AMP Conseils - Finances & Conseil Méditerranée

Report
LA TRESORERIE :
LE NERF DE L’ENTREPRISE
Vincent FELINE
Associé –gérant de AMP CONSEILS
Membre de la Commission des Entreprises
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources
suffisantes pour remplir ses engagements financiers. A défaut,
elle serait déclarée en cessation de paiement et serait
éventuellement liquidée. C’est ce qui arrive trop souvent faute
de prévisions réalistes !
Une démarche prévisionnelle est indispensable pour anticiper et
maintenir la confiance des banquiers...
La trésorerie est donc un domaine très sensible qu’il faut gérer
de façon quotidienne avec quelques outils et surtout une
véritable stratégie. Mais si la problématique semble basique : «
récupérer l’argent qui est dehors », la combinaison des
contraintes rend les choses plus complexes.
A la maîtrise des échéances sociales et fiscales s’ajoute, entre
autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les
délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer
les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec
les banquiers, les prévisions de l’activité de l’entreprise et la
disponibilité de fonds propres suffisants.
Gérer sa trésorerie, c’est être en permanence en prise directe
avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et
avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les
ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper !
Sommaire
Définition de la notion de trésorerie
Les principales dégradations de la trésorerie
Les principaux objectifs d’une gestion de trésorerie saine
Comment bâtir des prévisions de trésorerie ?
Des solutions pour améliorer la trésorerie
La problématique du risque client
Une gestion dynamique et volontariste est indispensable
Des différents ratios financiers utiles
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DEFINITION DE LA NOTION DE
TRESORERIE
La trésorerie résulte de la différence entre le fonds de roulement
(FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) selon l’équation :
T = FR – BFR
Le FR correspond à l’excédent des capitaux permanents (capitaux
propres et emprunts LMT) sur les immobilisations.
Le BFR représente le montant des capitaux nécessaires pour
financer le cycle d’exploitation (actifs circulants – dettes à CT).
La trésorerie est ainsi la résultante de tous les flux financiers
traversant l’entreprise et des modes de financement retenus.
Toute variation du FR ou du BFR aura donc des répercussions
immédiates sur la trésorerie. C’est ce que le financier analyse au
travers du tableau de flux.
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LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNE
GESTION DE TRESORERIE
a) la crise de croissance :
une forte augmentation des ventes provoque une augmentation
proportionnelle du BFR.
--> solutions : augmenter les capitaux permanents ou anticiper le
financement CT avec les banquiers.
b) la mauvaise gestion du BFR :
l’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients ou
accroît inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR
augmente plus vite que les ventes…
--> solutions : prendre conscience que des procédures doivent être
mises en place et sensibiliser tous les acteurs concernés + financer
le poste client ou les stocks.
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LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNE
GESTION DE TRESORERIE
c) un mauvais choix de financement :
le FR devient insuffisant car l’entreprise autofinance trop
d’investissements par rapport à sa rentabilité…
--> solutions : recourir à une augmentation de capital ou à un
emprunt à LMT.
d) la perte de rentabilité :
l’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par
conséquent, le FR se dégrade…
--> solutions : dans tous les cas, il faut reconstituer les fonds propres
par une augmentation de capital.
e) la baisse d’activité :
face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la
production n’est pas ralentie simultanément et les charges fixes
amputées drastiquement, le BFR augmente…
--> solutions : surveiller régulièrement le tableau de bord de gestion
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et privilégier les charges variables chaque fois que c’est possible.
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LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNE
GESTION DE TRESORERIE SAINE
a) Assurer la liquidité de l’entreprise :
Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de l’entreprise à
faire face à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement
disposer d’outils prévisionnels afin de mesurer le besoin de
financement de l’entreprise sur l’année à venir et négocier
dans de bonnes conditions, les lignes de crédit CT
correspondantes… De même, il doit prévoir un financement
adapté pour les investissements sans puiser exagérément dans
la trésorerie. (Une règle d’or : le long terme doit être
financé par du long terme…).
