5. PREDAVANJE

Report
5. PREDAVANJE
UVOD
Personalna politika u RH je dosad bila usmjerena uglavnom na
administriranje podataka. Kadrovska djelatnost pretpostavljala
je put prema osnivanju kompleksne službe, stavljanju čovjeka
ispred ostalih resursa (strojevi, sirovine, kapital), te formiranju
osnovnih funkcija njegova razvoja.
Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala danas se definira
kao:
- integralna sastavnica strategije poduzeća usmjerena na
postizanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih, a kroz to na
proizvodnost poduzeća i zadovoljavanje krajnjih korisnika.
- obuhvat većeg broja procesa, što ih obavljaju i stručnjaci
ljudskih potencijala i rukovoditelji svih razina u jednakoj mjeri.
- u današnjem razvoju poduzeća očekuje se jedino da
politika razvoja ljudskih potencijala postane nedjeljiv dio
strategijskog plana poduzeća, ista pravila će vrijediti za
rukovoditelje i nekadašnje kadrovike, dakle za sve
zaposlene.
- ljudski potencijali su temelj na kojim se gradi strategija
poduzeća. Svi resursi, poput strojeva, sirovina i kapitala,
te ciljevi, poput proizvodnosti i zadovoljavanja potreba
potrošača proizlaze od ljudi i njihova djelovanja. Uslijed
toga su zadaće managera ljudskih potencijala još
naglašenije, jer moraju pomoći ostalim rukovoditeljima
tu djelatnost voditi na najbolji mogući način.
- konkurentnost poduzeća i ulazak u Europske
integracije ovisit će o brojnim činiteljima, ali ponajprije
o ljudskim resursima u poduzeću!!!
LJUDSKI POTENCIJALI ZA EUROPSKE
INTEGRACIJE
POVIJESNI RAZVOJ SLUŽBE LJUDSKIH POTENCIJALA
- 1800. god. - 90 % stanovništva poljodjelci (proizvodi se za
svoju obitelj uz malo viška – viškovima se kupuju petrolej,
vosak….)
- 1820. god. - osnivanje prvih tvornica (ponajprije tekstilnih –
javlja se briga za socijalnu organizaciju mladih žena, njihovu
vjeru i moral). Tip upravljanja je očinski.
- 1900. god. - seoba iz sela u gradske tvornice (specijalizirane
djelatnosti koje traže veliko osposobljavanje).
- 1911. god. - Taylor iznosi teoriju znanstvenog upravljanja
(proučavaju se pojedinosti rada u svezi osposobljavanja
radnika za jednostavan dio posla. Ljudi se prilagođavaju
strojevima. Uvodi se plaćanje po proizvedenom komadu,
učinku. Za proizvodnju organizaciju su odgovorni manageri).
- 1912.god. – Frank i Lillien Gilbrath studiraju pokret, alate,
strojeve, stanke i radnu okolinu radi poboljšanja učinkovitosti
zaposlenih – usavršavanje Taylorove teorije znanstvenog
upravljanja.
- 1917.god. - pozitivan skok u razvoju psihologijskog testiranja.
- 1924.god. – početak stvaranja pokreta za međuljudske
odnose. Studira se utjecaj okoline i međuodnosa u grupi na
proizvodnost. (Strojevi se prilagođavaju čovjeku).
- 1932. god. - legalizirani su sindikati (pokušaj zaštite radnika
kolektivnim ugovorima).
- 1946. god. - nastaju prvi personalni odjeli u zapadnim
zemljama (testiranje i vođenje evidencije).
- 1947.god. – u bivšoj državi počinje personalna faza
poslijeratne brige o ljudima u poduzeću – stručnjak, ili
personalni odjel – evidentiranje staža, socijalnog i
zdravstvenog osiguranja. Najviše se zapošljavaju pravnici (kao
opći stručnjaci).
