empresa matriz

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MOTIVACION
ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO E
INTERNACIONAL
 MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA
 TEMA: ESTRATEGIA EN EL AMBITO
CORPORATIVO E INTERNACIONAL.
DEFINICION DE ESTRATEGIA
 . Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarán en un contexto
determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.
 Una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en diferentes ámbitos,
como ser el militar y el empresarial, por nombrar tan solo algunos de los más
comunes y corrientes para nosotros.
 . En el terreno empresarial, lo que suelen implementar las empresas para cumplir
efectivamente con la consecución de sus metas y fines, es lo que se denomina plan
estratégico, que no es otra cosa que un documento oficial que emitirá la propia
empresa a través del cual, sus responsables, plasmarán la estrategia que seguirán
en el corto plazo, por esto es que un plan de este tipo tiene una vida útil de
aproximadamente unos 5 años como máximo.
 La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el
plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de
negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el
campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo
siempre cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el
programa para hacerle frente
LA ORGANIZACIÓN CON MULTIPLES UNIDADES DE NEGOCIO
-EMPRESA MATRIZ
-SEDE
-DIVISIONES
-UNIDADES DE NEGOCIO
 La empresa matriz hace referencia a los niveles
directivos por encima de las unidades de negocio y
que, por tanto, no tienen relación directa con los
compradores o los competidores
 No solo se habla de grandes empresa, incluso las
pequeñas pueden estar por una serie de unidades de
negocio, v.g. Un albañil puede trabajar para el
ayuntamiento , al mismo tiempo para empresas
industriales de la zona y para propietarios de viviendas
 Como puede la empresa matriz ser capaz , o no, de
crear o añadir valor a las unidades de negocio??
VARIEDAD DE PRODUCTOS/MERCADOS
 Para añadir , o no, valor la matriz al creado por sus
unidades de negocio , es el grado y la naturaleza de la
diversidad de los productos Y servicios que ofrece.
Por tanto lo que se tratare de entender es la naturaleza
de la estrategia de diversificación.
 La diversificación se define normalmente como una
estrategia que lleva a la organización a nuevos
mercados y productos o servicios y que, por tanto
aumenta la variedad que debe supervisar la matriz.
 Se puede optar por la diversificación por distintas
razones, y algunas permitirán crear mas valor que
otras. 3 razones potenciales de la diversificación para
crear valor:
 Primero.- Pueden existir ganancias de eficiencia al
aplicar los actuales recursos o capacidades de la
organización a nuevos mercados y productos o
servicios. Se suelen definir como economías de
alcance, en contraste con las economías de escala V.G.
Residencias de estudiantes en las universidades
durante el curso académico.
 Segundo.- También se pueden lograr ganancias al
aplicar las capacidades directivas de la corporación a
nuevos mercados, productos y servicios. Los directivos
de la empresa pueden añadir mas valor a las unidades
de negocio que se distinguen entre si desde el punto de
vista operativo. V.G.- ZODIAC.- Dirigibles, Paracaídas,
sistemas hidráulicos, aeroespacial, airbags para
automóvil, piscinas de primera línea alzadas sobre
terreno, proveedor de aviación.
 Por ultimo.- Disponer de una gama amplia de
productos o servicios se puede aumentar el poder del
mercado
DIVERSIFICACION RELACIONADA
 Se puede definir como un desarrollo de la estrategia
mas allá de los productos y mercados actuales, pero
dentro de las capacidades o red de valor de la
organización. V.G. Procter @ Gamble y Unilever son
empresas diversificadas , pero casi todos sus intereses
se encuentran en bienes de consumo rápido
movimiento distribuidos a minoristas y , cada vez
mas, en crear marcas globales en ese campo. Por tanto,
se benefician de las capacidades de investigación y
desarrollo , de la creación
 de relaciones con minoristas poderosos y del
desarrollo de una marca global.
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
 Si la DR implica el desarrollo dentro de las capacidades
actuales o del actual sistema de valor , La
diversificación no relacionada es el desarrollo de
productos o servicios mas allá de las capacidades
actuales o de la red de valor. También se suele describir
como una “estrategia de conglomerado” puesto que no
existe economías de alcance evidentes entre los
distintos negocios.
