STRATE*KI MENAD*MENT JAHTING INDUSTRIJE

Report
Dr Vinko Nikić

Strateški menadžment - predstavlja moderan pristup
upravljanja
preduzećem,
koji
podrazumijeva
kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća
promjenjivoj okolini, kao i vršenje određenog uticaja na
okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagođava

Strategijsko upravljanje preduzećam - podrazumijeva:
Utvrđivanje i definisanje ciljeva preduzeća,
Određivanje strategije preduzeća
Proces realizacije definisane strategije
Kontrolu realizacije i dobijenih rezultata





Strateški menadžment – uvodi pojam strategije kao načina za
rješavanje budućih situacija i problema

Strateški menadžment – se bavi budućom pozicijom i
poslovanjem preduzeća i podrazumijeva definisanje ciljeva
koji se žele dostići u budućnosti, kao i pravce i načine
dostizanja zacrtanih ciljeva

Igor Ansoff – definiše strategiju kao ponašanje kada se u borbi
ostane bez zaliha municije, ali se i dalje drži vatra da
neprijatelj to ne može osjetiti. Ova definicija je ponikla iz
vojne terminoligije, odakle potiče i pojam strategije

Strategija pruža odgovore na pitanja:

Gdje preduzeće želi da ide? Kako će tamo stići?
Strategija - predstavlja plan aktivnosti koje će se
ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri
dostizanja organizacijskih ciljeva.
Ciljevi - se definišu kao stanje u kome organizacija želi
biti, stanje kojem firma teži, a strategija kao način kako
tamo stići.
Strateški menadžment - se definiše kao set odluka i
aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi
preduzeća.




U literaturi srijećemo različite modele strategijskog
menadžmenta

Najčešći modeli obuhvataju sljedeće faze:
Strategijska analiza
Predviđanje budućnosti
Definisanje misije i strategijskih ciljeva
Formulisanje i izbor strategije
Primjena strategije
Kontrola primjene strategije









Strategijska analiza – generalno gledano obuhvata dva
osnovna dijela:
Analizu okoline – detaljan prikaz okoline u kojoj
preduzeće egzistira i njen uticaj na isto
Internu analizu preduzeća - koja podrazumijeva
unutrašnje mogućnosti preduzeća da prihvati ili se
odupre uticajima okoline i nađe svoje mjesto u
okruženju

Prema Cole strategijska analiza okoline obuhvata sljedeće
najvažnije segmente:

Poslovnu okolinu – ponašanje konkurencije, potrebe i želje
potrošača, reakcije potrošača
Političku i ekonomsku okolinu – analiza opšte političke
situacije i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku
zemlje, uvoznu i izvoznu politiku, monetarnu politiku,
devizni kurs.....itd
Socijalnu okolinu – analiza socijalne politike koju vodi vlada,
odnos prema nezaposlenosti, socijalna zaštita pojedinih
kategorija, problematika nagrađivanja.....
Tehnološku okolinu
Međunarodnu dimenziju spoljne okoline




 Tehnološku
okolinu – uvođenje nove savremene
tehnologije u proizvodnji i administraciji,
uvođenje novih upravljačkih metoda, inovacije
razne vrste, razvijanje sopstvenog naučnoistraživačkog rada......
 Međunarodnu dimenziju spoljne okoline –
vršenje analize okvira i propisa poput EU,
GATT, STO...., analiza mogućnosti povezivanja
sa drugim zemljama i organizacijama
Strateški menadžment je u potpunosti okrenut
budućnosti
 Predviđanje budućnosti – veoma značajna oblast
strateškog menadžmenta, koja pruža osnov za strateško
upravljanje preduzećem, odnosno za upravljanje
budućim akcijama i aktivnostima
 Budućnost je neizvjesna i nepoznata, dobro predviđanje
smanjuje neizvjesnost i rizik mogućih poslovnih
neuspjeha




U teoriji i praksi se susrijeće veliki broj metoda
predviđanja, poput:
Ekstrapolacija trenda – korišćenje podataka iz prošlosti
da bi se na osnovu njih predvidjela budućnost.
Regresiona analiza – predstavlja statistički metod
pomoću koga se utvrđuju veze između određenih
promjenjivih veličina. Ova analiza mjeri prosječne
promjene jedne veličine izazvane promjenama druge
veličine

Brainstorming metoda – “moždana oluja” ili “oluja
ideja”, koja okuplja što više eksperata koji iznose svoje
ideje radi rješenja određenog problema

Brainstorming metoda – je potpuno slobodno iznošenje
različitih ideja i omogućavanje potpuno slobodne
atmosfere na sastancima za sve ideje, čime se podstiče
kreativni potencijal pojedinaca i stvaranje velikog broja
ideja

Delfi metoda – predstavlja najpoznatiju i najviše
korišćenu metodu ekspertnih ocjena

Primjena Delfi metode uključuje sistematsko i
organizovano prikupljanje pojedinačnih predviđanja
grupe eksperata, u cilju dobijanja tražene prognoze, gdje
se izbjegavaju direktna diskusija i konfrontacije ljudi i
mišljenja

Nakon definisanja problema koji je predmet prognoze,
formira se grupa eksperata iz oblasti proučavanog
fenomena kojima je obezbijeđena anonimnost




Metod scenarija – predstavlja metod predviđanja
budućnosti koji omogućava da se kvalitativno i
kvantitativno
opiše
više
alternativnih
prikaza
budućnosti (vizija budućnosti)
Uz pomoć metoda scenarija definiše se globalni prikaz
budućih događaja kroz opis više povezanih parametara
koji mogu biti kvantitativno i kvalitativno izraženi
I scenario: min. obim prodaje-min.prodajna cijenamin.ukupan prihod-mala neto sadasnja vrijednost-dug
rok vraćanja-neprihvatljiv projekat......
II i III scenario – suprotno od I.....

Metod simulacije – je metod gdje se uz pomoć
određenog modela opisuje rad nekog realnog sistema i
vrši istraživanje i analiza njegovog ponašanja u
vremenu, kako bi se dobili potrebni zaključci

Realni poslovni sistemi su veoma složeni i njihovo
istraživanje u realnom vremenu je skoro nemoguće i
zato se formiraju modeli koji simuliraju rad i ponašanje
realnog sistema i eksperimentisanjem se dobijaju
određeni zaključci koji mogu da važe za posmatrani
realni sistem.







