PowerPoint-presentatie

Report
De keten uitgedaagd
i-Processen
Het besturingsvraagstuk van keteninformatiesystemen
College 5 van 11
Door
Marijn Janssen &
Remco van Wijk
• De Belastingdienst onderzoekt de mogelijkheid om de binnenkomst
van aangiftes te verspreiden, om piekmomenten te voorkomen. Nu
moet de aangifte voor 1 april binnen zijn. Dat schrijft staatssecretaris
Eric Wiebes (Financiën) in een brief aan de Tweede Kamer.
• Het huidige systeem kraakt onder de druk van alle mensen die vlak
voor 1 april hun aangifte willen indienen. Dit jaar lag de site er op 30
maart een aantal uren uit. Omdat er steeds meer belastingaangiften
online worden gedaan, zal de druk op het systeem alleen maar
toenemen. Wiebes wil de wijzigingen doorvoeren om de systemen en
de mensen te ontzien.
2
3
Prof.dr.ir. Marijn Janssen
• Werkzaam bij de TU-Delft
• Hoogleraar ICT & Governance
• Ranked top-onderzoeker e-government
• Lid van de redactie van het boek
• [email protected]
Remco van Wijk MSc.
• Werkzaam bij Thauris|MC
• Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR
• Vanaf eind 2009 betrokken via Logius
• Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’
• [email protected]
Vandaag
• Van opgave naar oplossing
• Het containerbegrip processen nader verklaard
• Kwaliteit van processen en procesverbetering
• Management van SBR i-processen
5
College 5 van 11
1. Opgave
Van opgave naar oplossing
SBR als opgave SBR als oplossing
15 april
1 april
24 juni
20 mei
6 mei
3 juni
26 augustus
1 juli
23 september
9 september
7 oktober
Verticale S2S-ketenintegratie voordelen bij
vergelijkbare processen:
• Verschillende organisaties staan voor een vergelijkbare informatieverwerking:
• Vergelijkbaar in functionaliteit.
• Vergelijkbaar in inhoudelijke kennisgebieden.
• Vergelijkbaar in geldende formele kaders (bijvoorbeeld juridisch).
• Verschillende organisaties hebben een rol in meerdere verantwoordingsketens (SSC als
standaardisatieplatform).
• Het is mogelijk om de uit te besteden processen en de zelf uit te voeren kern-processen van de
uitbestedende dienst te ontvlechten.
8
Het generieke uitvraagproces
9
Schets van de oplossing - 2006
10
Eisen aan processen bij de schets
• De verwerkingsprocessen bij het SSC moeten opgebouwd zijn uit
generieke verwerkingsservices die ieder een veelvoorkomende
verrichting uitvoeren. Deze services moeten los van elkaar in te zetten
zijn en tevens los van elkaar aan te passen zijn.
• De processpecificaties van (voor de keten relevante onderdelen van)
de verantwoordingsprocessen moeten in een standaard formaat
worden vastgelegd.
• Een nieuw aanleverproces moet gemakkelijk aangemaakt kunnen
worden.
• Hetzelfde aanleverproces moet verantwoording over verschillende
periodes tegelijkertijd kunnen ondersteunen.
11
College 5 van 11
2. Wat is een proces?
Het containerbegrip processen nader verklaard
Wat is een proces?
• Een geordende set van taken met een vastgesteld doel.
• “a set of logically related tasks performed to achieve a defined business outcome for a
particular customer or market” - Davenport and Short, 1990
• “a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that
is of value to the customer. A business process has a goal and is affected by events
occurring in the external world or in other processes” - Hammer and Champy, 1993
• “a lateral or horizontal organizational form, that encapsulates the interdependence of
tasks, roles and people, departments and functions required to provide a customer with a
product or service” - Earl, 1994
• “a set of activities that are performed in coordination in an organizational and technical
environment. These activities jointly realise a business goal”- Weske, 2007
• Waar het doel ingaat op de wat vraag, gaan processen in op de hoe-vraag. Processen
beschrijven hoe een keten of organisatie het wat (haar doel) verwezenlijkt.
13
Processen beschrijven hoe een keten of
organisatie het wat (haar doel) verwezenlijkt.