 Los conglomerados pueden tener éxito
explotando la lógica dominante , pueden ser
eficaces en países con mercados subdesarrollados
DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL
 Hay muchas razones por las cuales las organizaciones
aplican una estrategia de internacionalización ,
primera, pueden existir razones relacionadas con los
mercados:
 La globalización de los mercados y de la competencia
puede considerarse como una consecuencia de la
internacionalización de las organizaciones
individuales. V.G. Sony, Nike, Adidas (Adopción de
estrategias globales)
 Las empresas que actúan como proveedoras de
empresas industriales pueden seguir a sus clientes
cuando estos internacionalizan sus operaciones.- V.G.
BMW En Carolina del sur, siguió adquiriendo sistemas
de transmisión a sus proveedores instalados en
Alemania
 Al ampliar su mercado a escala internacional , una
empresa puede superar las limitaciones de su mercado
original V.G. – Heineken , Calsberg y Guinnes
 También pueden existir oportunidades para explotar
las diferencias entre países y regiones geográficas:
 La explotación de las diferencias culturales.- el éxito de
las cadenas de restaurantes de comida rápida
 de origen americano en los 90`s , en concreto
explotaba la popularidad de la cultura estadounidense
en aquel momento.- Las empresas francesas que han
aprovechado la cultura nacional relacionada con la
comida , vinos y los perfumes.
 Las diferencias administrativas permiten que las
empresas aprovechen, los diferenciales de tipo
impositivos que ofrecen en las Islas Caimán
 De igual manera las ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACION también se pueden y
aprovechar las capacidades estratégicas:
 Al internacionalizarse.- las empresas son capaces de
aumentar de tamaño , de tal forma que explotan sus
capacidades estratégicas V.G. On Line, Starbucks
 La internacionalización de las actividades que añaden
valor permite a una organización acceder y desarrollar
los recursos y capacidades de forma que no son
posibles en el “país de origen” mejorando así su ventaja
competitiva V.G. General Electric empleo mano de
obra de mas de 11000 personas en la India que realizan
actividades administrativas como el análisis de riesgos
de créditos y de las reclamaciones a compañías de
seguros para servicios que ofrecen en otras partes del
mundo
 También pueden mejorar su base de conocimientos
entrando a mercados de importancia estratégica.
 También pueden existir ventajas económicas:
 La diversificación internacional permite a las empresas
aprovechar las economías a escala ampliando el
tamaño de los mercados a los que atienden.
 La estabilización de los beneficios en los distintos
mercados V.G. La presencia de TOYOTA en los 3
grandes mercados (Norteamérica, Europa,
Asia/Pacifico) equilibra las ventas reducidas en un
mercado debido a las condiciones económicas
estancadas con las ventas en otro mercado
SELECCIÓN Y ENTRADA A UN MERCADO
 El proceso de entrar en un mercado exige que una
organización elija mercados rentables y atractivos e
identifique el método de entrada mas adecuado.
 Algunos factores que requieren de atención particular
para comparar el atractivo de los mercados nacionales
son las siguientes:
 -Las condiciones macroeconómicas, reflejadas por
indicadores como el PIB en los niveles de renta
disponible , que ayudan a estimar el tamaño potencial
del mercado. Consientes de la estabilidad de la divisa.
 -El entorno político puede crear oportunidades
significativas para las organizaciones. Es frecuente que
las agencias de desarrollo regional de Reino Unido
ofrezcan incentivos a la inversión de los inversores
extranjeros.
 -La infraestructura de los mercados nacionales :
Transportes y comunicaciones, disponibilidad de los
recursos locales, las barreras arancelarias y no
arancelarias al comercio
 -La similitud de las normas culturales y de las
estructuras sociales con el pais de origen de la organiz
 La magnitud de los riesgos legales y políticos que
pueden afrontar una organización cuando tiene
actividades en un país. Los cuales incluyen
principalmente: decisiones de los gobiernos, leyes
fiscales, ausencia de controles y normas eficaces , la
protección a la propiedad intelectual a raíz de la
piratería, la corrupción, sanciones económicas, los
riesgos sobre la seguridad de los empleados, disturbios
civiles, secuestros..etc.
 Una vez elegido determinado mercado nacional para
entrar , la organización tiene que elegir que
actividades añaden valor , si es que hay alguna , se van
a ubicar en ese mercado.
 Los principales métodos de entrada son: La
exportación, acuerdos contractuales mediante
licencias, franquicias, Joint Ventures y alianzas, y la
inversión extranjera directa.
 La internacionalización lleva a las organizaciones a
nuevos territorios a menudo desconocidos , lo que
exige a los directivos nuevas formas de hacer negocio.
