Opportunities)
1.
2.
3.
4.
5.
ĐE DỌA (Threats)
1.
2.
3.
4.
5.
ĐIỂM MẠNH (Strengths)
1.
2.
3.
4.
5.
PHỐI HỢP S / O
• S1O2O3:
• S2O4O5:
• S3O1O5:
• ..
• ..
PHỐI HỢP S / T
• S1S2T3T5:
• S4T1T2T3:
• S5T3T4 :
• ..
• ..
ĐIỂM YẾU (Weaknesses)
1.
2.
3.
4.
5.HowtoDo
PHỐI HỢP W / O
- W2W3O2O3:
- W 1 O1 O 2 :
NGUỒN DỮ LiỆU
- Copyright2014©NgAnhNgoc
PHỐI HỢP W / T
- W1 W3 T4 :
- W2T3T4 :
-
12
COOP MART
Những Điểm mạnh (S)
Những Điểm yếu (W)
1. Nhiều khả năng liên doanh.
2. Đội ngũ CBNV đào tạo tốt.
3. Người tiêu dùng tín nhiệm.
4. Xúc tiến mua tập trung.
5. Marketing và dịch vụ tốt.
6. Thị phần ngày càng tăng.
7. Hthống siêu thị dẫn đầu TP.
8. Được sự giúp đỡ của bên ngoài.
1. Chưa thống nhất về giá.
2. Q. lý qua mạng chưa tốt.
3. Chưa có ch.lược KD tốt.
4. Chưa tạo được sự khác biệt.
5. Hàng tươi sống còn ít.
6. Giá chưa thật sự rẽ.
7. Thiếu cán bộ giỏi khi phát triển
siêu thị mới.
Những Cơ hội (O)
Chiến lược SO
Chiến lược WO
1. Tăng cạnh tranh nhờ tăng số ST.
2. Tạo được áp lực với nhà c. cấp.
3. Tiềm năng phát triển ở các tỉnh.
4. Tiêu thụ tăng nhờ được kích cầu.
5. Khách chọn mua ở ST nhiều hơn.
6. Được học kinh nghiệm bên ngoài
7. Giá thành hạ ở nhà cung cấp.
8. Mở thêm siêu thị nhờ lãi vay hạ và
thuế khuyến khích cho HTX.
S1O1O2O8O3O4: Xâm nhập & thâm
nhập thị trường sâu và rộng hơn.
S2S8O6: Kích thích sáng tạo.
S3S5S6S7O1O5: Đẩy mạnh quảng cáo
& khuyến mại hơn nữa.
S4O2O7: Hội nhập phía sau.
W1W2W6O2O7: Kiểm soát giá
chặt chẽ hơn.
W3W4O4O5O6: Xây dựng chiến
lược dài hạn.
W5O1O5: Tăng cường hàng tươi
sống cho tất cả siêu thị
W7O3O8: Có chiến lược đào tạo
đội ngũ đầu ngành.
Những nguy cơ (T)
Chiến lược ST
Chiến lược WT
1. Cạnh tranh với đối thủ tầm cở.
S1S3T3T6: Giữ khách thân thiết.
S1S5S7S8T1T4T5: Tạo sự khác biệt
S4S6S7T2: Tạo áp lực giảm giá.
S2S8T1T2T4T5: Phát huy
lợi thếCopyright2014©NgAnhNgoc
con người để cạnh tranh.
W1W6T1T5: Không để giá cao
hơn của đối thủ.
W4W5T2T5: Liên kết với HTX
thành viên để tìm thêm nguồn
hàng.
13
W3W7T1T4: Cần chuyên gia chiến
Ma trận S.W.O.T
2. Chưa chuẩn bị nội lực cạnh tranh.
3. Hậu quả của thiên tai.
4. Nhiều loại hình thay thế.
HowtoDo
5. Đối
thủ liên kết để cạnh tranh.
Những Điểm mạnh (S)
1. Cơ cấu tổ chức công ty mang tính
chuyên nghiệp và chặt chẻ
2. Thương hiệu dẫn đầu,có c/lược rõ
ràng
3. Có kế hoạch hành động cho từng
g/đoạn
4. Chiến lược nguồn nhân lực được
quan tâm đúng mức
5. Cán bộ chủ chốt chuyên môn cao, đại
lý kinh nghiệm và kỹ năng tốt
6. Hệ thống phân phối phát triển mạnh
Những Điểm yếu (W)
1. Đa dạng SP chưa đạt kế hoạch
2. Trình độ và kinh nghiệm nhân
viên chưa theo kịp qui mô phát
triển
3. Cán bộ từ nhiều nguồn, Team
work chưa hoạt động tốt
4. Chiến lược phát triển theo chiều
ngang chưa thực hiện tốt
5. Thiếu cán bộ giỏi khi phát triển
thị trường mới.