Proceselementen
Actor
Resources (bronnen)
Beschrijving
Diegene die of datgene wat een bepaalde processtap uitvoert.
Datgene dat nodig is om de taak uit te voeren, hetgeen zowel betrekking kan hebben op een handmatige of
geautomatiseerde taak. Bij de eerste wordt de tijd en energie van de actor gebruikt, bij de tweede gaat het
bijvoorbeeld om de processing capaciteit van hardware.
Input
Datgene wat nodig is om de eerste taak in een proces te starten of wat uit voorgaande taken meegenomen wordt
om een opvolgende taak uit te voeren. Vaak betreft dit informatie en beslissingen uit voorgaande stappen.
Taak (transformatie)
Beslissing
Taakuitvoering
De taak die input tot output transformeert.
Een specifieke taak waarbij een besluit wordt genomen.
De wijze waarop een taak uitgevoerd wordt (elektronisch, handmatig, etc.)
Omgeving
De omgeving beïnvloedt het proces en kan effect hebben op het verloop en daarmee de voorspelbaarheid van het
verloop van het proces.
Het resultaat van de taak die gebruikt kan worden als input voor volgende taken.
Output
Doel
Proceseigenaar
Een proces is doelgericht in de zin dat door de uitvoering van verschillende taken een bepaalde uitkomst
nagestreefd wordt.
Degene die verantwoordelijk is voor het verloop, beheer en de verbetering van het proces van begin tot einde.
Procesbeheersing en aansturing
De procesaansturing zorgt ervoor dat na het aflopen van een taak de volgende taak gestart wordt en dat als er
ongeregeldheden zijn, zoals taken die te lang duren, er wordt ingegrepen.
Mogelijke classificering van processen
• Primaire, sturende, ondersteunende en strategieprocessen
• Keten-, bedrijfs- en subprocessen
• Processen met een lage of hoge automatiseringsgraad
• Processen die vaak of incidenteel voorkomen
• Gestructureerde of ongestructureerde processen
• Fysieke- en informatieprocessen (i-processen)
15
Decompositie van processen
Black box/White Box
• Bij een black box perspectief zijn partijen naast hun eigen proces alleen
geïnteresseerd in de interfaces, de koppelvlakken, tussen de voorafgaande
en opvolgende schakels.
• Bij een white box perspectief ontrafelen de actoren elkanders processen
tot het laagste niveau. Beide aanpakken hebben voor- en nadelen.
• Voordeel van de black box benadering is een lage ketencoördinatielast.
• Hier tegenover staat wel een risico van keten suboptimalisatie. Partijen
kunnen ongemerkt activiteiten dubbel uitvoeren. Verder kunnen zaken als
end-to-end beveiliging minder aandacht krijgen.
• Grey box – analyseren en begrijpen op essentiële punten
College 5 van 11
3. Proceskwaliteit
Procesverbetering en -onderhoud
19
Wat is een goed proces?
• Tijd, geld, kwaliteit en middelen kunnen concurrerende eisen zijn. De doorlooptijd kan groter worden
naarmate de kostenefficiëntie toeneemt.
• De beoordeling kan verschillen bij het toepassen van de indicatoren op het proces of op de totale context.
Gaat het om een efficiënte keten, een efficiënte schakel of een efficiënt bedrijf?
• Focus op efficiëntie kan conflicteren met menselijke waarden. De taakdiepte of taakbreedte is bepalend voor
de motivatie van de personen die het proces moeten uitvoeren. Denk hierbij aan het verzet bij de
spoorwegen tegen het ‘rondje rond de kerk’.
• Bij repeterende processen gaat het altijd om gemiddelden en spreiding. Hier zullen bijvoorbeeld de volgende
afwegingen een rol spelen: een gemiddeld snelle doorlooptijd, maar met een grote spreiding heeft als
gevolg dat er soms een lange doorlooptijd optreedt. Het alternatief is gemiddeld een iets minder snelle
doorlooptijd, maar met amper spreiding en daardoor minder negatieve uitschieters.
• Beveiliging en/of bescherming van het algemeen belang of de consument vragen om maatregelen die het
proces minder efficiënt maken. Een complexe authenticatie (verplicht een complex wachtwoord bij inloggen
en het gebruik van een token) maakt het werk omslachtiger, maar veiliger. De verplichte controle van de
accountant op de jaarrekening maakt het proces complexer, maar geeft zekerheid aan het maatschappelijk
verkeer.