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
 A medida que aumenta la diversidad internacional de
las organizaciones , estas tienen que resolver 2
preguntas:
 1.- Dilema Global Local .- hace referencia al grado en
que los productos y servicios se pueden estandarizar
en los distintos países o si es necesario adaptarlos para
satisfacer los requisitos de determinados mercados
nacionales.
 2.- se concentran sus activos y capacidades productivas
en un limitado conjunto de localizaciones??sobre todo
en su lugar de origen?
 Se distinguen 2 estrategias internacionales genéricas
(al menos desde el punto de vista teórico)
1.- Estrategia Multipais.- en la mayoría, si no todas , las
actividades que añaden valor se localizan en mercados
nacionales individuales atendidos por la organización
y los productos y/o servicios se adaptan a los requisitos
locales particulares
2.- Estrategia Global.- Es aquella en que se desarrollan
productos estándar con economías de escala que se
producen en un conjunto reducido de localizaciones.
CREACION DE VALOR Y EMPRESA MATRIZ
 En una importante empresa multinacional , el Dir.
Financiero afirmo que ninguno de los negocios de su
cartera de los que se había retirado la inversión habían
tenido mejores resultados por su propia cuenta o con
otra empresa matriz. Lo que pretendía decir era que no
se debía dar por sentado que las actividades de la
empresa matriz añaden valor. Si no se tiene claro como
añade valor a sus UDN, se corre el peligro de que la
matriz sea meramente un costo para las UDN y ,por
tanto que reduzca o destruya el valor creado por dichas
unidades. El papel de cualquier EM consiste en
garantizar que añade valor y no que lo destruye
LAS ACTIVIDADES QUE AÑADEN VALOR
 Un papel principal es del prever la función y las
expectativas generales de la organización, de definir
con claridad la intención estratégica a nivel
corporativo. Es importante por 3 razones:
 1.-Enfoque: Cuando no se tiene claridad , es probable
que la empresa matriz emprenda actividades y costos
que no tienen nada que ver con añadir valor a sus UDN
y por tanto constituyen un costo que reduce el valor
 2.- Claridad por las partes interesadas externas: los
directivos tiene que dejar claro a las partes interesadas
externas para que sirve la organización en su conjunto
 3.- Claridad sobre las UDN : Internamente , si los
directivos de las UDN no son capaces de comprender
para que sirve la EM sentirán de forma inevitable , que
la sede de la corporación es poco mas que una carga. o
que los ejecutivos de la corporación no tienen clara la
dirección. En cualquier caso , es probable que pierdan
su motivación.
 Un segundo papel es el de intervenir en las UDN para
mejorar el rendimiento y para desarrollar la estrategia
de la UDN v.g.
 Controlando regularmente el rendimiento y a sus
directivos frente a los estándares establecidos
 Emprendiendo acciones para mejorar el rendimiento
en el ámbito de la UDN
 Buscando de forma activa el desarrollo y la puesta en
duda de las ambiciones estratégicas de la UDN
 Formando y animando al personal y a los directivos de
las UDN
 Ayudando a desarrollar capacidades estratégicas de la
UDN
 Logrando sinergias entre las UDN
 En tercer lugar , la empresa debe ser capaz de ofrecer
servicios y recursos centrales para ayudar a las UDN
 Inversiones, sobre todo en las primeras etapas de los
nuevos negocios
 Ventajas de escala gracias a que se comparten los
recursos, sobre todo cuando se utilizan
infraestructuras , servicios de apoyo y otros servicios
generales
 Capacidades directivas transferibles que se pueden
utilizar en las distintas UDN (traslado de directivos
para que tengan experiencias en los distintos mercados
 Aportar pericia y servicios no disponibles en las
unidades mas pequeñas (personal y servicios
financieros)
 La creación de conocimientos y el compartir los
procesos pueden ayudar a fomentar el aprendizaje y la
innovación
 El apalancamiento .- Para acceder a los mercados o en
la cadena de abastecimiento , combinando el poder
adquisitivo de las UDN
 Habilidades en la intermediación entre relaciones o
colaboraciones externas y para acceder a las Redes Ext
ACTIVIDADES QUE DESTRUYEN VALOR
 La EM pueden añadir costos con sistemas y jerarquías
que retrasen la toma de decisiones
 La EM pueden proteger a los ejecutivos de las UDN de
las realidades de los mercados financieros ofreciendo
una red de seguridad financiera que implica que los
ejecutivos no responden realmente por el rendimiento
de sus negocios
 En vez de tener visión general clara de lo que se esta
intentando alcanzar , la diversidad y el tamaño de
algunas grandes empresas hace que sea muy difícil
saber a que se dedican
 Las jerarquías de las empresas ofrecen un incentivo
para las ambiciones de los directivos . La sede se
considera mas como un medio de crear un imperio en
el que los ejecutivos quieren hacer crecer el numero de
negocios y el tamaño de la corporación por una mera
ambición personal
GESTORA DE CARTERAS
 La gestora de carteras es en efecto una empresa matriz
que actúa como agente en nombre de los mercados
financieros y de los accionistas
 Su papel consiste en identificar y adquirir activos o
negocios infravalorados y mejorarlos . Lo puede
adquirir mediante adquisiciones de otra empresa,
desinversiones en los negocios con bajo rendimiento y
fomentando la mejora del rendimiento en aquellos
negocios que tenga potencial.