Uspješno određivanje strategijske vizije preduzeća –
omogućava definisanje misije i strateških ciljeva preduzeća
Pod misijom preduzeća – podrazumijeva se svrha ili razlog
postojanja preduzeća
Opis misije – izražava sadašnju i buduću djelatnost i
poslovne aktivnosti preduzeća
Misija pokazuje:
Čime se preduzeće bavi i ona je usmjerena ka budućnosti
Treba da izdrži probu vremena i pokaže da li se preduzeće i
dalje bavi pravim poslovnim aktivnostima
Da li su one svrsihodne ili ih treba mijenjati
Misija se prije svega vezuje za tržišno ponašanje
preduzeća, mada zavisi i od organizacije preduzeća i
organizacione kulture zaposlenih
 U opštem smislu – misija definiše poslovnu orijentaciju
cjelokupnog preduzeća
 Posljedice gubljenja misije:
 Zamagljivanje ciljeva i pravaca djelovanja preduzeća
 Dezorijentacija preduzeća
 Velike greške i gubitci
 Do gubljenja misije može doći uslijed čestog mijenjanja i
dopunjavanja namjeravanih ciljeva – slučaj kod širokog i
ekspanzivnog razvoja preduzeća





Strateški ciljevi – definišu sta u budućnosti preduzeće želi
dostići
Strateški ciljevi – koji se u okviru strateškog upravljanja
definišu, su najčešće razvojni ciljevi – znači budući ciljevi
kojima preduzeće teži
Strateški ciljevi preduzeća – definišu se nakon strategijske
analize okruženja i samog preduzeća i predviđanja
budućnosti
Efikasno
funkcionisanje
svakog
poslovnog
sistema
podrazumijeva jasno sagledavanje i definisanje raznovrsnih
ciljeva, strategijskih i operativnih, dugoročnih i kratkoročnih

Bez jasno definisanog cilja – nemoguće je poboljšati
efikasnost, što znači da dolazi do nemogućnosti
upravljanja sa posljedicama prekida funkcionisanja
preduzeća ili čak eventualnog prestanka odvijanja
poslovnog procesa

Prema kibernetskom pristupu – cilj sistema se definiše
kao novo, željeno stanje sistema u određenom trenutku
ili vremenskom intervalu, u kojem treba sistem prevesti
 Sistem
obično ima više ciljeva koji mogu biti
međusobno konfliktni, a koji se moraju, u
manjem ili većem stepenu realizovati
 Mnogobrojnost i konfliktnost ciljeva sistema –
su osnovne prepreke u jasnom definisanju i
izražavanju ciljeva
 Osnovni cilj svakog preduzeća – sastoji se u
očuvanju
egzistencije
i
obezbjeđenju
permanentnog željenog razvoja

Obično se osnovni cilj preduzeća, koji je ujedno njegov
strateški cilj, dalje precizira kroz dva osnovna strateška
cilja:

Obezbjeđenje kontinuiteta
egzistencije preduzeća

Obezbjeđenje
kontinualnog
nastavka
efikasnog
funkcionisanja – tj. Obezbjeđenje kontinualnog željenog
razvoja preduzeća
funkcionisanja
–
tj.

Pored navedenih ciljeva, svako preduzeće može imati i
niz pojedinačnih strateških ciljeva kao što su:
Razvoj novog proizvoda,
 Ravoj nove tehnologije
 Osvajanje novog tržišta
 Unapređenje konkurentnosti
 Sniženje ukupnih troškova poslovanja
 Povećanje nivoa znanja osoblja......itd.....


Precizno definisanje podrazumijeva – da je strateški cilj
svakog preduzeća da proizvede proizvode ili usluge
koje zahtijeva tržište i da ih plasira na tržištu uz
maksimiziranje očekivanog profita

Ovaj opšti cilj se dalje razvija u niz strateških ciljeva,
kojima se obezbjeđuje opstanak i razvoj preduzeća
 Strategijski
ciljevi su sljedeći:
Poboljšanje efikasnosti proizvodnje
 Povećanje obima proizvodnje
 Poboljšanje kvaliteta proizvoda
 Unapređenje postojeće tehnike i tehnologije
 Poboljšanje i inoviranje proizvodnog programa i
proizvoda i uvođenje novih
 Očuvanje postojećih i osvajanje novih tržišta...itd


Strategija – se najčešće definiše kao način ili vodič kojim se
određuje kretanja preduzeća u budućnost, ka određenim
ciljevima u budućnosti

Od izbora strategije – zavisi i efikasnost dostizanja budućih
ciljeva preduzeća

Postoje različite vrste strategija. Po Ansoffu postoje tri
osnovne strategije za svako preduzeće i to:
Poslovna ili proizvodno – tržišna strategija
Administrativna strategija
Operativna strategija




Poslovnom strategijom – se definišu proizvodi ili
tehnologije koje će preduzeće razvijati i proizvoditi,
zatim kome će se proizvodi prodavati i kako ostvariti
prednost nad konkurencijom

Administrativna strategija – obuhvata pravila pomoću
kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar samog
preduzeća

Operativna strategija – obuhvata pravila pomoću kojih
preduzeće upravlja svakodnevnim poslovanjem



Moderni pristupi definišu dvije osnovne strategije koje
ukazuju na moguće načine i pravce strategijskog razvoja
preduzeća i to su:
Portfolio strategija
Kompetitivna strategija

Portfolio strategija – se odnosi na izbor područja biznisa u
kojima preduzeće namjerava da posluje u budućnosti

Kompetitivna strategija – se odnosi na puteve ili načine koje
će preduzeće koristiti za poslovanje u izabranim područjima

Portfolio strategiju – karakterišu četiri osnovne
komponente:

Vektor geografskog rasta – koji označava obim i pravac
budućeg poslovanja preduzeća

Konkurentska prednost – neophodna na svakom
području na kome preduzeće djeluje. Ostvaruje se, prije
svega, preko novih proizvoda i tehnologija

Sinergija – koju bi preduzeće trebalo tražiti unutar svojih
poslovnih područja...npr. kroz efikasan istraživačko-razvojni
rad.