6. C/ tranh về giá chưa thuận lợi
Những Cơ hội (O)
1. Dân số trên 88 triệu người
2.Thu nhập dân chúng ngày càng tăng
3.Trình độ nhận thức lợi ích của bảo
hiểm ngày càng tăng
4. Thương hiệu và uy tín Công ty trên thị
trường ngày càng tăng
5. Mô hình tổng đại lý có c/hướng p/triển
6. Ứng dụng nhiều kinh nghiệm trong
c/tranh
7. Tiềm năng phát triển ở các tỉnh lớn
Chiến lược SO
- S1S2O1O2O3O4: Xâm nhập & thâm nhập
thị trường sâu và rộng hơn.
- S1S5O7: Mở rộng thị trường về địa lý
- S6O7 : Phát triển hệ thống đại lý để tăng
lợi thế cạnh tranh
- S3S6O3O4O5: Hội nhập phía trước, phía
sau, ngang
- S4S5O4 :Đào tạo nguồn trưởng ban ,
trưởng nhóm, tư vấn tốt
- S..S..O..O..:
Chiến lược WO
- W2W3O5O7: Đào tạo nguồn nhân
lực có tầm nhìn chiến lược
- W2W3O5O7: Có chiến lược đào tạo
đội ngũ đầu ngành.
- W3W4O4O5O7: phát triển đội ngũ
song song với phát triển thị trường
- W1O6O7: Đa dạng hóa SP gắn kết
với phát triển thị trường
- W4W6O5O6O7: liên kết,hợp nhất
các đại lý theo vùng
Những Đe dọa (T)
1. Nhiều công ty xuất hiện trên cùng địa
bàn
2. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong
ngành bảo hiểm
3. Sản phẩm bảo hiểm có nguy cơ ngày
càng giống nhau ở các công ty
4. Đối thủ tiềm năng tăng theo quá trình
HowtoDo
thực hiện
cam kết WTO
Chiến lược ST
- S1S4T1T2T3: CL tạo và giữ khách thân
thiết.
- S1S2S5T3T5: CL tạo sự khác biệt về SP
và dịch vụ kèm theo
- S3S6T3T5T6: đa dạng hóa SP gắn với
phát triển thị trường mục tiêu
- S5S6T1T5T6: Phát huy lợi thế uy tín ,hệ
thống phân
phối và nguồn nhân lực để
Copyright2014©NgAnhNgoc
cạnh tranh.
Chiến lược WT
- W1W6T3T5: Đa dạng hóa SPkết hợp
CL c.phí hợp lý và c.phí thấp
- W2W4T4T6: Liên kết với các ngành
hàng, các CLB để tạo nguồn thị
trường ổn định.
- W4W6T2T5T6: CL giá thấp với
khách hàng thân thiết và khách
hàng trong mạng liên kết 14
- W4W3T2T1
Ma trận S.W.O.T
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE
ĐIỂM MẠNH – S
1. Nguồn cung ứng và chất lượng
ổn định
2. Có mục tiêu kinh doanh rõ ràng
3. Công ty có nhiều mặt hàng kinh
doanh
4. Hệ thống phân phối rộng khắp
5. Sản phẩm có uy tín, chất lượng
6. Có thương hiệu trên thương trường
7. Có khách hàng truyền thống
8. Khả năng tài chính mạnh
CƠ HỘI-O
ĐIỂM YẾU – W
1. Kinh phí cho hoạt động Marketing còn
thấp, hạn chế
2. Chưa đầu tư cho công tác củng cố, xây
dựng, quảng bá thương hiệu
3. Nhân viên, lực lượng bán hàng chưa có
trình độ chuyên môn nghiệp vụ
4. Hệ thống thông tin còn yếu
5. Chưa có phòng Marketing
6. Logo chưa thể hiện rõ trên sản phẩm
7. Phòng kinh doanh quá nhiều nhiệm vụ
8. Giá thành sản phẩm cao
9. Thị phần ngày càng giảm
10. Chưa có bộ phận quan hệ PR
1.Tốc độ tăng trưởng của ngành cao
2. Hệ thống siêu thị và TTTM phát triển
ĐE DỌA- T
3. Xu hướng tiêu dùng thay đổi
4. Nhu cầu thị trường đa dạng
1. Việt Nam vừa gia nhập WTO
5. Ý thức an toàn thực phẩm ngày càng
2. Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh
cao
3. Cạnh tranh về công nghệ và chất lượng
6. Nhiều thị trường còn bỏ ngõ
4. Áp lực khách hàng ngày một gia tăng
7. Việt Nam vừa gia nhập WTO
5. Thị hiếu và nhu cầu thay đổi
8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao
6. Cạnh tranh về giá ngày càng khốc liệt
9. Mức sống của người dân ngày càng
HowtoDo
tăng
15
Copyright2014©NgAnhNgoc
CHIẾN LƯỢC SO
1. S1S7S8S9O1O4O5O9: Đầu tư vào
nghiên cứu phát triển các loại sản
phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường
2. S3S6S7O2O6O9: Tận dụng uy tín
thương hiệu sản phẩm có từ lâu
trên thị trường để xâm nhập vào
các thị trường còn bỏ ngõ