 Intenta mantener reducido el costo de la sede con
pocos servicios centrales (teniendo poco personal)
GESTORA DE SINERGIAS
 Es una empresa matriz que busca aumentar el valor de
las UDN gestionando las sinergias existentes entre
ellas
 Se pueden compartir los recursos o actividades.compartir oficinas en el extranjero entre UDN mas
pequeñas que actúan en distintas zonas geográficas
 Puede que existan habilidades o competencias
comunes entre los negocios .- Marketing o
investigación que es transferible a otros negocios de la
cartera que tienen menos capacidades de este tipo ,
mejorando de nuevo su rendimiento
 Sin embargo los problemas para conseguir materializar
estas ventajas de las sinergias son parecidos para
aprovechar las ventajas de la diversificación
relacionada:
 -costos excesivos
 -superación del propio interés
 La ilusión de que existan sinergias, pero que en
realidad no existen realmente
 Compatibilidad entre los sistemas y la cultura de las
UDNA
 Cambios en las condiciones locales
PROMOTORA DE DESARROLLO
 La matriz promotora de desarrollo intenta utilizar sus
propias competencias como matriz para añadir valor a
los negocios y construir pericias en la matriz que sean
adecuadas para una cartera de negocios
 Algunos ejemplos: Shell, 3M, Unilever
 Retos:
 -Identificación de las capacidades de la matriz.- estar
seguro como puede añadir valor de forma concreta a
sus UDN
 Enfoque.- si la empresa matriz identifica que tiene
capacidades que añaden valor de forma concreta y
limitada , la implicación es que no deben intentar
ofrecer servicios de ninguna otra manera , o si lo hace
que sea con un costo mínimo
 Las joyas de la corona.- UDN que tienen mayor
rendimiento por si mismas y no requieren las
competencias de la matriz
 Idea suficiente.- compresion suficiente de los negocios
dentro de la cartera para saber donde añadir valor y
donde no.
POR QUE SE NECESITAN REALMENTE LAS ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS??
 -Solo deberían existir cuando existen fallas en el
mercado.- si los mercados funcionan bien no hay
necesidad de que se coordinen las UDN utilizando
jerarquías directivas. Podrían ser independientes
coordinándose entre si
 Las fallas que justifican la existencia de una
corporación se producen por Racionalidad limitada .La gente no puede saber lo que esta ocurriendo en el
mercado , por lo que es imposible que las
transacciones sean perfectamente racionales y el
Oportunismo .- engañando sobre entrega o calidad.
 Solo se deben incluir actividades en una corporación
cuando los “costos de transacción” de superar la
racionalidad limitada (obtener información) y el
oportunismo (protegerse de los engaños) son menores
dentro de una jerarquía corporativa de lo que serian
recurriendo a las transacciones en los mercados.
 La mejora de los mercados capitales puede reducir las
ventajas relativas de la información de conglomerados
cuando gestionan un conjunto de negocios no
relacionados
 La mejora de la protección de los derechos de
propiedad intelectual en el ámbito internacional
puede aumentar incentivos para que las empresas
multinacionales vendan licencias de su tecnologías a
empresas extranjeras, en vez de intentarlas hacerlas
ellas mismas
 El agrupar a gente creativa en una empresa colectiva
mejora el intercambio de conocimientos , la
innovación y la motivación . Crean valor aparte de
minimizar los costos.

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