Strategijska fleksibilnost – gdje postoje dva načina
ostvarivanja i to:
Prvi način – je spoljni kroz diversifikaciju geografskog
područja na kome firma djeluje
Drugi način – je baziranje djelovanja preduzeća na resursima
i kapacitetima koji su lako transferabilni unutar
strategijskih poslovnih područja

Kompetitivna ili konkurentska strategija – obuhvata
utvrđivanje posebnih pristupa koje će preduzeće koristiti za
uspješno poslovanje na svakom odabranom poslovnom
području

Za uspjeh preduzeća u različitim poslovnim područjima
najznačajnije sljedeće strategije su:
Strategija maksimizacije učešća na tržištu
Strategija rasta preduzeća
Strategija diferencijacije tržišta kojom se uspostavlja
specifičan imiđž proizvoda u svijesti potencijalnih kupaca
Strategija diferencijacije proizvoda








Porter je definisao tri vrste strategija koje mogu biti uspješne
u borbi preduzeća sa konkurencijom i to:
Strategija vođstva u troškovima – koja se bazira na
obezbjeđenju nižih troškova proizvoda i usluga u odnosu na
konkurenciju
Strategija diferencijacije – koja predviđa izmjene i razlike
kod proizvoda i usluga preduzeća koje tržište posebno cijeni i
prihvata
Strategija fokusa – koja se bazira na ideji da preduzeće treba
da se usmjeri na posebno tržište ili posebnu grupu potrošača
u okviru tržišta i da na osnovu toga kreira svoju strategiju






Formiranje strategije se vrši na više nivoa, zavisno od veličine
i organizacione strukture same organizacije
Kod malih organizacija – jedan nivo formiranja strategije –
nivo organizacije
Kod velikih organizacija formulisanje strategije se vrši na tri
nivoa:
Globalni nivo – nivo cijele organizacije, definiše se na period
od 5 godina...kod većih organizacija i duže do 10 godina
Poslovni nivo – nivo pojedinačnih strategijskih poslovnih
jedinica, definiše se na period od 5 godina
Funkcionalni nivo – nivo koji se odnosi na radne i
funkcionalne jedinice, na period od 1-3 godine

Cole navodi da preduzeće može razvijati strategije u svim
oblastima poslovanja

Po Coletu – najznačajnije strategije su u sljedećim oblastima:
Proizvodne strategije – gdje preduzeće može odabrati
sljedeće opcije:
Održavanje postojećih proizvoda
Razvijanje novih proizvoda
Kontinuirano poboljšanje karakteristika proizvoda
Insistiranje na poboljšanju kvaliteta proizvoda
Korišćenje najnovije tehniologije u proizvodnji
Brzo napuštanje neprofitabilnih i loše prihvaćenih proizvoda
Sistematsko snižavanje cijena proizvoda.....itd...















Tržišne strategije - obuhvataju sljedeće opcije:
Koncentrisanje na postojeća tržišta
Razvijanje novih tržišta
Identifikovanje i koncentrisanje na specijalne segmente
tržišta
Težnja cjenovne prednosti nad konkurencijom
Povećavanje sredstava za reklamu i propagandu
Kontinuirano povećavanje ugleda kompanije....itd.....

Finansijske strategije - pružaju preduzeću opcije poput:

Obezbjeđenje većeg nivoa sredstava za razvoj
Odražavanje sadašnjeg nivoa dividendi akcionarima
Smanjenje finansijskih obaveza preduzeća
Povećanje nivoa ostvarenog profita
Ostvarenje budžetske kontrole preko troškova....itd....











Opšte strategije - pružaju preduzeću opcije poput:
Održavanje i razvijanje iskusnog HR
Angažovanje privremenog osoblja po potrebi
Permanentna obučavanja menadžerskog osoblja
Potsticanje učešća u akcijama od strane stalno
zapolenih
Korišćenje modernih mehanizama za uvođenje
strateških promjena i razvoj kroz učenje
Stalno prikazivanje organizacije kao fer i poštene...itd..

Uzevši u obzir sve navedene strategije, podjele i
klasifikacije, može se kazati da se na nivou preduzeća
može definisati jedan skup poslovnih strategija koje se
mogu smatrati osnovnim i najznačajnijim za svako
preduzeće

To su sljedeće strategije:
Strategija konsolidacije i manjih poboljšanja – se
koristi kada preduzeće solidno posluje i nalazi se pred
manjim teškoćama, koje se lako prevazilaze ne
mijenjajući postojeću strategiju


Strategija tržišnog razvoja - je strategija kojom preduzeće
pokušava poboljšati svoje pozicije na postojećim tržištima ili
da osvaja nova tržišta
Ovoj strategiji preduzeće pribjegava u situaciji pada prodaje
postojećih proizvoda ili u situaciji poboljšanja, odnosno
uvođenja novog proizvoda

Strategija razvoja proizvoda – je strategija koja
podrazumijeva poboljšanje postojećih proizvoda i razvoj
novih proizvoda
Strategija razvoja proizvoda omogućava primjenu strategije
rasta i strategije ekspanzije preduzeća i predstavlja
najpovoljniju razvojnu strategiju preduzeća


Strategija diversifikacije – predstavlja strategiju kod
koje preduzeće uvodi potpuno nove proizvode u svoj
proizvodni
program,
čime
se
vrši
unošenje
raznovrsnosti i proširenje proizvodnog programa

Strategija rasta - je strategija kod koje se ide na
značajna širenja obima poslovnih aktivnosti preduzeća.
Rast se najčešće postiže ulaganjem u razvoj proizvodnih
kapaciteta i povećanjem obima proizvodnje uslijed
povećanih zahtjeva tržišta


Strategija ekspanzije – predstavlja složenu poslovnu
strategiju koja omogućava i označava brzo i naglo
širenje preduzeća, odnosno brži rast i razvoj preduzeća
u svim njegovim oblastima poslovanja

Preduzeće ostvaruje ekspanziju ako u dužem
vremenskom periodu ostvaruje visoke stope rasta,
odnosno ako u dužem periodu ostvaruje veliko
povećanje proizvodnje, prodaje i profita

Strategija sužavanja poslovanja – predstavlja
nepovoljnu strategiju koju preduzeće koristi u situaciji
kada je na to prinuđeno

Ova strategija može stvoriti uslove za oporavak i
konsolidaciju i za kasnije uvođenje razvojnih strategija
kao što je rast, ekspanzija....itd...