3. S1S3 O3O2O4
4. S6S7S8O6O8OS
CHIẾN LƯỢC WO
1. W4W6W7O2O8: Tích cực tham gia
hoạt động xã hội, quan hệ công chúng
nhằm quảng bá rộng rãi thương hiệu
2. W2W4W5W10O1O2O3O5: Tăng
cường quảng cáo khuyến mãi; đầu tư
mạnh vào hệ thống phân phối; mở
rộng các kênh tiếp thị, phục vụ khách
hàng nhiệt tình
3. W1W5W9O3O4O5O6: Tăng cường
công tác R&D để nâng cao sản phẩm
cũ và phát triển sản phẩm mới , củng
cố thị phần hiện có và xâm nhập vào
thị trường tiềm năng
HowtoDo
CHIẾN LƯỢC ST
1. S9T1T3: đầu tư mua thêm máy móc
thiết bị mới để giảm nguy cơ tụt hậu về
công nghệ
2. S6S7S8T2T4T5: Nâng cao chất lượng
sản phẩm, đảm bảo an toàn vệ sinh thực
phẩm tăng lòng tin cho khách hàng
3. S3S4S6S9T2T4T5: Thay đổi mẫu mã
thu hút khách hàng, tích cực thâm nhập
thị trường để giữ vững và gia tăng thị
phần bằng các phương tiện truyền
thông, quảng cáo, khuyến mãi
CHIẾN LƯỢC WT
1. W3W4W5W7W10T1T2: Đào tạo nâng
cao trình độ quản lý, chuyên môn
nghiệp vụ nhân viên phòng kinh doanh
2. W4W5W7T5T6: Thành lập phòng
Marketing độc lập, mở rộng mạng lưới
kinh doanh và nâng cao nghiệp vụ
nghiên cứu thị trường
3. W1W2W3W6W10T5T6: phát triển bộ
phận chăm sóc khách hàng, tiếp tục
xây dựng hình ảnh đẹp cho công ty
Bấc Copyright2014©NgAnhNgoc
trắc, Thời cơ ?
16
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
◘ Tổng quan về quản trị chiến lược
◘ ◘ Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
◘ ◘ ◘ Phân tích môi trường hoạt động SXKD
◘ ◘ Xây dựng các chiến lược SXKD
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
17
◘ ◘ ◘ CÁC
CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ
(CHIẾN LƯỢC CỘI NGUỒN - GENERIC STRATEGIES)
Tăng trưởng nhanh:
Thâm nhập thị trường (Market Penetration)
Phát triển thị trường (Market Development)
Phát triển sản phẩm (Product Development)
1. Chiến lược
tăng trưởng
HowtoDo
Tăng trưởng ổn định:
Kết hợp về phía trước (Forward Integration)
Kết hợp về phía sau (Backward Integration)
Kết hợp theo chiều ngang (Horizontal Inte.)
Đa dạng hóa :
Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Divers.)
Đa dạng hóa kết khối (Conglomerate Divers.)
Đa dạng hóa theo chiều ngang
(Horizontal Diversification)
Copyright2014©NgAnhNgoc
18
CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ
(CHIẾN LƯỢC CỘI NGUỒN - GENERIC STRATEGIES)
2. Chiến lược
hướng
ngoại
Sáp nhập (Merger)
Mua lại (Acquisition/Buying)
Liên doanh (Joint Venture)
3. Chiến lược
suy giảm
Thu hẹp hoạt động (Retrenchment)
Từ bỏ bớt hoạt động (Divestiture)
Thanh lý (Liquidation)
4. Chiến lược
hỗn hợp
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
19
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH
• THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG (Market Penetration)
 Thị trường hiện tại không bị bão hòa
 Tốc độ tiêu dùng sản phẩm có thể tăng cao
 Thị phần của đối thủ cạnh tranh chính sụt giảm,
. nhưng doanh số toàn ngành đang tăng
 Mối tương quan giữa doanh số và chi phí tiếp thị
. thuận lợi
 Tăng lợi thế cạnh tranh do tăng qui mô sản xuất lớn
. (Economies of Scale)
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
20
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH
• • PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG (Market Development)
Kênh phân phối mới đã chuẩn bị sẳn, chi phí thấp, chất
. lượng tin cậy được
Đã có kinh nghiệm, thành công trong chiến lược phát
. triển
Còn thị trường mới, chưa bảo hòa
Nguồn lực vốn, nhân lực, và khả năng sản xuất còn
. thừa
Yếu tố công nghệ và độc quyền kinh doanh của doanh
. nghiệp đang phát triển.