• Soms is het uitvoeren van het proces een doel op zich. Het gaat hier vaak om spelprocessen (de puzzel werd
niet opgelost, de wedstrijd werd verloren, maar het proces was leuk).
Common sense kwaliteitsregels (80/20 regel)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Een proces sluit maximaal aan bij de strategie en het beleid van de organisatie
Een proces dient een duidelijk doel
Een proces is zo eenvoudig mogelijk
Een proces levert minimale defecten, minimale uitval, een minimale hoeveelheid afval
De effecten van uitzonderingen op de main stream performance zijn maximaal beperkt
Een proces is uitvoerbaar, schaalbaar, bestuurbaar en controleerbaar
Een proces heeft duidelijke prestatieverwachtingen
Een proces bevat geen activiteiten die geen waarde bijdragen
Een proces voldoet aan de waarden van de organisatie
Een proces voldoet aan wet- en regelgeving
Een proces heeft een eigenaar
Een proces is communiceerbaar
Etc.
Business process re-engineering I
Business Process Re-engineering (BPR) principes Hammer (1990)
• Organiseer rondom resultaten en uitkomsten in plaats van rondom taken. Dit kan tot gevolg
hebben dat verschillende taken bij elkaar worden gevoegd. Het principe stelt dat samenhangende
informatie die benodigd is voor een resultaat in één hand blijft.
• Zorg dat degenen die de uitkomst van een proces moeten gebruiken ook het proces uitvoeren.
Hierdoor worden de uitvoerders zelf verantwoordelijk voor een goede output en bij slechte
output voelen zij zelf de pijn: lijdensdruk lijdt tot verbetering.
• Zorg dat de informatieverwerkingsprocessen zo dicht mogelijk bij het werk worden geplaatst waar
de informatie vandaan komt. Op deze manier worden zaken logisch bij elkaar geclusterd.
• Behandel geografisch verspreide bronnen alsof deze op één punt zijn. Zo wordt vermeden om in
termen van hier en daar te denken.
• Verbind parallelle activiteiten met elkaar in plaats van de resultaten te integreren. Zo worden
eventuele fouten bij het integreren van de uitkomsten van verschillende taken voorkomen.
Business process re-engineering II
• Leg de besluitvorming daar waar ook het werk wordt uitgevoerd. De logica is dat degenen die het
werk uitvoeren ook de meeste kennis hebben om een beslissing te nemen.
• Zorg dat de checks en controles in het proces ingebakken zitten in de taken van het werk dat
wordt uitgevoerd. Checks en controles moeten zo min mogelijk tot overhead leiden en zo dicht
mogelijk bij de taken zitten waarop deze betrekking hebben, om te zorgen dat de lijnen kort zijn.
• Zorg dat de informatie slechts één keer bij de bron verzameld wordt. Door de bron te gebruiken
wordt voorkomen dat informatie vervormd raakt of dat onnodig fouten gemaakt worden.
Additionele principes Hammer en Champy (1993)
• Processen kunnen verschillende varianten en versies hebben om klantgericht te worden.
• Een casemanager moet zorgen voor een eenduidig contactpunt voor klanten, zodat zij niet van
het kastje naar de muur gestuurd worden.
Theory of constraints - Bottlenecks
• De Theory of Constraints (ToC) stelt dat een proces afhangt van de
flessenhals (bottleneck) die het gehele proces vertraagt, en dat een
keten dus zo sterk is als de zwakste schakel (Goldratt, 1997; Goldratt
& Cox, 1984).
• De bottleneck is de beperking (constraint), waarvan de prestatie van
het gehele proces afhangt. Het idee van ToC is dat alleen als de
bottleneck verbeterd wordt de gehele keten beter zal presteren.
• Deze schakel of taak moet dan ook het doel van de verbeteringsacties
zijn. Als de zwakste schakel verbeterd is, dan is er weer een ander
zwakke schakel die daarna verbeterd moet worden. Er blijft altijd een
bottleneck over.