- 1956.god. – proširuje se personalna evidencija (mirovinsko
osiguranje, karakteristike, sigurnost na radu, stručno
osposobljavanje, radni odnosi, rekreacija). Osim generalista
koji vode personalne odjele pojavljuju se i specijalisti
(psiholozi…)
-1965. god. - u Hrvatskoj se pojavljuje kadrovska funkcija u
poduzeću. Služba se usmjeruje na pravilno postavljanje
čovjeka usred zbivanja (potreba stručnog izbora,
raspoređivanje, školovanje uz rad, nužnost timskog rada).
Osposobljavaju se „kadrovici” , osnivaju se stručna udruženja i
sl. Previše se planiralo, ali je bilo nedefinirano nagrađivanje
prema radu.
- 1970. god. - u Europi na čelo kadrovske funkcije dolaze
najčešće psiholozi (izbor i razmještaj ljudi, nagrađivanje, razvoj
karijere, ocjenjivanje uspješnosti, međuljudski odnosi – prelazi
se sa izraza personal na potencijal).
-
1980. god. U SAD i Velikoj Britaniji sve češće umjesto
personalne službe rabe izraz ljudski potencijali.
- 1990. god. Umjesto personala i kadrova uvodimo upravljanje
i razvoj ljudskih potencijala.
Razvoj službe i strategije ljudskih potencijala je temeljen na
razvoju rada, zaposlenih, djelatnosti…!!!
ISTRAŽIVANJE FUNKCIJA U HRVATSKIM
PODUZEĆIMA
Cilj istraživanja:
- Odrediti stanje i razvijenost pojedinih funkcija i podfunkcija
ljudskih potencijala u poduzećima u Republici Hrvatskoj.
- zabilježiti mišljenja voditelja kadrovskih odjela o značenju
pojedinih procesa.
- na osnovi usporedbe navedenih podataka projicirati planove
razvitka kadrovske djelatnosti.
Uzorak: kvotni u 200 poduzeća sa povratom odgovora od 120
poduzeća
Mjerni instrument: anketni upitnik
- kontrolne osobine: regija, veličina poduzeća, gospodarske
grane.
Slika 1.Ukupni rezultati po grupama funkcija - najrazvijenije, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim
potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str. 101.
Slika 2.Ukupni rezultati po grupama funkcija – usporedba sa EU - najrazvijenije,
Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006.
Slika 3. Prijedlog mogućeg novog koncepta ljudskih potencijala, Marušić, S.: Upravljanje
ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str. 113.
• Prijedlog mogućeg novog koncepta ljudskih potencijala:
Kadrovska politika – formuliranje kadrovske politike biti će
slično za sva poduzeća, a obuhvaća selekciju, obrazovanje,
promociju, stimuliranje zaposlenika.
Analiza radnih mjesta – popis poslova, izbor metodologije,
tehnike, formiranje plaća, odluke o obrazovanju uz rad i sl.
Popisi poslova su osnovica za ocjenjivanje uspješnosti
zaposlenika.
Planiranje – obuhvaća pripremu strateškog, operativnog i
akcijskog plana ljudskih potencijala, uz tehnike predviđanja
potrebnog broja i profila ljudi.
Pridobivanje – počinje utvrđivanjem potreba, a nastavlja se
analizom vlastitih zaposlenika, oglašavanjem, analizom
preporuka, Zavodom za zapošljavanje i dr.
Selekcija – inicijalna (kod većeg broja kandidata se prema
određenim kriterijima sužava izbor, molbe, preporuke…)
Izbor ili selekcija (biografske informacije, psihologijski testovi,
upitnici, intervjui).
Uvođenje u rad – je planiran proces važan za početak razvitka
karijere kandidata, njegovu motivaciju i identifikaciju s
poduzećem.
Razvitak karijere – permanentna briga i praćenje zaposlenika,
prijelaz iz obrazovanja u rad,
(snalaženje, uvođenje),
formiranje životnog modela razvitka (profesionalna
orijentacija, konzultacije u poduzeću).