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
21
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH
• • • PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM (Product Development)
Doanh nghiệp có những sản phẩm thành công,
.
. đang ở giai đoạn chín mùi của vòng đời sản phẩm
Doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có
. . những phát triển công nghệ nhanh chóng.
Các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm .
. tốt hơn với giá có tính cạnh tranh cao
Ngành có tốc độ phát triển cao
Doanh nghiệp có bộ phận R&D mạnh
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
22
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
2. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ỔN ĐỊNH
• KẾT HỢP VỀ PHÍA TRƯỚC (Forward Integration) •
(Hội nhập dọc thuận chiều - Down Stream Integration)
.
.
.
.
.
HowtoDo
Chi phí tiêu thụ sản phẩm chia cho các nhà phân phối cao
Hệ thống phân phối không tin tưởng, không đáp ứng nhu cầu
Chất lượng các nhà phân phối của doanh nghiệp bị giới hạn so
với doanh nghiệp tự phân phối
Ngành KD đang phát triển, còn khả năng phát triển (ngành
không có triển vọng phát triển / tốc độ phát triển không cao DN
sẽ khó khăn khi nhội nhập /đa dạng hóa hoạt động)
Có đủ nguồn lực (nhân sự, vốn,….) để quản lý những hoạt động
của kết hợp về phía trước
Có nhiều thuận lợi do ổn định sản xuất (tăng cao khả năng tiên
đoán thị trường khi kết hợp về phía trước)
Lãi gộp của nhà phân phối và bán lẻ cao.
Copyright2014©NgAnhNgoc
23
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
2. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ỔN ĐỊNH
• • KẾT HỢP VỀ PHÍA SAU (Backward Integration) • •
(Hội nhập dọc ngược chiều - Up Stream Integration)
Chi phí cung ứng cao
Hệ thống cung ứng không tin tưởng, không đáp ứng nhu cầu
Số lượng nhà cung ứng ít, đối thủ cạnh tranh nhiều
Ngành hoạt động đang phát triển mạnh
Có đủ nguồn lực (nhân sự, vốn,….) để tự cung ứng
Có nhiều thuận lợi do sự ổn định của giá cả SP (có thể ổn
. định giá đầu vào, kết hợp với chiến luợc giá SP đầu ra)
Lãi gộp của nhà cung ứng cao
DN đang cần sự cung ứng nguồn tài nguyên nhanh chóng
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
24
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
2. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ỔN ĐỊNH
• • • KẾT HỢP THEO CHIỀU NGANG • • •
(Horizontal Integration - Hội nhập ngang)
.
.
.
.
HowtoDo
Hoạt động DN mang tính chất độc quyền (không bị
khống chế bởi luật chống độc quyền)
Ngành hoạt động đang phát triển
Tăng lợi thế cạnh tranh do tăng qui mô sản xuất lớn
(Economies of Scale)
Có đủ nguồn lực (nhân sự, vốn,….) để quản lý thành
công một tổ chức được mở rộng
Đối thủ cạnh tranh đang thiếu cán bộ quản lý giỏi, thiếu
những nguồn lực chủ chốt mà DN đang có sẳn
Copyright2014©NgAnhNgoc
25
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
.
.
.
.
HowtoDo
• ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM •
(Concentric Diversification)
DN cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển chậm
hoặc không phát triển
SP đang ở giai đoạn suy thoái (Decline Stage) của
vòng đời SP
Thêm những sản phẩm mới nhưng có liên hệ làm
tăng doanh số của những SP hiện tại
Những SP mới nhưng có liên hệ với nhau có thể bán
với cạnh tranh giá cao
Những SP bổ sung cho nhau làm giảm tính thời vụ
DN có đội ngũ quản lý mạnh
Copyright2014©NgAnhNgoc
26
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
.
.
.
.