Kada se analiziraju i definišu raspoložive strategije,
preduzeću je potrebno odabrati jednu ili više strategija, čijom
realizacijom dostiže svoje utvrđene strategijske ciljeve

Izbor buduće strategija se bazira na:
Prethodno izvršenoj analizi okoline u kojoj preduzeće
posluje
Analizi internih faktora u preduzeću i ocjeni postojećeg
stanja istog
Kao i na definisanim ciljevima koje preduzeće želi dostići u
budućnosti




Izbor odgovarajuće strategije predstavlja odlučivanje
između više alternativnih strategijskih opcija koje nude
različite puteve i različito ostvarenje strategijskih ciljeva

Zavisno od veličine i oblika organizovanja preduzeća –
definisanje i izbor strategije se mogu vršiti na više
organizacionih nivoa

Izbor između više strategijskih opcija – vrši se uz
pomoć odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih
kriterijuma i metoda pomoću kojih se uzimaju u obzir
svi relevantni faktori za donošenje odluke

Čak i najbolje definisana i odabrana strategija može biti
upropašćena neodgovarajućom primjenom iste

Primjena strategije – obuhvata sprovođenje, odnosno
realizaciju zamisli i akcija koje su definisane prilikom
formulisanja strategije

Primjena strategije - je jedan složen upravljački proces
kojim se aktiviraju planirane akcije i aktivnosti u
pokušaju dostizanja definisanih strateških ciljeva

Uopšte gledano primjena definisane strategije obuhvata:
Izbor odgovarajuće organizacione strukture za realizaciju
 Izbor projektnog menadžera
 Formulisanje tima za realizaciju strategije
 Definisanje i obezbjeđenje potrebnih resursa
 Obezbjeđenje potrebnih finansijskih sredstava
 Izrada globalnih i operativnih planova realizacije
 Realizacija operativnih planova i praćenje realizacije


Izbor organizacione strukture za realizaciju – može biti na
osnovu savremenih pristupa koji predlažu sljedeće tipove
organizacionih struktura i to:

Prema funkcijama – koje predviđa grupisanje aktivnosti i
definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim
funkcijama
Funkcije
se najčešće definišu prema specijalizovanim
oblastima poslovanja, pa se obično smatra da postoje: funkcija
istraživanja i razvoja, funkcija marketinga, funkcija
proizvodnje, računovodstva i finansija i kadrovska funkcija

Osnovna prednost funkcionalne organizacije – je u tome
što su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvjek
raspoloživi za korišćenje. Kod funkcionalne organizacije
jasno su određeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju

Osnovni nedostaci funkcionalne organizacije – su
vezani za sukob interesa pojedinih funkcija i preduzeća
u cjelini, kao i za stvaranje menadžera usko
specijalizovanih koji nemaju dovoljno osjećaja za
preduzeće kao cjelinu

Prema proizvodima - podrazumijeva formiranje
organizacionih jedinica za svaku vrstu proizvoda. Ova
organizaciona struktura je svojstvena i formira se kod
velikih organizacija sa asortimanom različitih proizvoda

Prednost ove organizacione strukture – što može
usmjeriti sve resurse i sve aktivnosti na jedan proizvod, i
tako
specijalizovati
proizvodnju.
Omogućava
diverzifikaciju proiz. i brzo uvođenje teh. Promjena
Osnovni nedostatak – je u tome što se dupliraju
organizacione jedinice i kadrovi, što je posebno
neizvodljivo za manja preduzeća


Organizacija prema procesima – predviđa definisanje
organizacione jedinice za svaku vrstu procesa ili za
svaku fazu rada koja postoji u preduzeću. U ovim
organizacionim jedinicama grupisani su svi potrebni
specijalisti za realizaciju datog procesa

Prednost ovog načina organizovanja – je u tome što se
grupišu specijalisti za jedan proces

Nedostaci – se ogledaju u postojanju potrebe za većom
koordinacijom cjelokupnog posla, da problemi u jednom
procesu ne bi izazvali probleme u cjelokupnom poslu

Organizacija prema teritoriji – podrazumijeva formiranje
organizacije prema geografskim područjima koja opslužuju.
Ovaj način je veoma pogodan za velika preduzeća koja se
široko prostiru na nacionalnom ili internacionalnom planu.

Kod ove organizacije neophodna je decentarlizacija
upravljanja, što zahtijeva dodatnu kontrolu glavnog
menadžmenta

Problemi mogu nastati i kod troškova transporta, kao i zbog
potrebe za velikim brojem kadrova i menadžera za svako
područje

Diviziona organizaciona struktura – predstavlja mješovitu
organizacionu strukturu, kao kombinaciju strukture
formirane na geografskom, proizvodnom i funkcionalnom
principu. Ova organizaciona struktura koristi se kod većih
preduzeća koja imaju veliku proizvodnu divezifikaciju i
posluju u više zemalja.

Projektna organizacija – je takva kod koje se stvara posebna,
najčešće privremena organizaciona jedinica, projektni tim, čiji
je zadatak realizacija određenog projekta.
Prednosti ove organizacione strukture – su u tome što je ona
direktno usmjerena na realizaciju projekta i omogućava
efikasniju realizaciju projekta
Nedostaci – dupliranje kadrovskih resursa i problemi s
kadrovima nakon raspuštanja projektnog tima



Matrična
organizacija
predstavlja
kombinaciju
funkcionalne i projektne organizacije. Nju koriste ona
preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje
treba realizovati, a nemaju dovoljno kadrova za formiranjem
čisto projektne organizacije

Prednosti matrične organizacije – su što omogućava efikasno
upravljanje sa više projekata i efikasnije korišćenje resursa

Nedostaci – su vezani za složenije komuniciranje i
izvještavanja o realizaciji projekta, kao i mogućnosti pojave
konflikata između projektnog menadžera i funkcionalnih
rukovodioca vezano za alokaciju resursa