Enfin, il doit suivre l’évolution de son activité et du BFR, mois
par mois, afin de détecter à l’avance une dégradation
éventuelle et d’y remédier en déclenchant un plan d’actions
correctives.
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LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNE
GESTION DE TRESORERIE SAINE
b) Construire un partenariat bancaire équilibré :
Construire une relation équilibrée consiste d’une part à ne pas trop
dépendre de son banquier et d’autre part à ne pas lui faire courir
des risques qu’il ignore mais pressent. Pour instaurer un climat de
confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux
interlocuteurs bancaires qu’il peut mettre en concurrence, dans
certains cas, ou qui peuvent intervenir ensemble dans d’autres.
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COMMENT BATIR DES PREVISIONS DE
TRESORERIE
Le tableau de bord de trésorerie prévoit l’évolution de la
trésorerie de l’année suivante, mois par mois. Il est construit en
fin d’exercice comptable à partir des autres budgets déjà
réalisés. Le dirigeant doit d’abord valider les budgets amonts
(achats, ventes, ressources humaines…) et les pondérer s’ils sont
trop ambitieux.
Ensuite, il procède à deux retraitements : passer les flux de date
comptable en date de flux et calculer le décaissement mensuel
de TVA.
Pour cela, il applique aux ventes les délais de paiement moyens
constatés dans le passé et définit des règles pour les différentes
charges…
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DES SOLUTIONS POUR AMELIORER LA
TRESORERIE
--> Gérer sa trésorerie, même sans outil spécifique, demande un
travail quotidien qui peut être délégué à un expert-comptable avec
de bonnes procédures ;
--> Pour bien « sentir » ses coûts le dirigeant (financier ou non) doit
s’astreindre à contrôler tous les paiements ;
--> Il est impératif de surveiller la variation du BFR tous les mois et
de suivre l’évolution des stocks et des comptes clients ;
--> Il est nécessaire de bien connaître les outils de financement à CT
à sa disposition (Dailly, affacturage,…);
--> Ne pas hésiter à communiquer régulièrement avec ses banquiers,
même pour de mauvaises anticipations ;
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LA PROBLEMATIQUE DU RISQUE
CLIENT
Dans le contexte tendu actuel , les PME sont contraintes d’assortir
leur offre commerciale d’un délai de paiement, et d’assumer
seules le risque de retard ou d’impayé suite à une défaillance.
L’encours clients est aujourd’hui la donnée financière qui
incontestablement pénalise le plus lourdement les entreprises en
matière de trésorerie. En moyenne, le poste client représente
environ un tiers du bilan et la priorité des dirigeants de PME
consiste trop souvent à se battre pour trouver du « cash » à court
terme...
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
Dans un premier temps, un « audit » de toute la chaîne
administrative et commerciale, de la prise de contact jusqu’au
recouvrement, doit être réalisé et un constat dressé.
Dans un second temps, une révolution culturelle doit souvent être
menée à l’intérieur de l’entreprise et l’importance de la gestion du
poste client doit prendre toute sa place dans l’organisation.
L’approche traditionnelle « comptable » a vécu. Une approche «
gestion » doit lui être substituée avec parfois des transformations
radicales.
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
Etape 1 : Créer un « esprit poste client »
Un nouvel esprit doit être insufflé dans toute l’entreprise,
conduisant à définir une stratégie préventive qui doit rester
cohérente avec la stratégie globale et préciser la vision des
dirigeants.
• Constituer une cellule spécifique :
même s’il ne s’agit que d’une personne à mi-temps ou d’un
prestataire externe, la gestion du risque client doit être affectée à
un responsable, identifié par tous. Il doit être distinct de la cellule
comptable et disposer de suffisamment d’autorité.
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
• Revoir ses conditions générales de ventes :
Les CGV doivent être au cœur des négociations commerciales et
elles sont aujourd’hui obligatoires ainsi que certaines mentions (Loi
NRE & circulaire DUTREIL). Les clauses pénales, d’intérêts, de
réserve de propriété, de déchéance du terme,… sont le garant de
vos intérêts et vous devez veiller
- à en soigner la rédaction
- à les rendre opposables, en s’assurant qu’elles ont été portées à la
connaissance du client ;
- à les faire vivre en les adaptant à la réalité et à l’évolution de
votre business.