HowtoDo
• • ĐA DẠNG HÓA KẾT KHỐI • •
(Conglomerate Diversification)
Ngành đang sút giảm về doanh số và lợi nhuận
SP của DN bảo hòa trên thị trường
DN có vốn và khả năng quản lý cạnh tranh thành công
trong ngành mới
DN có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh có tiềm năng
sinh lời nhưng không liên hệ với ngành
Có sự cộng hưởng thuận lợi về tài chính khi thực hiện
(Đa dạng hóa kết khối chú trọng nhiều về lợi nhuận hơn
tương đồng về thị trường, sản phẩm và công nghệ)
Copyright2014©NgAnhNgoc
27
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
• • • ĐA DẠNG HOÁ THEO CHIỀU NGANG • • •
(Horizontal Diversification)
Doanh thu tăng lên khi thêm vào những SP không liên hệ
DN hoạt động trong một ngành có tính cạnh tranh cao
. và/(hoặc) một ngành không tăng trưởng - thể hiện bằng
. lãi gộp và doanh thu.
Kênh phân phối hiện tại có thể đưa những sản phẩm mới
. đến những khách hàng trung thành
Sản phẩm mới không tranh giành với SP hiện hữu.
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
28
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI



..

.

HowtoDo
Thị trường cạnh tranh gay gắt
Ngành có sự tích lũy vốn kỹ thuật cao
Tăng các nguồn lực (Vốn, qui mô, nhân sự, sự
tín nhiệm,..)
Tăng hiệu quả (Doanh thu, lợi nhuận, khả năng
cạnh tranh, thị trường, …)
Biến đối thủ cạnh tranh thành người cộng sự
Copyright2014©NgAnhNgoc
29
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
Tốc độ tăng trưởng của ngành cao
Nguồn lực đủ để thủ đắc và quản lý
Kết hợp về phía trước,về phía sau và theo chiều ngang
Biến đối thủ cạnh tranh thành thành viên của DN
Tăng nguồn lực, tăng hiệu quả.
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
30
CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI
•
.
•
.
•
.
.
•
.
..
HowtoDo
Năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung .
cho nhau, đạt hiệu quả cao hơn
Dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm năng, có nhiều rủi
ro, đòi hỏi phải tập trung nguồn lực lớn
DN tư nhân liên doanh với DN nhà nước, tập thể để
.
tăng tư cách pháp nhân (Ký kết hợp đồng, phát hành
trái phiếu,…)
DN nội địa liên doanh với DN nước ngoài để được
quản lý theo thông lệ quốc tế, tránh những qui định của
địa phương
Copyright2014©NgAnhNgoc
31
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
• THU HẸP (Retrenchment) •
.
.
.
.
.
.
HowtoDo
Là một trong những đối thủ yếu nhất trong ngành
Có những khả năng đặc biệt nhưng thất bại, không
đáp ứng được mục tiêu định hướng
Hoạt động không hiệu quả, doanh lợi thấp, nhân
viên hoạt động kém, áp lực của cổ đông tác động
không tốt đến hoạt động của DN
Chiến lược gia của DN không tận dụng những cơ
hội, không tối thiểu hóa những rủi ro bên ngoài;
Không phát huy điểm mạnh, khắc phục những điểm
yếu bên trong (có thể thay thế các chiến lược gia)
Phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại.
Copyright2014©NgAnhNgoc
32
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
• • TỪ BỎ BỚT HOẠT ĐỘNG (Divestiture) • •
.
.
.
.
.
.
.
HowtoDo
Một đơn vị của DN cần nhiều tài nguyên hơn để cạnh
tranh nhưng khả năng DN không đủ đáp ứng cho tất cả
Một đơn vị hoạt động kém, làm ảnh hưởng đến kết quả
của toàn DN
Một đơn vị không còn phù hợp với các đơn vị khác
trong DN do sự khác biệt về khách hàng, thị trường,
nhân sự..
DN cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể huy động
được từ những nguồn khác
Những chỉ thị của chính phủ về chống độc quyền đe
dọa đến hoạt động của DN.
DN đã theo đuổi chiến lược thu hẹp nhưng không thành
công trong cải tiến hoạt động
Copyright2014©NgAnhNgoc
33
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
• • • THANH LÝ (Liquidation) • • •
.
.
.
.
HowtoDo
DN đã theo đuổi cả 2 chiến lược thu hẹp và từ bỏ
bớt hoạt động nhưng không thành công.
Lựa chọn duy nhất của DN là phá sản, thanh lý là
phương thức có trình tự và kế hoạch để thu được
nhiều nhất tiền do bán tài sản.
Cổ đông giảm thiểu tổn thất của họ bằng quyết định
bán tài sản của DN.