Organizacija po strategijskim poslovnim jedinicama –
predstavlja modifikaciju divizione organizacione strukture.
Razlikuje se po tome što su osnove za ovu organizacionu
strukturu strategijska poslovna područja

Svaka strategijska jedinica ima svoj top menadžment koji ima
pravo i odgovornost strategijskog upravljanja

Za formiranje organizacione strukture po strategijskim
poslovnim jedinicama, bitno je da se uoče djelovi preduzeća
koji mogu biti strategijske poslovne jedinice. Kod savremenih
preduzeća je to veoma teško zbog velike povezanosti
pojedinih djelova preduzeća




Inovativna organizaciona struktura – bazira se na
inovativnoj strategiji, uraditi nešto novo, drukčije i bolje
Kod ove organizacije odvaja se inovativni rad od
tekućeg rada
Osnovni problem inovativne organizacije – je
koordinacija
aktivnosti
između
inovativnog
i
operativnog dijela. Postoji velika razlika između ova dva
dijela u znanju, kulturi, načinu rada...itd.
Kod inovativne organizacije nema otpora promjenama,
one su ovdje pravilo
Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije –
kao napovoljnije se predlažu projektna i matrična
organizaciona struktura
 Kod projektne organizacije se za realizaciju određene
strategije formira poseban projektni tim sa svim
potrebnim funkcijama i jedinicama
 Kod
projektne
organizacije
nema
miješanja
kompetencija između rukovodioca, ni sukoba prioriteta
u izvršavanju zadataka
 Nedostaci projektne organizacije se gledaju u tome što
se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione
jedinice i pojedinci i dolazi do slabijeg korišćenja resursa











Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije –
Matrična organizaciona forma – je formirana sa idejom da se
smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i
projektne organizacije i koriste je preduzeća koja imaju
istovremeno nekoliko projekata
Prednosti matrične organizacione strukture su:
Istovremeno upravljanje realizacijom više različitih projekata
Usmjerenost na upšravljanje realizacijom i brza reakcija
Efikasno korišćenje resursa
Nedostaci matrične organizacione strukture su:
Mogućnost konflikata funkcionalnih
rukovodioca
i
projektnog menadžera
Složenije komuniciranje komuniciranje i izvještavanje
Mogućnost povećanog korišćenja resursa
Definisanje i uvođenje organizacione strukture –
obuhvata sljedeće faze:
 Snimak i analiza postojećeg stanja – predstavlja
početnu fazu u procesu definisanja i uvođenja
organizacione strukture
 Snimanjem postojećeg stanja - organizacije preduzeća
dobija se veliki broj relevantnih podataka za izvlačenje
zaključka o postojećem stanju preduzeća, nedostacima i
eventualnim potrebnim promjenama


Dijagnoza postojećeg stanja – kao sljedeća faza dijagnosticira
eventualne slabosti i probleme i ocjenjuje šta je potrebno
izmijeniti u postojećoj organizacionoj strukturi da bi se
ostvarila efikasna primjena strategije

Zaključci koji proizilaze iz dijagnoze i ocjene stanja su
ujedno i sugestije šta i kako treba mijenjati u organizacionoj
strukturi

Predlaganje nove organizacione strukture - je sljedeća faza
koja slijedi nakon snimka i analize, dijagnoze i ocjene
postojećeg stanja, gdje treba predložiti novu organizacionu
strukturu pogodnu za realizaciju izabrane strategije
Uvođenje nove organizacione strukture – kao zadnja
faza obuhvata definisanje načina uvođenja novih
organizacionih rješenja
 Organizacione promjene su uvjek teško prihvatljive
 Organizacione promjene preduzeća – obavezno se odnose
na zaposlene, njihov položaj i status, nagrađivanje i
mogućnost napredovanja
 Ova faza predstavlja najteži dio cjelokupnog procesa
definisanja i uvođenja nove ili poboljšane organizacione
strukture preduzeća, pogodne za primjenu odabrane
strategije





Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima –
je sljedeći korak koji predviđa projektni pristup
Projektni menadžer - generalno gledano je osoba
zadužena da projekat dovede do završetka
Projektni menadžer – je centralna figura projekta, osoba
koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih
ciljeva projekta, znači za osiguranje da se projekat
realizuje sa planiranim resursima i troškovima i u
planiranom vremenu
Neposredno rukovodi članovima projektnog tima

Značajne uloge projektnog menadžera koje moraju biti
valjano urađene u toku projekta su:

Uloga integratora
Uloga komunikatora
Vođe tima
Donosioca odluke
Kreatora atmosfere





Projektni menadžer - treba da bude snažna i autoritativna
ličnost koja posjeduje solidna znanja, dobre upravljačke
sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da
upravlja projektnim timom i projektom u cjelini
Formiranje projektnog tima – je neophodno zbog učešća
eksperata raznih profila za rješavanje složenih poslovnih
procesa
 Osnovni zadatak projektnog tima - je da zajedno sa
projektnim menadžerom, na najbolji način , projekat
dovede do uspješnog završetka


Kada je u pitanju složen i veliki projekat, obično se tada
formira projektna ili matrična organizacija koja
pretpostavlja formiranje snažnog projektnog tima








Procedura formiranja projektnog tima sadrži sljedeće
faze:
Definisanje potreba za pojedinim specijalistima
Pronalaženje članova tima
Dogovori sa članovima i organizovanje tima
Definisanje načina komunikacije
Motivacija i stimulacija članova tima
Raspodjela zadataka i početak rada
Praćenje i usmjeravanje rada tima

Definisanje i obezbjeđenje potrebnih resursa –
predstavlja značajan element bez kojeg nije moguće
planirati realizaciju strategije

Uopšteno gledano - za realizaciju jednog projekta treba
obezbijediti različite vrste materijala i djelova, određene
mašine, uređaje i opremu, zatim razne vrste energije,
kao i potreban broj radnika raznih profila.

