Workshop 5 - Chris Eelman - PLG en balanceren

Report
Workshop alumnidag
5 november 2014
Balanceren tussen
ingrijpen en loslaten
Doelen van de workshop
• Kennis hebben van de inhoud van het begrip
taakvolwassenheid en weten hoe je daar een bijdrage aan
kunt leveren
• Weten hoe je gedelegeerd kunt werken en toch de vinger
aan de pols kunt houden
• Weten welke top 12 motivatoren er voor mensen zijn. (
onderzoek onder 800.000 p)
• De succesfactoren kennen voor teamwork
• Onderzoeken in hoeverre jij het ABC van leidinggeven kunt
toepassen
Weten en doen wat duurzaam werkt
Houding
Inhoud
Verhouding
Discipline in de ideeën, acties en gedachten van mensen die
samen werken en samen leren
Continu, systematisch en cyclisch werken aan
maximale opbrengsten
JSp/RB©
Taakvolwassenheid
• Stelling: iemand is taakvolwassen als zij net
voor zijn opleiding is geslaagd, want daarvoor
is zij opgeleid
• Stelling: iemand is taakvolwassen als hij zijn
baan – lesgeven – 10 jaar uitvoert, want na
tien jaar beheerst hij dat vak zeker.
Wat is taakvolwassenheid?
Taakvolwassenheid bestaat uit 2 elementen:
Beheersing van de taak
Capabel zijn qua persoonlijkheid
Beheersing van de taak
Kennis
Ervaring
Inzicht
Vaardigheden
Capabel qua persoonlijkheid
Ik: zelfbeeld, zelfvertrouwen,
stressbestendigheid en motivatie
De ander: samenwerken, communiceren
Leidinggeven
• Hoe nauwkeuriger je in staat bent om te zien
waar de taakvolwassenheid van een
medewerker nog niet optimaal is hoe beter je
in staat bent leiding te geven aan de ander.
• Gereedschap: Eerst begrijpen dan begrepen
worden ( Covey 2002)
• LSD: luisteren, samenvatten en doorvragen
Ontwikkelingsniveau werknemers
• O1 Lage competentie, Hoge betrokkenheid
•
De medewerk(st)er is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd,
maar mist de vereiste bekwaamheid en kan onzeker zijn (een nieuwe
medewerk(st)er met nieuwe taken, de enthousiaste beginner);
• O2 Matige competentie, Zwakke betrokkenheid
•
De medewerk(st)er heeft nu enige competentie, maar is weinig gemotiveerd en/of
enigszins onzeker de taak uit te voeren (b.v. een nieuwe medewerk(st)er die na
een voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige
taakuitvoering);
• O3 Hoge competentie, Wisselende betrokkenheid
•
De medewerk(st)er beschikt nu over voldoende kennis en kunde (competentie),
maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering;
medewerk(st)er voelt zich onzeker of mist informatie (sturing);
• O4 Hoge competentie, Hoge betrokkenheid
•
De medewerk(st)er is bekwaam en bereid de betrokken taak uit te voeren (de
man/vrouw van de topprestaties)
Situationeel Leidinggeven
• Paul Hersey en Kenneth Blanchard hebben een
theorie ontwikkeld die de leidinggevende helpt
een diagnose te maken van de situatie waarin hij
zich bevindt.
• Deze theorie is gebaseerd op 3 pijlers:
• 1. de hoeveelheid sturing (taakgedrag)
• 2. de hoeveelheid sociaal-emotionele
ondersteuning (relatie en gedrag) en
• 3. het niveau van taakvolwassenheid /
ontwikkelingsniveau van de groep of mensen
waaraan de manager leiding geeft.
Situationeel Leidinggeven
+t-p*
STEUNEN
-t+p*
COACHEN
-t-p*
+t+p*
DELEGEREN
*- weinig + veel t sturing en p ondersteuning
LEIDEN
Leiden
• Voor iedereen in O1, zowel beginners als
ervaren mensen die beginnen aan een nieuwe
taak.
• Behoefte: Vertel mij wat ik doen moet. Wat
verwacht je van mij?
Coachen
• Ontwikkelingsniveau O2
• Belangrijkste kenmerk van coachen is dat je
stuurt door het stellen van vragen. Je activeert
het eigen nadenken van degene die je
begeleidt.
Steunen
• Ontwikkelingsniveau O3
• Bij deze wijze van aansturing is de inhoud niet
meer van belang. Hier gaat het om de persoon.
• Gebrek aan zelfvertrouwen, onzekerheid om de
taak te kunnen volbrengen, gebrek aan motivatie
zijn hier de issues
• Deze stijl wordt door managers het meeste
toegepast, waardoor medewerkers te weinig
sturing krijgen over wat er precies van ze wordt
verwacht.