• Apprendre aux commerciaux à parler des conditions de paiement :
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
• Etape 2 : Construire une politique de crédit et de paiement
La politique de crédit est étroitement liée à la politique
commerciale de l’entreprise.
En situation de concurrence, il faut connaître son poids dans la
négociation, déterminer ce qui est acceptable pour l’entreprise et
doser le risque…
Il convient donc d’établir très clairement et par écrit, à qui vous
allez faire un crédit, sur quelle durée et comment vous allez être
payé… : acomptes, remises commerciales
Il faut aussi définir comment réagir face à différentes situations :
Refus des conditions proposées, mauvais « scoring », litige, impayé…
Vous perdrez peut être quelques clients mais le risque sera maîtrisé.
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
Etape 3 : Formaliser les méthodes et les procédures
Pour que tous les acteurs sachent précisément ce qu’ils doivent
faire, en fonction de la politique définie ci-dessus, un certain
nombre de procédures doivent être mise en place et diffusées…
• Une procédure d’ouverture de compte qui liste l’intégralité des
pièces et renseignements nécessaires à collecter, notamment pour la
facturation.
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
• Une procédure d’agrément ou de refus du client ou de la
commande si l’encours dépasse un certain seuil.
• Une procédure comptable pour s’assurer que toutes les factures et
règlements sont saisis et lettrés en fin de mois, qu’une balance âgée
est éditée ainsi qu’un grand livre clients, que les douteux passent en
« 416 » et sont provisionnés (à 25, 50, 75 ou 100%).
• Une procédure de conservation des preuves de commande, de
livraison ou de prestation : logiciel performant avec aide possible
d’accompagnement de l’expert comptable pour le suivi et le
contrôle des procédures.
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
• Une procédure de facturation à date voulue et en respectant un
formalisme conforme à la législation (Loi NRE), pour éviter toute
contestation, source de délai parfois recherché.
• Une procédure d’information des clients pour les règlements
• Une procédure d’actions de recouvrement amiable à effectuer
globalement par client avec un contrôle des promesses de règlement
et de mise en contentieux, de mise en jeu des garanties et de
détection des litiges …
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
Etape 4 : Mettre en œuvre des outils adaptés
Pour mettre en œuvre cette politique et appliquer les procédures, il
convient aussi de se doter d’un certain nombre de moyens d’action.
A défaut, ce qui est trop fréquent, vos intentions resteraient des «
vœux pieux ». Vous devez donc au moins disposer :
• D’un tableau de bord mensuel à la fois outil d’information, outil
de mesure de performance et outil prévisionnel. Il doit rappeler les
faits et données importants du mois, le chiffres d’affaires et
l’encours global, le « DSO », le montant et le nombre des « douteux
», le montant des provisions.
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UNE GESTION DYNAMIQUE ET
VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE
• D’outils de contrôle de la solvabilité :
pour les nouveaux clients, une enquête sur leur santé financière
s’impose, avant toute relation commerciale. Il faut en accepter le
prix pour avoir accès à une information « à jour » et à un « scoring »
pertinent. Il est indispensable de s’adresser à une société
d’information commerciale reconnue…
• D’outils de pilotage et de suivi du recouvrement amiable :
il convient de disposer d’un outil logiciel dédié, permettant d’avoir
une vision globale de chaque client, un agenda « intelligent » et des
outils de communication allant jusqu’à la gestion électronique de
documents (GED) pour accéder au détail de chaque dossier et
facture…
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COUVRIR LE RISQUE CLIENT
Malgré toutes les précautions prises, un risque non négligeable existe
toujours. Vous pouvez encore le réduire avec :
• La caution :
c’est une opération par laquelle un établissement financier garantit au
créancier la défaillance financière du débiteur (le cautionné).