Copyright2014©NgAnhNgoc
34
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
(COMPETITIVE STRATEGIES)
2.1. DOANH NGHIỆP DẪN ĐẦU THỊ TRƯỜNG (LEADERS)
Chọn 1 trong 2 mục tiêu
CHỌN MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG
♦ Tăng trưởng thị phần
♦ Mở rộng qui mô thị trường
CHỌN MỤC TIÊU ỔN ĐỊNH
(Bảo vệ thị trường)
HowtoDo
♦
♦
♦
♦
Chiến lược đổi mới
Chiến lược củng cố
Chiến lược đối đầu
Chiến lược quấy nhiễu
Copyright2014©NgAnhNgoc
35
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
(COMPETITIVE STRATEGIES)
2.2 DOANH NGHIỆP THÁCH THỨC (CHALLENGERS)
CHIẾN LƯỢC GIÀNH THỊ PHẦN
Phát triển
công tác
Marketing
để tăng
trưởng thị
phần
HowtoDo
Tấn công trực tiếp DN đứng đầu thị trường
Né tránh cạnh tranh trực diện DN đứng đầu
Thu tóm thị phần của DN cạnh tranh yếu
CHIẾN LƯỢC PH/TRIỂN CÔNG TÁC MARKETING
Giữ giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh
Đổi mới/cải tiến SP, kích thích nhu cầu mới
Cải tiến dịch vụ
Cải tiến mạng lưới ph/phối, lựclượng bán hàng
Tăng cường / đổi mới chiêu thị cổ động 36
Copyright2014©NgAnhNgoc
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
(COMPETITIVE STRATEGIES)
2.2 DOANH NGHIỆP THÁCH THỨC (CHALLENGERS)
Hành động quá chậm
Làm chưa đúng mức
5 ĐIỂM CẦN TRÁNH
(FOGG)
Làm không trôi chảy
Không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh
Không xác định được điểm dừng
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
37
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
(COMPETITIVE STRATEGIES)
2.3 DOANH NGHIỆP THEO SAU (LAGGERS)
Bảo vệ thị phần hiện có
● Giữ các khách hàng hiện có
● Tìm kiếm khách hàng mới (tăng thêm thị phần)
Tăng lợi nhuận nhưng không gây:
Tăng mức độ cạnh tranh
Tăng đối đầu cạnh tranh
HowtoDo
●…………
Copyright2014©NgAnhNgoc
38
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
(COMPETITIVE STRATEGIES)
2.4 DOANH NGHIỆP ĐANG TÌM CHỖ ĐỨNG
TRÊN THỊ TRƯỜNG (NEW COMERS)
Tìm kiếm và chiếm lĩnh các
thị trường nhỏ mà DN lớn bỏ sót
hoặc không chú ý đến
• Chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lý,
loại . hàng, chất lượng hàng, dịch vụ hậu mãi
• Chia cắt thị trường theo nhiều tiêu chuẩn
• Sử dụng hiệu quả vốn R&D
• Chọn mức tăng trưởng hợp lý, cẩn thận
HowtoDo • Chọn C.E.O kinh nghiệm, có uy tín trên thị trường.
Copyright2014©NgAnhNgoc
39
MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỊNH LƯỢNG
(The Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)
YẾU TỐ THÀNH CÔNG
CHỦ YẾU
(CRITICAL SUCCESS
FACTORS)
XẾP
HẠNG
RATING
CÁC CHIẾN LƯỢC
LỰA CHỌN
CƠ SỞ XÁC ĐỊNH
ĐIỂM AS
Chiến
lược A
ATTRACTIVENESS
SCORE
AS
TAS
Chiến
lược B
AS
TAS
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
- Cơ hội
- Đe dọa
Tổng cộng
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
40
ĐÁNH GIÁ (QSPM)
BƯỚC 1: Liệt kê các yếu tố theo phân tích SWOT
BƯỚC 2: Xếp hạng (R - Rating) từ 1 đến 4
Hạng
(R)
Yếu tố bên trong
Yếu tố bên ngoài
1
Yếu
Phản ứng của doanh nghiệp yếu
2
Trung bình
Phản ứng trung bình
3
Mạnh
Phản ứng trên trung bình
4
Rất mạnh
Phản ứng rất tốt
BƯỚC 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng
nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong 1
doanh nghiệp
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
41
ĐÁNH GIÁ (QSPM)
BƯỚC 4: Xác định điểm hấp dẫn của các chiến lược được
liệt kê để lựa chọn (AS – Attractiveness score)
Có 4 mức ảnh hưởng 1: Không hấp dẫn (Not attractive)
2: Ít hấp dẫn (Somewhat attractive)
3: Khá hấp dẫn (Reasonability attractive)
4: Rất hấp dẫn (Highly attractive)
BƯỚC 5:
Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total attractiveness score)
TAS = R x AS
BƯỚC 6: Tổng cộng
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
42
MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỊNH LƯỢNG
(The Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)
YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU
(CRITICAL SUCCESS FACTOR)
XẾP
HẠNG
RATING
CÁC CH.LƯỢC LỰA CHỌN
MUA CTY
TÀI CHÁNH
AS
TAS
MUA CTY
THỰC PHẨM
AS
CƠ SỞ XÁC ĐỊNH ĐIỂM AS
(ATTRACTIVENESS SCORE)
TAS
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1. CEO 15 năm ở ngành tài chánh
3
4
12
2
6
CEO h.động >15 năm ngành t.chánh
2. Vốn lưu động dư 2 triệu USD
4
2
8
3
12
3. Tất cả nhà máy đặt ở phía Nam
1
2
2
4
4
Công ty thực phẩm đặt tại phía Nam
4. Phòng R&D có khả năng cao
3
-
-
-
-
Không ảnh hưởng
5. ROI thấp nhất ngành
1
2
2
3
3
ROI Công ty thực phẩm cao hơn
công ty tài chánh
1. Lãi suất có thể tăng 15%
2
3
6
4
8
Tăng lãi suất hại cho ngành t.