5 kernprincipes van Lean
Principes van womack et al. (1990)
• Value: Specificeren van de waarde vanuit het gezichtspunt van de
eindgebruiker.
• Value Stream: Identificeren van de waardestroom door het identificeren
van de taken voor elke productfamilie en het elimineren van taken die geen
waarde toevoegen.
• Flow: Inrichten van workflows. Zorgen voor een geïntegreerde en strakke
workflow, zodat het product snel doorstroomt naar de klant.
• Pull: Trekken. De klanten waarde laten toevoegen voor de volgende
klanten.
• Perfection: Perfectie. De cyclus herhalen en verbeteren door het proces
transparant te maken en verspilling tegen te gaan.
Compliance: conformiteit met vooraf
gedefinieerde normen
Beheren van processen
BPMN als procesbeheertaal
College 5 van 11
4. SBR i-Processen
Artikel 2:13 Awb
1. In het verkeer tussen burgers en bestuursorganen kan een bericht
elektronisch worden verzonden, mits de bepalingen van deze
afdeling in acht worden genomen.
2. Het eerste lid geldt niet, indien:
a. dit bij of krachtens wettelijk voorschrift is bepaald, of
b. een vormvoorschrift zich tegen elektronische verzending verzet.
30
Schets van de oplossing - 2006
31
SBR ketenprocessen
32
SBR – Grey Box
• Binnen een SBR verantwoordingsketen zien we in de expertgroep processen en techniek
een grey box benadering.
• De verschillende ketenpartners bespreken de wijze waarop zij omgaan met zaken als
end-to-end beveiliging. Hierbij zijn er in de keten wel verschillende black box relaties en
white box relaties te onderkennen.
• Allereerst zijn de uitvragende partijen geïnteresseerd in het detailniveau van de
processen die Logius afhandelt. Dit is logisch daar zij zeer afhankelijk zijn van deze partij.
• Logius moet een zekere mate van inzicht in de processen van de uitvragende partijen
hebben en de ontwikkelingen daarbinnen. Dit om in te kunnen schatten welke impact
wijzigingen kunnen hebben op het ketenproces en wat er van Logius verwacht wordt.
• De wijze waarop intermediairs en ondernemingen werken, verschilt nogal en is
dientengevolge in veel mindere mate transparant. Waarbij wel geldt dat een aanzienlijk
deel van de intermediairs (bijvoorbeeld RA/AA) vanuit de beroepsvereniging waarbij zij
aangesloten zijn, gedwongen zijn conform bepaalde procesvoorschriften te werken.
33
Procesdecompositie SBR i-proces
34
Verwerkingstaken Logius
• Bevestigen van succesvolle aanlevering.
• Verifiëren van de authenticiteit van het aangeleverde bericht en verifiëren
van de identiteit , authenticiteit en autorisatie van de aanleverende partij.
• Zekerstellen en archiveren van aangeleverde berichten.
• Controleren van instances op consistentie met rapportageregels, zolang
deze regels beperkte (te verwaarlozen) ruimte voor interpretatie kennen.
• Afleveren van berichten.
• Het tijdelijk bewaren van een bericht ten behoeve van het eventueel
herstel van een proces.
College 5 van 11
5. Procesmanagement
Management i-processen
IST, SOLL én de weg er naar toe
A
B
Veranderorganisatie
Ontwerp
Acceptatie
Implementatie
Laag i-processen
Migratie technologie
Laag procesplatform
Laag hardware/housing
37
PIMS - Catalogus van standaard bouwblokken
en specifieke processen
1.
ontwerp
Behoefte
PIMS
3.
Productie
2.
Transitie
38
39
40
Artikel 2:14 Awb
1. Een bestuursorgaan kan een bericht dat tot een of meer
geadresseerden is gericht, elektronisch verzenden voor zover de
geadresseerde kenbaar heeft gemaakt dat hij langs deze weg
voldoende bereikbaar is.
2. Tenzij bij wettelijk voorschrift anders is bepaald, geschiedt de
verzending van berichten die niet tot een of meer geadresseerden zijn
gericht, niet uitsluitend elektronisch.