• L’assurance crédit :
elle permet de bénéficier de trois prestations :
- la prévention grâce à un suivi régulier de tous les clients…
- le recouvrement des factures impayées est transféré à l’assureur…
- l’indemnisation des créances garanties qui n’ont pu être
recouvrées…
• L’affacturage :
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COUVRIR LE RISQUE CLIENT
Quels sont les freins à une gestion optimale du BFR ?
Au contact de nos clients, nous avons constaté qu’il existe souvent
plusieurs obstacles à la bonne gestion du BFR.
Le premier est relatif à sa mesure : beaucoup d’entreprises prennent
en compte des comparaisons sectorielles et évaluent leur niveau de
BFR par rapport à celui de leurs concurrents. Or ce n’est pas
l’approche optimale car chaque société est unique en raison de la
diversité potentielle de ses métiers.
Deuxième obstacle : les entreprises sont souvent dépourvues d’outils
permettant de gérer efficacement leur BFR. Sans même parler d’ERP
(Enterprise Resource Planning), les outils Excel ne sont pas
forcément adaptés.
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COUVRIR LE RISQUE CLIENT
Enfin, les entreprises françaises ont une culture plus tournée vers le
résultat que vers le cash, se traduisant généralement par des
commerciaux non sensibilisés aux aspects « cash » de leur
entreprise : les commerciaux sont jugés sur le chiffre d’affaires
facturé et non sur le chiffre d’affaires réellement encaissé.
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COUVRIR LE RISQUE CLIENT
Pour améliorer cette situation, une volonté managériale forte est
indispensable car les clients de l’entreprise doivent réaliser que ses
procédures de facturation et de recouvrement sont fermes et
rigoureuses.
Le problème doit donc être pris en amont, bien avant que le service
comptable ait à constater un retard de paiement. Ainsi, l’entreprise
doit avoir conscience que si elle n’impose pas à ses clients des
contraintes en termes de délais de paiement, un risque de
défaillance peut peser sur elle...
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COUVRIR LE RISQUE CLIENT
Une entreprise classique a tout à gagner à solliciter le moins possible des
financements externes. Elle n’en sera que plus performante. Il lui faut
anticiper et faire un état des lieux complet de sa situation financière
(rentabilité opérationnelle, structure bilancielle…) afin de communiquer
auprès de son environnement et des ses partenaires financiers (banques,
assureurs crédits…).
L’entreprise doit calculer le niveau du potentiel d’amélioration de son
BFR, qui reste de loin la source de financement la moins chère pour toute
entreprise. Supposons que dans le cadre de son fonctionnement normal, le
niveau incompressible des créances clients d’une entreprise s’élève à 30
jours de chiffre d’affaires. Si ce niveau est supérieur à 30 jours, elle doit
comprendre ce qui justifie ce dépassement dans son organisation.
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COUVRIR LE RISQUE CLIENT
L’objectif est d’abord de mettre en place des indicateurs simples sur
trois postes du bilan de l’entreprise (les créances clients, les stocks
et les dettes fournisseurs), qui déterminent son niveau de BFR.
Ces indicateurs doivent permettre de faire le lien entre les aspects
comptables et opérationnels et permettre à toute structure de
comprendre comment améliorer ses processus achat, client et
stocks.
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QUELQUES INDICATEURS FINANCIERS
ESSENTIELS
- Rentabilité commerciale : EBE/CA
-Cout personnel par CA : Masse salariale/CA
-Ratio endettement : Total des dettes/actif avec ratio inférieur de
80% comme souhaitable (Autonomie financière est l’inverse)
- Cout des stocks : Stocks (Pf ou MP) *jours/achats HT
- Délai moyen règlement des fournisseurs : Dettes fournisseurs*nbre
jours/achats et ch externes TTC
-Délai moyen règlement clients : Créances clients * nbr jrs /CA TTC
-BFR / CA HT
-CAF : Capacité auto-financement : En général banquiers financent
quand CAF est au moins le double de es emprunts à rembourser.
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