Obrazovanje – osposobljavanje za tekuće poslove, dodatne
potencijale i razvitak karijere (redovno, izvanredno i dopisno
školovanje, ciklički seminari, specijalizacije, stručni boravci,
managerska specijalizacija, postdiplomski MBA).
Napredovanje
- horizontalno (put od perifernih pozicija do centra), svi oblici
koji ne daju formalne diplome: instruktaža, seminari, ostale
vrste neformalnog obrazovanja, sposobnosti vođenja grupe i
sl.).
- vertikalno napredovanje – vezano uz formalno školovanje i
izričito dobre ocjene uspješnosti, koje omogućuje
napredovanje u hijerarhijskoj ljestivici.
- dijagonalno napredovanje – s prijelazima u drugi odjel, ili
novo poduzece.
Konzultacije – za sve zaposlenike kao¸psihološko savjetovalište
(stres, protesti, adaptacija na promjene, sukobi, ili štrajk), ili
kao informacije (plaće, dopusti, prava).
Motivacija za rad – ustrojiti i provesti plan stimuliranja
činitelja motiviranja za rad, podijeljenih na vanjske ( plaće,
rukovoditelji, uvjeti rada, image poduzeća) i unutarnje (
mogućnost školovanja, napredovanje, prihvaćanje od strane
kolega, potvrđivanje sposobnosti).
Kreativne tehnike – stvaranje klime za funkcioniranje
kreativnih ljudi (brainstorming, male grupe i sl).
Ocjenjivanje uspješnosti – formalni sustav periodičnog
pregleda i evaluacije uspješnosti na radu svih zaposlenika, uz
pomoć upitnika, uspoređivanja u parovima, rangiranja i sl.
Nagrađivanje – promjene sustava plaća i nematerijalnih
stimulacija (osnovica može biti raniji sustav prema analitičkoj
procjeni radnih mjesta, zatim dio iz ocjene uspješnosti plus
postotak u ingerenciji rukovoditelja).
Otkrivanje managerskih potencijala u poduzeću i slanje na
obrazovanje i specijalizaciju.
Administracija – baza kadrovskih podataka – ugovori o radu,
obračun placa, zdravstveno, socijalno, mirovinsko, zaštitu na
radu, kolektivni ugovori, koordinaciju sa sindikatima.
Informatika i komunikacije – prati sve ranije nabrojene i
opisane funkcije ljudskih potencijala.
Kontroling izvršenja – praćenje razvitka organizacije, troškova
radne snage i kompletne efikasnosti funkcije ljudskih
potencijala.
ORGANIZACIJA SLUŽBE LJUDSKIH
POTENCIJALA
Slika 3. Procesi ljudskih potencijala od interesa za američke managere, Marušić,
S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str.117.
Slika 4. Zadaće u pridobivanju i selekciji, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim
potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str.117.
Centralizacija ili decentralizacija???
Centralizacija - nedostatak jer se zadaci ljudskih potencijala u
poduzeću pripisuju samo jednom odjelu, te nema cjelovite
podrške na svim razinama i odjelima, što je cilj.
Decentralizacija – prednosti:
- donošenje brzih odluka
- povezivanje svih djelatnosti i motivacije zaposlenih sa
potrošačima
- poboljšanje kontrole troškova, osiguranje veće fleksibilnosti
u formiranju operativnog radnog okoliša.
- pravo i mogućnost rukovoditeljima odlučivati o plaćama i
stimulacijama.
- nakon što rukovoditelji ocijene uspješnost svojih ljudi,
mogućnost da njihovu proizvodnost tijesno vežu uz plaće i
stimulacije ( za koje su rukovoditelji primarno odgovorni ).
Slika 4. Procesi i funkcije ljudskih potencijala u firmi, Marušić, S.: Upravljanje
ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str.118.

similar documents