3. Indien een bestuursorgaan een bericht elektronisch verzendt,
geschiedt dit op een voldoende betrouwbare en vertrouwelijke
manier, gelet op de aard en de inhoud van het bericht en het doel
waarvoor het wordt gebruikt.
41
Artikel 2:15 Awb
Artikel 2:15
1. Een bericht kan elektronisch naar een bestuursorgaan worden verzonden voor
zover het bestuursorgaan kenbaar heeft gemaakt dat deze weg is geopend. Het
bestuursorgaan kan nadere eisen stellen aan het gebruik van de elektronische weg.
2. Een bestuursorgaan kan elektronisch verschafte gegevens en bescheiden
weigeren voor zover de aanvaarding daarvan tot een onevenredige belasting voor
het bestuursorgaan zou leiden.
3. Een bestuursorgaan kan een elektronisch verzonden bericht weigeren voor
zover de betrouwbaarheid of vertrouwelijkheid van dit bericht onvoldoende is
gewaarborgd, gelet op de aard en de inhoud van het bericht en het doel
waarvoor het wordt gebruikt.
4. Het bestuursorgaan deelt een weigering op grond van dit artikel zo spoedig
mogelijk aan de afzender mede.
42
43
44
Artikel 2:17 Awb
1. Als tijdstip waarop een bericht door een bestuursorgaan elektronisch
is verzonden, geldt het tijdstip waarop het bericht een systeem voor
gegevensverwerking bereikt waarvoor het bestuursorgaan geen
verantwoordelijkheid draagt of, indien het bestuursorgaan en de
geadresseerde gebruik maken van hetzelfde systeem voor
gegevensverwerking, het tijdstip waarop het bericht toegankelijk wordt
voor de geadresseerde.
2. Als tijdstip waarop een bericht door een bestuursorgaan
elektronisch is ontvangen, geldt het tijdstip waarop het bericht zijn
systeem voor gegevensverwerking heeft bereikt.
45
Belangrijke status i.v.m. bestuursrecht
1. Uw bericht is binnen bij een systeem voor gegevensverwerking
van de overheid
2. Uw bericht is afgeleverd bij een uitvragende partij
3. Uw bericht is voor verwerking geaccepteerd
46
Voorbeelden van procestheorie binnen SBR
processen
• A-synchrone berichtverwerking, in plaats van synchrone
berichtverwerking
• Belangrijkste controles vooraan
• Berichtvalidatie vooraan in het proces, in plaats van achterin de backoffice
• Berichtvalidatie maar op één locatie in het proces (huidige trend)
47
Procesoptimalisaties in ketens
PIMS - Catalogus van standaard bouwblokken
en specifieke processen
1.
ontwerp
Behoefte
PIMS
3.
Productie
2.
Transitie
49
PROCEDURE voor i-proces (her)ontwerp
(netwerkniveau) – DUS GEEN I-PROCES!!
50
PIMS - Catalogus van standaard bouwblokken
en specifieke processen
1.
ontwerp
Behoefte
PIMS
3.
Productie
2.
Transitie
51
Van functionele specificaties naar technisch
oplossing
52
PIMS - Catalogus van standaard bouwblokken
en specifieke processen
1.
ontwerp
Behoefte
PIMS
3.
Productie
2.
Transitie
53
Schets van de oplossing - 2006
54
College 5 van 11
6. Op de plank
Overzicht SBR i-processen
SBR processen op de plank
• Standaard SBR aanleverproces (Kleine berichten koppelvlak)
• Standaard SBR proces mededelen
• Standaard SBR proces machtigen – OPT OUT
• Standaard SBR proces status ophalen
Hierin zijn nog varianten in WUS/SOAP 2008 en verschillende
afleverkoppelvlakken. Hierdoor zijn er ook transformatieservices voor
statussen ontwikkeld
56
SBR processen in (her)ontwerp
• Standaard SBR aanleverproces (Kleine berichten koppelvlak) –
• Grote berichtenkoppelvlak
• Aanleveren met assurance
• Aanleveren met XBRL extensies
• Standaard SBR proces mededelen
• Variant voor VIA
• Standaard SBR proces machtigen – OPT OUT – OPT IN
• Standaard SBR proces status ophalen
Stap voor stap uitfaseren oude koppelvlakken, waaronder SOAP 2008
57

similar documents