Znači - neophodno je odrediti sve potrebne materijalne i
ljudske resurse

Obezbjeđivanje finansijskih sredstava – predstavlja
proces procjene potrebnih finansijskih sredstava za
realizaciju strategije

Procjena troškova, odnosno potrebnih finansijskih
sredstava za realizaciju određenog projekta, mora da
bude povezana sa planiranjem potrebnog vremena
realizacije i potrebnih resursa za realizaciju poduhvata

Nakon utvrđivanja potrebnih finansijskih sredstava,
neophodno je da se definišu načini obezbjeđenja
finansijskih sredstava

Potencijalni izvori finansiranja realizacije određene
strategije su:

Preduzeća – investitori
Poslovne banke
Druga zainteresovana preduzeća
Domaći i inostrani partneri
Domaće i inostrane finansijske institucije
Izvođači radova
Inžinjering organizacije......itd.







Planiranje realizacije jednog projekta – predstavlja
proces definisanja ciljeva realizacije projekta i
određivanje akcija i aktivnosti koje su neophodne za
ostvarivanje ovih ciljeva

Planiranje realizacije projekta može biti:
Globalno – koje obuhvata grubu razradu realizacije
projekta
Detaljno – koje precizno definiše sve elemente realizacije
projekta



U procesu planiranja realizacije projekta – može se vršiti
izrada većeg broja planova

Planovi se mogu razlikovati po stepenu razrade i
upravljačkom nivou na kome se koriste

U planiranju realizacije projekta mogu se koristiti
različite metode planiranja. U praksi se najčešće koriste
gantogrami i metode mrežnog planiranja

Planiranje realizacije projekta može obuhvatiti više vrsta
planova, zavisno od pristupa upravljanja projektom

Upravljanje projektom po datom pristupu se odvija kroz tri
osnovna elementa:
Vrijeme
Resursi
Troškovi




Planiranje vremena – obuhvata definisanje redoslijeda
aktivnosti u projektu, procjenu vremena izvršenja pojedinih
aktivnosti i proračun vremena završetka kompletnog projekta

Planiranje resursa – obuhvata planiranje materijala
potrebnog za realizaciju projekta, zatim planiranje
potrebne opreme, radne snage itd....

Planiranje troškova – obuhvata procjenu troškova
pojedinih aktivnosti, definisanje troškova pojedinih
djelova projekta i definisanje troškova projekta u cjelini

Nakon utvrđivanja i izrade jednog globalnog plana vrši se
definisanje pojedinačnih aktivnosti i njihovog redoslijeda i
međuzavisnosti u svakom podprojektu, zatim procjena
njihovog vremenskog trajanja, te se dolazi do mogućnosti
izrade detaljnih planova

Detaljni planovi se mogu raditi:
Detaljni planovi za svaki podprojekat – koji su veoma
pogodni za operativno korišćenje u upravljanju realizacijom
projekta
Detaljni planovi za projekat u cjelini – dobijaju se nakon
analize i procjena i potrebnih usklađivanja vremenskih
planova sa raspoloživim resursima i troškovima



U postupku planiranja realizacije određenog projekta –
najprije se definiše globalni plan realizacije cjelokupnog
projekta

Za istovrsne projekte čija je realizacija po osnovnoj
strukturi i po aktivnostima veoma slična, obično se
izrađuje tzv. standardni plan projekta.

Standardni plan projekta – predstavlja plan realizacije
tipičnog projekta iz posmatrane grupe sličnih projekata,
koji obuhvata najveći broj aktivnosti kojese pojavljuju i
kod drugih projekata iz te grupe.

Kao globalni plan projekta – nekada može služiti i plan
ključnih događaja u realizaciji projekta, mada se
najčešće ova dva plana rade odvojeno

Detaljni planovi – obuhvataju detaljnu razradu projekta
i zbog svoje detaljne razrade se često koriste i kao
operativni planovi realizacije projekta.

Detaljizacija planova – zavisi od postupka struktuiranja
projekta i određenja za koje nivoe podjele projekta treba
raditi odgovarajuće planove.

Operativni planovi realizacije jedne strategije – u
projektnom pristupu obuhvataju sve aktivnosti koje su
potrebne za realizaciju faze ili dijela projekta u kraćem
vremenskom periodu i predstavljaju detaljnu razradu
odvijanja realizacije projekta

Cjelokupan postupak operativnog planiranja i praćenja
realizacije projekta je dosta kompleksan i zahtijeva
uvođenje odgovarajuće procedure koje se moraju
pridržavati projektni tim i projektni menadžer

Procedura sadrži sljedeće osnovne faze:

Definisanje i izrada mjesečnog operativnog plana
realizacije projekta
Izrada nedeljnih operativnih planova
Praćenje realizacije nedeljnih operativnih planova
Izrada Izvještaja o realizaciji nedeljnih operativnih
planova i cjelokupnog projekta
Razmatranje izvještavanja i definisanje potrebnih
korektivnih mjera i akcija





Sprovođenje strategije putem strategijskih promjena –
podrazumijeva odvijanje promjena u preduzeću i okolini i
prilagođavanje preduzeća raznovsnim promjenama

Konceptom sprovođenja strategije putem strategijskih
promjena – znači da analiziramo i definišemo koje su
strategijske promjene veoma značajne po preduzeće i
neophodne da bi ono ostvarilo svoje strategijske ciljeve

Proces sprovođenja strategije – u okviru strateškog
menadžmenta predstavlja niz promjena koje je neophodno
izvršiti u preduzeću da bi se ostvarilo efikasno funkcionisanje
i razvoj

Transformacija preduzeća – podrazumijeva proces
uvođenja krupnih i značajnih strategijskih promjena

Transformacija može biti:
Globalna – značajne promjene u svim oblastima
poslovanja preduzeća
Parcijalna – promjene u pojedinim oblastima preduzeća



Strategijska kontrola – predstavlja obaveznu zadnju
fazu svakog upravljačkog procesa, te je zato neophodna
za efikasnu realizacju procesa strateškog menadžmenta

Strategijska kontrola – predstavlja zadnju fazu u kojoj
se sagledava i ocjenjuje da li se proces upravljanja odvija
u skladu s planiranim i da li se na izlazu dobijaju
planirani i očekivani rezultati

Kontrola se bazira na principu povratne veze i bez nje
proces kontrole ne može funkcionisati

Osnovna obilježja procesa kontrole su da je to proces
kojim se vrše mjerenje, poređenje, provjera i ocjena
tekućeg stanja i događaja