Delegeren
• Helderheid over doelen, taak en duur
• Voortgangsgesprekken inplannen, frequenties
afhankelijk van zelfstandigheid
• Voorkoppelplicht ( als ik vastloop laat ik het
weten), dus niet op afspraak komen en zeggen
sorry is niet gelukt
• Hulpplicht ( als jij vastloopt zorg ik dat je hulp
krijgt)
• Niet over de schutting gooien
• Niet blijven controleren
Jouw school
• Ben je in staat de verschillende medewerkers in
jouw team voor verschillende taken in te schatten
op ontwikkelingsniveau en behoefte aan
aansturing?
• Hoe delegeer jij?
• Bespreek met elkaar ieder 2 medewerkers,
waarvan je vermoedt dat ze behoefte hebben aan
een ander soort aansturing. Hoe schat je hun
ontwikkelingniveau in en krijgen ze wat ze nodig
hebben?
ABC
• Aansturen is sturen, leiden, doelen stellen,
verwachtingen bespreken, koers bepalen
• Bijsturen doe je bij coachen, steunen en
delegeren door middel van feedback en
voortgangsgesprekken
• Consequenties toepassen. Als iemand zich
systematisch niet aan afspraken houdt en er
volgen geen consequenties, ben je bezig een
smoesjescultuur te implementeren. Op den duur
verliezen Aansturen en Bijsturen hun betekenis
voor het team.
Twaalf motivatoren, onderzoek Gallup
1. Ik weet wat er van mij wordt verwacht op het werk.
2. Ik beschik over de gereedschappen en materialen die ik
nodig heb voor het optimaal verrichten van mijn werk.
3. Ik ben in de gelegenheid om elke dag het werk te doen
waar ik het beste in ben.
4. De afgelopen week heb ik erkenning gekregen voor het
werk dat ik goed heb gedaan.
5. Er is mijn collega´s veel aan gelegen om goed werk te
verrichten.
6. Ik heb op het werk een beste vriend.
Vervolg 12 motivatoren
7. Ik heb op mijn werk voldoende kansen om te leren en te
groeien.
8. Mijn direct leidinggevende wekt de indruk dat ik als
persoon belangrijk ben.
9. Er is op het werk iemand die mij aanmoedigt om me
verder te ontwikkelen.
10. Het doel of de missie van de organisatie geeft mij het
gevoel dat mijn werk belangrijk is.
11. Ik heb het gevoel dat mijn mening er toe doet op het
werk.
12. Ik heb de afgelopen 6 maanden met iemand gepraat
over de vooruitgang die ik heb geboekt.
Oefening Motivatoren
• In hoeverre herken jij jezelf in deze
motivatoren? Gelden ze ook voor jou?
• Neem jezelf de maat als SL. Wat doe je
goed en waar laat je steken vallen?
• Wat betekent dat voor jouw team?
• Wat is je eerstvolgende stap?
Geïnspireerd samenwerken:
succesformule volgens Vroemen
Motiverende doelen:
Initiatief tonen:
Flexibel aanpassen:
Respect voor verschillen:
Open communicatie:
Gedeelde verantwoordelijkheid:
uitdaging
energie
ontwikkeling
vertrouwen
helderheid
verbinding
Oefening Geïnspireerd Samenwerken
• Maak een analyse van je school. In hoeverre is
er sprake van geïnspireerd samenwerken?
• Wat heb jij te doen om aan dit proces leiding
te kunnen geven?
Praten over het groepsproces
• Komt jouw team de gemaakte afspraken na?
• Draagt ieder eigen verantwoordelijkheid?
• Is het toegestaan om meteen te roepen dat iets niet kan,
mag of past?
• Worden de anderen gerespecteerd?
• Worden bezwaren besproken of is er pocket-veto en
achterklap?
• Mogen er fouten gemaakt worden?
• Bereiden mensen zich voor op bijeenkomsten, of
bereiden ze zich voor op smoezen?
Doelen van de workshop
• Kennis hebben van de inhoud van het begrip
taakvolwassenheid en weten hoe je daar een bijdrage aan
kunt leveren
• Weten hoe je gedelegeerd kunt laten werken en toch de
vinger aan de pols kunt houden
• Weten welke top 12 motivatoren er voor mensen zijn.
( onderzoek onder 800.000 p)
• De succesfactoren kennen voor teamwork
• Onderzoeken in hoeverre jij het ABC van leidinggeven kunt
toepassen
Evaluatie: welke vruchten pluk je
hiervan?

similar documents