chánh
2. Dân số phía Nam tăng mau hơn
3
4
12
2
6
Tăng hơn 5%, tài trợ nhà cửa tăng
3. Tốc độ tăng ngành t. chánh 40%
4
4
16
2
8
Tạo lợi thết cho ngành tài chánh
4. Hai Cty nước ngoài nhập ngành
1
1
1
3
3
Cty thực phẩm không bị ảnh hưởng
5. Chính phủ đóng cửa rừng
1
-
-
-
-
Không ảnh hưởng
Cty thực phẩm giá trị 2 triệu USD
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
HowtoDo
Tổng cộng
Copyright2014©NgAnhNgoc
59
50
43
MA TRẬN QSPM CỦA CAMPBELL SOUP COMPANY
YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU
(CRITICAL SUCCESS FACTOR)
XẾP
HẠNG
(RATING)
(R)
CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN
LIÊN DOANH Ở
CHÂU ÂU
AS
LIÊN DOANH Ở
CHÂU Á
TAS
AS
TAS
I. CƠ HỘI (OPPORTUNITIES)
1. Thống nhất Tây Âu
1
4
4
2
2
2. Quan tâm trong chọn thực phẩm
4
3
12
2
8
3. Phát triển tự do mậu dịch ở châu Á
1
2
2
4
4
4. Cầu về soup tăng 10%/năm
3
3
9
3
9
5. Tự do mậu dịch Bắc Mỹ (NAFTA)
2
-
-
-
-
1. Doanh số th. phẩm tăng 1%/năm
3
3
9
3
9
2. Kinh tế châu Á không ổn định
1
4
4
1
1
3. Hộp thiếc ảnh hưởng môi trường
1
-
-
-
-
4. Đồng USD biến động giá
2
2
4
2
4
5. Dân châu Á không thích ăn Soup Copyright2014©NgAnhNgoc
2
2
4
1
II. ĐE DỌA (THREATS)
HowtoDo
44
2
MA TRẬN QSPM CỦA CAMPBELL SOUP COMPANY
YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU
(CRITICAL SUCCESS FACTOR)
XẾP
HẠNG
RATING
(R)
CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN
LIÊN DOANH Ở
CHÂU ÂU
AS
TAS
LIÊN DOANH Ở
CHÂU Á
AS
TAS
III. ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS)
1. Lợi nhuận tăng 20% so với năm trước
4
3
12
3
12
2. Mở thêm 10 chi nhánh ở Bắc Mỹ
4
-
-
-
-
3. Thành công về chất lượng SP
3
4
12
3
9
4. 20% thu nhập CEO từ kết quả SXKD
3
-
-
-
-
5. Hiệu quả sử dụng MMTB tăng 20%
3
3
9
3
9
1. Doanh số SP nông nghiệp giảm 7%
2
-
-
-
-
2. Tái cấu trúc cơ sở chi 10 tr. USD
2
-
-
-
-
3. Chi nhánh ở EU lỗ 2 tr. USD
1
2
2
3
3
4. Phát triển chi nhánh ở thế giới chậm
1
4
4
3
3
5. Lãi gộp 8,4% (ngành 16%)
1
3
3
3
IV. ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES)
HowtoDo
Tổng cộng
Copyright2014©NgAnhNgoc
90
3
45
78
LẬP QUYẾT ĐỊNH / LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN
CÁC YẾU TỐ
CHÍNH
ẢNH HƯỞNG
ĐẾN DN
XẾP
HẠNG
(R)
PHƯƠNG ÁN
A
AS
TAS
PHƯƠNG ÁN
B
AS
TAS
PHƯƠNG ÁN
C
AS
TAS
PHƯƠNG ÁN
D
AS
TAS
1. ĐIỂM MẠNH
2. ĐIỂM YẾU
3. CƠ HỘI
4. ĐE DỌA
TỔNG CỘNG
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
46
MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
(COMPETITIVE PROFILE MATRIX)
Các yếu tố
thành công chủ yếu
của ngành
Mức
độ
quan
trọng
(W)
1. Thị phần
2. Nhãn hiệu
3. Cạnh tranh về giá
4. Chất lượng SP
5. Uy tín đ/với khách hàng
6. R&D
7. Công nghệ
0,20
0,13
0,20
0,14
0,12
0,12
0,09
Tổng cộng
1,00
HowtoDo
Công ty
Komix
Công ty
Humix
Công ty
Sông Gianh
Xếp Điểm Xếp Điểm Xếp Điểm
hạng
hạng
hạng
(R) (W*R) (R) (W*R) (W) (W*R)
4
4
3
3
3
3
2
0,80
0,52
0,60
0,42
0,36
0,36
0,18
3,24
Copyright2014©NgAnhNgoc
2
3
3
2
3
1
2
0,40
0,39
0,60
0,28
0,36
0,12
0,18
2,33
3
3
4
3
3
2
2
0,60
0,39
0,80
0,42
0,36
0,24
0,18
2,99
47
MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
(COMPETITIVE PROFILE MATRIX)
CÁC YẾU TỐ
THÀNH CÔNG CHỦ YẾU
CỦA NGÀNH
Mức
độ
quan
trọng
(W)
1. Uy tín nhãn hiệu
2. Công nghệ
3. Chất lượng sản phẩm
4. Giá cạnh tranh
5. Hệ thống phân phối
6 Thị phần
7. Đa dạng hóa sản phẩm
8. R&D
9. Quảng cáo, khuyến mãi
10. Chiêu thị cổ động
0,13
0,12
0,11
0,11
0,11
0,10
0,09
0,08
0,08
0,07
Tổng cộng
HowtoDo
1,00
VISSAN
Xếp
hạng
(R)
4
4
3
3
3
3
4
3
2
1
Điểm
HẠ LONG
(W*R)
Xếp
hạng
(W)
0,52
0,48
0,33
0,33
0,33
0,30
0,36
0,24
0,16
0,07
4
3
3
3
3
2
4
2
2
1
3,12
Copyright2014©NgAnhNgoc
Điểm
CẦU TRE
(W*R)
Xếp
hạng
(W)
(W*R)
0,52
0,36
0,33
0,33
0,33
0,20
0,36
0,16
0,16
0,07
3
3
3
4
2
1
2
2
2
1
0,39
0,36
0,33
0,44
0,22
0,10
0,18
0,16
0,16
0,07
2,92
Điểm
2,41
48
MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
(COMPETITIVE PROFILE MATRIX)
CÁC YẾU TỐ
THÀNH CÔNG CHỦ YẾU
CỦA NGÀNH
1. Thị phần
2. Chất lượng hàng hóa
3. Chủng loại hàng hóa
4. Sự trung thành của KH
5. Nhân viên phục vụ
6. Môi trường mua sắm
7. Cạnh tranh về giá
8. Quảng cáo, khuyến mãi
9. Sản phẩm đặc trưng
10. Dịch vụ kèm theo
11. R&D
12. Tình hình tài chánh
HowtoDo
Tổng cộng
Mức
độ
quan
trọng
(W)
0,12
0,11
0,11
0,10
0,09
0,09
0,08
0,08
0,07
0,05
0,05
0,05
SATRA
Xếp
hạng
(R)
2
3
4
3
3
4
3
3
2
2
2
3
Điểm
CO-OPMART
(W*R)
Xếp
hạng
(W)
0,24
0,33
0,44
0,30
0,27
0,36
0,24
0,24
0,14
0,10
0,10
0,15
4
3
4
4
3
3
3
3
3
1
4
4
1,00 Copyright2014©NgAnhNgoc
2,91
Điểm
MAXIMARK
(W*R)
Xếp
hạng
(W)
(W*R)
0,48
0,33
0,44
0,40
0,27
0,27
0,24
0,24
0,21
0,05
0,20
0,20
3
3
4
3
3
3
3
3
3
2
2
4
0,36
0,33
0,44
0,30
0,27
0,27
0,24
0,24
0,21
0,10
0,10
0,20
3,33
Điểm
49
3,06
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Nguyễn Anh Ngọc, M.B.A
Harvard/ HIID / Hawaii University
HowtoDo
Copyright2014©NgAnhNgoc
50

similar documents