Kao standard za obavljanje mjerenja, upoređivanja i
ocjene, služe planirani rezultati i planirana stanja koja se
u procesu kontrole upoređuju sa ostvarenim rezultatima
i uočava se da li ide projekat željenim tokom ili se skreće
od planiranih tokova i neophodno je djelovati
korektivnim mjerama kako bi se proces vratio u željene
okvire

Strategijska kontrola – se pojavljuje i kao svojevrstan
regulator procesa upravljanja pošto otklanja odstupanja od
zadatih, odnosno planiranih ciljeva i zadataka

Kontrola – omogućava da se neki planirani ciljevi i zadaci
koriguju i da se, na taj način, cjelokupan proces upravljanja
učini efikasnijim

Uopšteno gledano – faza kontrole bazira se na kibernetskom
principu povratne veze, po kome je izlazne rezultate potrebno
mjeriti i porediti sa ulaznim, odnosno sa planiranim
rezultatima ili unaprijed utvrđenim kriterijumima

Najznačajniji elementi svakog procesa kontrole su:

Unaprijed određeni ciljevi, planovi, politike, standardi,
norme, pravila odlučivanja i kriterijumi
Načini mjerenja tekućih aktivnosti, ako je moguće
kvantitativni
Načini upoređivanja tekućih aktivnosti sa određenim
kriterijumima
Korekcija tekućih aktivnosti u cilju postizanja željenih
rezultata













Svi procesi i sistemi kontrole u preduzeću baziraju se na
određenim zajedničkim principima
Postoje različite mogućnosti definisanja opštih principa na
kojima se baziraju procesi kontrole u preduzeću
Uobičajeno je da postoji sedam osnovnih principa kontrole:
Strategijska tačka kontrole
Povratna veza
Fleksibilnost kontrole
Samokontrola
Organizacijska prikladnost
Direktna kontrola
Humani faktor

Strategijska tačka kontrole – kao princip, bazira se na
ideji da se dobra kontrola može uspostaviti samo onda
kada se odredi nekoliko ključnih tačaka kontrole i
kontrola usmjeri samo prema ovim tačkama. Ovaj
princip pravi razliku između važnih i nevažnih stvari

Povratna veza – je veoma poznat princip koji se dugo
koristio u tehničkim kontrolnim sistemima. Zasniva se
na određivanju budućih akcija na osnovu stalnih
ionformacija o aktuelnoj situaciji

Fleksibilnost kontrole – kao princip zahtijeva da svaki
kontrolni sistem bude osjetljiv na promjene uslova i
spreman na promjene i prilagođavanja

Organizaciona prikladnost – gdje sistemi i procesi
kontrole u preduzeću moraju biti potpuno usklađeni i
odgovaraju organizaciji preduzeća. Kontrolni sistemi u
preduzeću moraju biti povezani sa svim djelovima
preduzeća da bi bili u stanju da prate i kontrolišu
najznačajnije aktivnosti u preduzeću

Samokontrola – je princip koji podrazumijeva da je svaki
kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše
samog sebe. Ako organizacione jedinice imaju sopstvene
ciljeve i sisteme kontrole, moguće je obezbijediti da se ovim
kontrolnim sistemima upravlja unutar organizacione jedinice

Direktna kontrola – kao princip omogućava direktan uvid u
aktuelno izvođenje. Princip povratne veze omogućava
dobijanje informacija neophodnih za rad kontrolnih sistema

Humani faktor – je u središtu kontrolnog sistema, jer ovaj
sistem ne može funkcionisati bez ljudi, što znači da ovaj sistem
u preduzeću špodrazumijeva učešće ljudi

Proces kontrole realizacije strategije obuhvata sljedeće
osnovne aktivnosti:

Planiranje rezultata koji se primjenom strategije žele postići
Praćenje realizacije strategije
Poređenje planiranih i ostvarenih rezultata primjene strategije
Mjerenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata
Analiza rezultata i odstupanja
Predlaganje korektivnih akcija
Sprovođenje korektivnih akcija







Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa
procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno
definisanim planovima

Sistem praćenja i izvještavanja – realizacije strategije
obuhvata tačno definisan skup informacija i izvještaja koji se
organizovano prikupljaju i u tačno određenom vremenu se
dostavljaju sa mjesta realizacije projekta u bazu podataka u
koju su uskladištene planske veličine

Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta – je da se uporedi
da li se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom
realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definišu i
lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju
odstupanja i vratili tok realizacije u planirane okvire

Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u
praksi najčešće nastaje uslijed trenutnog ili privremenog
nedostatka pojedinih vrsta resursa, prije svega,
materijala, opreme ili kadrova određenog profila

Osnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije
projekta je da se utvrdi da li odvijanje realizacije projekta
na terenu ide u skladu sa planiranim i da se stalno
procjenjuje da li će se cjelokupan projekat realizovati u
planiranom vremenu

Projektni tim na čelu sa projektnim menadžerom je
glavni nosilac obavljanja svih poslova oko praćenja
napredovanja realizacije projekta, analize dobijenih
podataka i sastavljanja potrebnih izvještaja

Operativno praćenje i kontrola – odvijanja realizacije
vrše se tako što se podaci sa terena sređuju i formiraju u
vidu kontrolnih izvještaja o vremenskom napredovanju
radova

Na kraju svakog mjeseca vrši se izrada izvještaja o
mjesečnoj realizaciji projekta i definiše novi plan rada za
sljedeći mjesec

Tada se organizuje sastanak projektnog tima sa svim
predstavnicima izvođača projekta, obavlja kontrola
izvršenja pojedinih aktivnosti i vrsta radova i
dogovaraju eventualne izmjene i korekcije

Balanced Scorecard metodu – su razvili Kaplan i Norton
i ona se bazira na ideji da od načina mjerenja i analize
performansi preduzeća zavisi i uspjeh u ostvarivanju
strategijskih ciljeva preduzeća

Balanced Scorecard – se najčešće definiše kao sistem
mjerenja određenih performansi preduzeća radi
poboljšanja strategijskog upravljanja preduzećem

Balanced Scorecard – je analitička tehnika koja omogućava
prevođenje misije i cjelokupne poslovne strategije preduzeća
u kvantifikovane ciljeva i takođe praćenje pokazatelja kojima
se mjeri ostvarenje tih ciljeva

