Chương 4.Moi truong QT

Report
Chương 4
1
Nội dung của chương 4
2
Khái niệm
• Môi trường quản trị của một tổ chức bao gồm các
yếu tố bên trong và bên ngoài tác động trực tiếp
hay gián tiếp đến các quyết định hay hoạt động
của tổ chức
Môi trường của doanh nghiệp bao gồm:
• Môi trường bên ngoài tổ chức
• Môi trường bên trong tổ chức
3
Toàn
cầu
hóa
Môi trường
kinh tế
Môi trường
công nghệ
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Môi
trường
chính trị
pháp
luật
Khách
hàng
Các doanh
nghiệp
trong
ngành
Nhà
cung
cấp
Môi
trường
văn hóa
xã hội
Sản phẩm
thay thế
Môi trường vật
chất
4
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố
tồn tại bên ngoài ranh giới của tổ chức có
ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổ
chức. Các yếu tố này gồm các điều kiện
kinh tế, chính trị pháp luật, văn hoá xã hội,
công nghệ, đối thủ cạnh tranh, khách
hàng…
5
Môi
trường
bên ngoài
của tổ
chức
Môi trường
vĩ mô
Môi trường
vi mô
• Chính trị, pháp luật
• Kinh tế
• Văn hoá, xã hội
• Công nghệ
• Tự nhiên(vật chất)
• Đối thủ cạnh tranh
hiện tại
• Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
• Khách hàng
• Nhà cung cấp
• Sản phẩm thay thế
6
7




Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự
lành mạnh, thịnh vượng hay suy thoái của nền kinh tế,
nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và
các ngành.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền
kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể
làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:
+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế
+ Lãi suất
+ Tỷ suất hối đoái
+ Tỷ lệ lạm phát
8

Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị, pháp luật đối
với hoạt động kinh doanh thể hiện ở mục đích mà thể chế chính trị
nhắm tới. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ hoạt
động trong xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh.

Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng các định hướng
chính trị nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội
không được làm (luật thuế, luật lao động, luật bảo vệ môi trường, luật
cạnh tranh…)
9
Dân số
• Dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia
luôn luôn là lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt
động về quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh
nghiệp.
• Các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính,
tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác
định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa
vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
Văn hóa, xã hội
•
•
•
•
•
Các quan niệm về thẩm mỹ.
Các tập tục truyền thống.
Lối sống, nghề nghiệp của người dân.
Các hệ tư tưởng tôn giáo.
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội (giáo dục, môi
trường)…
Nhu cầu,
thói quen
tiêu dùng
10
Sự ra đời của công nghệ mới làm
xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, đe
doạ các sản phẩm truyền thống của
ngành hiện hữu.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới làm
cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh.
 Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo
điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp
lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới càng
làm cho vòng đời công nghệ có xu
hướng rút ngắn lại, điều này càng làm
tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao so với trước.

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện
để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có
khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường
thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều
ưu thế để tận dụng được cơ hội này
hơn là các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
 Sự ra đời của công nghệ mới có thể
làm cho sản phẩm có nhiều tính năng
hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trường mới hơn cho các sản phẩm và
dịch vụ của công ty.

11
Tài nguyên thiên nhiên
Cơ sở hạ tầng
• Thiếu hụt nguyên liệu
• Chi phí năng lượng
tăng
• Mức độ ô nhiễm tăng
• Mạng lưới giao thông
vận tải, đường sá, cầu
cống, phương tiện
vận chuyển
• Mạng lưới thông tin
• Nguồn nhân lực
• Các dịch vụ ngân
hàng, tài chính…
12
13
Đối thủ
Tiềm ẩn
Sản
phẩm
thay thế
Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Khách
hàng
Nhà
cung
cấp
14
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN
Thúc ép các công ty hiện
Đem vào cho ngành các năng
lực sản xuất mới
Các công ty hiện có trong
ngành cố gắng ngăn cản các
đối thủ tiềm tàng không cho
họ gia nhập ngành.
Sức mạnh của đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng là một hàm số
với chiều cao của các rào cản
nhập cuộc
có trong ngành phải trở
nên hữu hiệu hơn, hiệu
quả hơn và phải biết cách
cạnh tranh với các thuộc
tính mới
Rào cản nhập cuộc là các
nhân tố gây khó khăn tốn
kém cho các đối thủ khi họ
muốn thâm nhập ngành, và
thậm chí khi họ có thể thâm
nhập, họ sẽ bị đặt vào thế
bất lợi
15
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
Sự trung thành nhãn hiệu
Lợi thế chi phí tuyệt đối
Tính kinh tế của qui mô.
Chi phí chuyển đổi.
Qui định của chính phủ
Sự trả đũa
16
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH

Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty
hiện tại.

Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ
Việc
quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty
Bảo
vệ bản quyền của các sản phẩm, dịch vụ
Cải
tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D
Nhấn

mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.
Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới
nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại.
17
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm
quá khứ
Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất
Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn
 Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt
đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm
xuống.

18
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
Tính kinh tế theo quy mô là sự cải thiện hiệu quả
biên do doanh nghiệp tích luỹ kinh nghiệm khi quy
mô của nó tăng thêm
 Nguồn tạo ra lợi thế theo quy mô bao gồm
 Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay
khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
 Chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các vật
tư, nguyên vật liệu ở đầu vào
 Lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định
cho khối lượng sản xuất lớn, và do quảng cáo đại
trà (tính kinh tế theo quy mô của quảng cáo)

19
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH

Khi có lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những
người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và
bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để
nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn

Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc có quy mô
lớn đó là khi nguồn cung sản phẩm, dịch vụ tăng lên sẽ làm
giảm giá, điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công
ty hiện tại
20
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH

Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển
đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác.

Các phí chuyển đổi liên quan đến:


Chi phí mua sắm các thiết bị phụ, thiết bị đầu cuối
Chi phí huấn luyện nhân viên
Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một
mối liên hệ.
Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ
vào những sản phẩm, dịch vụ của công ty hiện tại, ngay
cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.


21
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
Sự trả đũa là phản ứng của các doanh
nghiệp ở trong ngành đối với các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn.
 Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa
của đối thủ hiện tại sẽ thể làm nhụt chí của
các đối thủ muốn thâm nhập ngành.
 Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh
nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố
định với ít khả năng chuyển đổi, cam kết
nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng
trưởng chậm...
22
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI
Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra
các hành động tấn công và đáp
trả.
Sự ganh đua trở nên mãnh liệt khi
• Bị thách thức bởi các hành động của doanh
nghiệp khác
• Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được
một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị
trường.
23
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI
Cường độ ganh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo
ra sự đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lời
• Nếu sự ganh đua trong ngành yếu các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá
và có lợi nhuận cao
• Nếu sự ganh đua mạnh cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh
mẽ điều này dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả
Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc
Cơ cấu
cạnh tranh
Tốc độ tăng
trưởng của
ngành
Rào cản ngăn
chặn việc ra
khỏi ngành
24
CƠ CẤU CẠNH TRANH
Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bổ số lượng và qui mô của các
công ty trong ngành
Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung
và có liên quan đến sự ganh đua.
Ngành
Phân tán
Bao gồm số lượng lớn các công
ty quy mô nhỏ hoặc trung bình
không có công ty nào giữ vị trí
thống trị
Ngành phân tán thường có rào
cản nhập ngành thấp và các sản
phẩm thường có ít sự khách biệt
Ngành tập
trung
Là ngành bị lấn át bởi
một số ít các công ty
lớn
Bản chất và mức độ của
sự cạnh tranh trong
ngành khó đoán trước
25
TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG CỦA NGÀNH
Tác động tới mức độ ganh đua trong các công
ty hiện hành.
 Sự tăng trưởng của ngành có khuynh hướng
làm dịu sự cạnh tranh
 Sự suy giảm ngành sẽ đẩy sự ganh đua
mạnh hơn,
26
RÀO CẢN RA KHỎI NGÀNH
Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không
còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá
ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự
cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải tranh
thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng),
các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành.
Tuy nhiên việc rút lui ra khỏi ngành có thể khiến
cho công ty gặp phải những mất mát lớn, điều đó
gây cản trở việc rút lui ra khỏi ngành của doanh
nghiệp
27
RÀO CẢN RA KHỎI NGÀNH
Nếu các rào
cản rời
ngành cao
Doanh nghiệp có
thể bị kìm giữ
trong một ngành
không sinh lời, khi
mà nhu cầu không
thay đổi hoặc suy
giảm
Dư thừa năng lực sản xuất
Có khuynh hướng làm sâu sắc
hơn cạnh tranh giá
28
Những rào cản điển hình ngăn chặn sự
rút lui khỏi ngành





Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên
môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.
Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh
nghiệp nhà nước
Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với
nhân viên, với chủ nợ
Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.
Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau
29
Khách hàng
Khách hàng có thể
được xem như là 1 sự
đe doạ cạnh tranh khi
họ buộc các doanh
nghiệp giảm giá hoặc
có nhu cầu chất lượng
cao và dịch vụ hoàn
hảo. Điều này khiến
cho chi phí hoạt động
tăng thêm tạo nguy cơ
về giá cạnh tranh
KHÁCH HÀNG CÓ KHẢ NĂNG GÂY ÁP LỰC ĐỐI VỚI NHÀ
CUNG CẤP TRONG CÁC ĐIỀU KIỆN SAU

Khi có nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung
cấp trong khi đó người mua là một số ít và có qui mô lớn.

Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua
có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một đong bẩy thương lượng để
giảm giá.

Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản
phẩm thay thế đa dạng, chi phí chuyển đổi thấp.

Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi
hỏi doanh nghiệp nhượng bộ -> đây là nguy cơ lớn đối với doanh
nghiệp.

Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn
là phải mua ngoài.
Nhà cung cấp
Có thể xem nhà cung cấp
như một nguy cơ khi họ
đòi nâng giá hoặc giảm
chất lượng sản phẩm cung
cấp. Bằng cách đó họ làm
cho lợi nhuận của công ty
sụt giảm
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho
doanh nghiệp trong các trường hợp sau





Số lượng nhà cung cấp ít
Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối
với nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng
nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do
thay đổi nhà cung cấp
Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản
phẩm mà phục vụ những nhu
cầu khách hàng tương tự như
đối với ngành.

Sự tồn tại của sản phẩm thay
thế biểu hiện sự đe doạ cạnh
tranh, làm giới hạn khả năng
đặt giá cao và do đó giới hạn
khả năng sinh lời của nó.

Sản phẩm thay thế có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp trong
trường hợp giá rẻ hơn hoặc chất
lượng cao hơn, thuận tiện hơn
35
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
MỤC TIÊU
NỘI DUNG
PHÂN TÍCH
Nhận diện được điểm mạnh
điểm yếu của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh
Phân tích nguồn lực
Phân tích hoạt động của các
bộ phận chức năng
36
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC
tích nguồn
nhân lực
 Phân
tích nguồn
lực vật chất
 Phân
tích nguồn
lực vô hình
 Phân
PHÂN TÍCH NGUỒN NHÂN LỰC
NHÀ QUẢN TRỊ
xác định khả nàng hiện tại
và tiềm năng của từng nhà
quản trị, so sánh nguồn lực
này với các doanh nghiệp
khác trong ngành nhằm
biết được vị thế cạnh tranh
hiện tại và triển vọng của
mình trong mối quan hệ
với các đối thủ trên thị
trường
NGƯỜI THỪA HÀNH
MỤC TIÊU
Nhằm đánh giá tay
nghề, trình độ chuyên
môn để có cơ sở chuẩn
bị các chiến lược về
nhân sự chuyên môn
trong các bộ phận
hoặc/và triển khai các
chương trình hành
động thích nghi với khả
năng của người thừa
hành
38
PHÂN TÍCH NHÀ QUẢN TRỊ

Các kỹ năng
Kỹ năng tư duy
Chuyên môn nghiệp vụ
Làm việc với người khác (kỹ năng nhân sự)
 Đạo

đức nghề nghiệp
Những kết quả đạt được trong quá trình
thực hiện các chức năng quản trị và những
lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho
doanh nghiệp.
39
PHÂN TÍCH NGƯỜI THỪA HÀNH



kỹ năng chuyên môn
Đạo đức nghề nghiệp
Kết quả đạt được trong từng kỳ liên quan
đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục
tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp
40
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT
Nguồn lực vật chất bao gồm
những yếu tố như: vốn sản xuất,
nhà xưởng máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu dự trữ, thông tin
môi trường kinh doanh
41
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT
Ý
NGHĨA
Giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm
tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực
tế như:
 Khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất
hiện có
 Lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu
 Chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất
 Thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu
(phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong
và ngoài nước.v.v...
42
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT
Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh
nghiệp: các nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà
xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
 Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc
trưng của từng nguồn lực vật chất.
 Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của
từng nguồn lực trong các chương trình hành động của các
bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.
 Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về
từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý

43
NGUỒN LỰC VÔ HÌNH
BAO GỒM
1- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.
2- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường
3-Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.
4-Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
5- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
6-Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.
7- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.
8- Uy tín của người chào hàng.
9- ý tưởng sáng tạo của nhân viên.
10- Văn hóa tổ chức bền vững.
11- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý.
…
44
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÔ HÌNH
Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn
lực vô hình của doanh nghiệp.
 Bước 2- So sánh và đánh giá các nguồn lực
vô hình với các đối thủ cạnh tranh
 Bước 3 - Xác định những nguồn lực vô hình
cần xây dựng và phát triển

45
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC
BỘ PHẬN CHỨC NĂNG







Phân tích hoạt động của bộ phận marketing.
Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự.
Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.
Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và
phát triển.
Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp
Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong
doanh nghiệp.
…
46

similar documents