Balanced Scorecard – se definiše i kao upravljački sistem koji
omogućava preduzeću da svoju viziju i strategiju prevede u
konkretne akcije

Balanced Scorecard se može generalno definisati – kao
upravljački metod koji omogućava definisanje potrebnih
aktivnosti u okviru primjene strategije i praćenje ostvarenja
strategije kroz realizacju ovih aktivnosti

Balanaced Scorecard preko određenih pokazatelja razmatra
koliko je uspješna određena strategija neke organizacije

Balanced Scorecard metod obuhvata pokazatelje u četiri
oblasti:
Finansijska perspektiva
Perspektiva potrošača
Perspektiva internih procesa
Perspektiva učenja i razvoja





Finansijska perspektiva – koristi finansijske pokazatelje koji
treba da ukažu na valjanost izabrane strategije, odnosno da li
ona doprinosi finansijskom uspjehu

Perspektiva potrošača – analizira da li aktivnosti preduzete u
cilju zadovoljavanja potrošača, daju željene rezultate i da li te
mjere povećavaju prodaju

Perspektiva internih procesa – treba da pokaže koliko je
organizacija uspješna u upravljanju internim poslovnim
procesima i da li to ima odraza na zadovoljstvo potrošača

Perspektiva učenja i razvoja – je vezana za razvoj svih
resursa u preduzeću, posebno za HR, transfer znanja.....

Strateški marketing jahting industrije je relativno novo
područje marketinga koje se zasniva na teoriji i praksi
stvaranja i sprovodjenja marketing strategija

Projekat izgradnje luksuznog nautičkog centra i marine
za mega - jahte “Porto Montenegro” u Tivtu do sada je
najveća strana direktna “Greenfield” investicija u
crnogorski turizam i sa stanovišta marketing strategije
predstavlja sasvim moderan pristup koji se može
upotrijebiti kao model i za budeće projekte iz oblasti
nautičkog turizma.

Projekat “Porto Montenegro” podrazumeva izgradnju marine sa
ukupno 600 vezova od čega su 130 vezovi za brodove duže od 30
metara. Najveći vezovi u marini mogu da prime i brodove do 180
metara dužine

Projekat predviđa i izgradnju čitavog jednog novog turističkog
grada na obali Tivatskog zaliva.

Planirana je izgradnja ukupno 2 hotela (jednog od 150 soba i drugog
kapaciteta 600 kreveta sa kazinom), 250 rezidencijalnih apartmana,
preko 10 hiljada kvadrata trgovina i poslovnih prostora, muzeja,
umetničke galerije, menunarodne škole, zdravstvenog centra, niza
sportsko-rekreativnih
sadržaja,
konferencijskog
centra,
supermarketa, robne kuće i otvorene zelene pijace




Investitori projekta “Porto Montenegro” nameravaju da
njegovom realizacijom kreiraju:
Najkompletniju i najsavremeniju marinsku ponudu na
Mediteranu sa infrastrukturom za opsluživanje jahti, a
koja bi bila celogodišnja, a ne sezonska destinacija
nautičkog turizma.
Razviju najbolju poslovnu, stambenu i “lifestyle”
destinaciju u regionu.
Kreiraju uzbudljivu i elegantnu urbanu sredinu u
tradicionalnom crnogorskom stilu na obali Jadrana.

Polazeći od kompleksnosti, karaktera i obima projekta
“Porto Montenegro”,kompanija “Adriatic Marinas”
osmislila je i veoma kompleksnu marketing strategiju za
njegovo sprovođenje.

Njenom definisanju naravno, prethodilo je detaljno
istraživanje tržišta koje je pokazalo da u Evropi postoji
velika praznina u elitnom jahting-turizmu a to je broj
raspoloživih vezova za jahte većih dimenzija, pogotovo
brodove koji spadaju u kategoriju mega i super-jahti.

Procene analitičara govore da trenutno u svijetu ima
preko 7 hiljada mega-jahti (brodova dužih od 80 stopa –
24 metra), a u raznim stadijumima gradnje ili u knjigama
narudžbi je još oko hiljadu ovakvih brodova

Tokom prošle godine „Porto Montenegro“ je tržištu
ponudio ukupno 185 novih vezova od čega je četdesetak
za brodove duže od 24 metra (megajahte). Istovremeno,
izgranena je i prva poslovno-stambena zgrada nazvana
„Teuta“ u rezidencijalnom kompleksu marina sa
ukupno 29 luksuznih stanova koji su odmah i prodati
kupcima iz Velike Britanije, Kanade, Australije i Rusije

Do kraja 2011 za posjetioce je u okviru marine otvoren i
nautički muzej, a od ljeta je u funkciju stavljen i
novoizgradjeni 65-metarski otvoreni lido-bazen sa zabavnim
sadržajima, te 15 novih maloprodajnih i ugostiteljskih
objekata

Marketing strategija „Porto Montenegra“ je jedistvena –
poruke o tom projektu menadžment „Adriatic marinasa“ želi
poslati ne što većem krugu ljudi (što je obično slučaj sa
većinom drugih turističko-razvojnih projekata), već manjem
broju „ključnih igrača“ - jakih i u međunarodnoj nautičkoj i
biznis zajednici afirmisanih imena

Kompletan koncept marketing strategije bazira se na četiri
ključne riječi koje su ujedno i njegova glavna obilježja:

PORTO MONTENEGRO - jedinstven u svijetu, fantastična
lepota prirodnog okruženja, nevjerovatan susret mora i
planina, autentična nova jahting-luka, bogato i slojevito
kulturno nasljeđe sa preplitanjem zapada i istoka

NAUTICAL – nautički - otkrivanje, istraživanje i avantura,
slobodan duh, vještina plovidbe, ponovno povezivanje sa
prirodom, harmonija sa elementima prirode

HOME –dom dom daleko od pravog doma, toplo i
ugodno mesto u koje se uvek možete vratiti, tačna i
efikasna usluga, bezbrižno i intimno, uživanje u svakom
trenutku, jedinsvena oaza mira

CHIC – šik moderno, in ,jedinstvena zabava i
zadovoljstvo, pomodna i brižljivo birana iskustva i
događaji, savremen i svevremenski stil, poželjno i mjesto
na kojem se mora biti

similar documents