Modelo de negócios

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Inovação
Casos para discussão
Prof. Luciel Henrique de Oliveira
[email protected]
Inovação - Casos para discussão
1. Swatch
2. EDS
3. Burti
4. MAN
5. Cirque
du Soleil
6. Embraer
7. Exercício
A reinvenção do relógio
Swatch Group
HISTÓRICO
 Agrega 19 marcas
 Nasceu nos anos 80
 Fusão planejada da SSIH e
da Asuag (ETA)
 Estratégia para evitar a compra
por empresa japonesa
 Atualmente
 • 24 mil funcionários
 • Subsidiárias em 37 países
 • Mais de 500 lojas independentes
Swatch Group
Ambiente Externo
 Ameaças
 – Mercado altamente competitivo
 – Novos entrantes (China, Hong Kong)
 – Legislação evitando concorrência desleal
 – Tecnologia (Quartzo)
 Criação de relógios só para ganhar dinheiro
Swatch Group
Ambiente Interno
 Pontos fortes:
Nova gestão
Reestruturação
Fusões
Desenvolvimento do relógio a quartzo com 51 componentes
 Ponto fraco:
empresa fornecedora de
peças x produtora de
relógios acabados
Swatch Group
Concorrência
 2012 – 1,4 bilhão de relógios produzidos no mundo
 China – 46,6%
 Hong Kong – 27,8%
 Suíça – 1,9%
 Outros países – 23,7%
Valor médio
 China – US$ 2,00
 Hong Kong – US$ 11,00
 Suíça – US$ 528,00
Swatch Group
Estratégia Geral









Corte no fornecimento de mecanismos desmontados
Tentativa de recusar a vender peças para quem a empresa decidir
Expansão
Visão sagaz ou estratégia para destruir a concorrência?
Decisões de Produtos:
Design inovador,
relançamentos,
nova composição
Decisões de Canais: Lojas próprias
Swatch Group
Estratégia Geral
 Decisões de Comunicação:
Mostrar sua força, representatividade e o poder da marca
 Decisão de Preços:
Valor agregado, custo/benefício
Swatch Group
Aprendizagem
Principal estratégia
da Swatch foi atacar
seus concorrentes, e
tentar de alguma
forma recuperar o
espaço perdido.
• O “ataque” foi sua
melhor “defesa”.
Caso EDS
Electronic Data Systems
Caso EDS
 criadora do conceito de outsourcing
 provedora de soluções para clientes que buscam
extrair retorno de seus investimentos em TI
 mundialmente conhecida como a maior
companhia de serviços em outsourcing
 experiência na entrega de serviços, padrão
mundial de infra-estrutura técnica e o expertise
de seus funcionários.
 Clientes: empresas multinacionais e
governamentais em 60 países.
 EUA, 1962 – Fundada
por Ross Perot com
um investimento
inicial de um mil
dólares.
 1984 - foi adquirida
pela General Motors
mas voltou a ser uma
empresa independente em 1996.

 2008 - adquirida pela
HP por 13,9 bilhões de
dólares.
 2009 - mudou
oficialmente de nome
para HP Enterprise
Services,
 2010 - deixou de
existir legalmente.
 o domínio www.eds.com
ainda aponta como ativo para
HP Enterprise services.
 Empresa global de serviços de tecnologia que atendia
clientes de diversos segmentos: produção, serviços
financeiros, assistência medica, comunicações, energia,
transporte e varejo, além de governos.
 Portfolio de serviços da empresa: desenvolvimento e
manutenção de aplicações, terceirização de processos de
negócios, e gerenciamento da infra-estrutura de TI,
incluindo serviços de estação de trabalho, hospedagem,
armazenamento, e rede.
 Desafios:

MODELO DE NEGÓCIOS
Provedor de serviços de
tecnologia para as maiores
empresas do mundo.
Corporação global com
100 mil PCs e milhares de
servidores.
Empresa que presta
serviços de TI a milhares
de clientes, muitos dos
quais maiores do que a
própria EDS.
Gerenciar, de forma otimizada, sua própria
infra-estrutura global de TI, bem como criar
serviços que lhe permitam gerenciar as
infra-estruturas de milhares de clientes
mundiais, com os níveis indispensáveis de
confiabilidade, segurança e escalabilidade.
 Como gerenciar, suportar, e
proteger uma infra-estrutura de
TI distribuída de forma global, e
como oferecer serviços e
produtos padronizados que
permitam a EDS fazer o mesmo
seus clientes?
 Competitividade
MODELO DE NEGÓCIOS
• HP tornou-se a maior
empresa de tecnologia do
mundo.
 quando faturava mais de US$ 20
bilhões, foi comprada pela HP, para
entrar no setor de serviços de
tecnologia da informação.
 processo de fusão foi demorado e
terminou em 2009.
 A HP gerencia a infraestrutura
tecnológica da Vale por sete anos.
 O valor do negócio: estimativas ~ R$ 1
bilhão.
 A HP consolidou e gerenciar a rede da
Vale, deslocando os 43 centros de
dados atuais para apenas três pontos do
globo.
 Integração
MODELO DE NEGÓCIOS
• HP tornou-se a maior
empresa de tecnologia do
mundo.
•HP Services (braço
financeiro) facilita a
oferta de soluções mais
completas para os
clientes, entendendo até
os equipamentos como
parte do serviço.
•Os clientes querem
comprar serviços.
As empresas eram complementares.
EDS: companhia de serviços voltada
a outsourcing (terceirização de
tecnologia), desenvolvimento de
aplicações e BPO (terceirização
de processos).
HP: tinha somente um braço
pequeno de outsourcing, a HP
Legacy, absorvida pela EDS.
Todas as ações de chegada ao mercado
foram integradas, as pessoas todas
fazem parte da HP,
O nome EDS foi aposentado, e existe agora
a HP Enterprise Services.
Argumentos da nova empresa
Célio Bozola, presidente da HP

“Clientes não querem sair por aí comprando o hardware, o equipamento de
telecom e de rede, os de armazenamento de dados. Nós empacotamos tudo isso e
financiamos em cinco anos, sete anos, dez anos.”

“Temos um cliente que comprou os ativos de um outro fornecedor e usava apenas os nossos
serviços. Tivemos uma revisão do contrato e recompramos todos os equipamentos e
revendemos de volta como serviço. Isso só pode ser feito porque temos um braço
financeiro.”

“O cliente tira o custo fixo do seu balanço e paga pelo variável, podendo
aumentar a escala de tecnologia quando precisar. Isso ajudou bastante durante a
crise.”

“Um cliente tradicional de hardware da HP em geral não contratava os serviços. Agora,
estamos tratando de terceirizar a área. O caso da Vale ilustra como HP se fortaleceu com a
EDS . A EDS gerenciava a tecnologia da Vale e a HP fornecia a infraestrutura da Inco,
mineradora da empresa no Canadá. Caso similares ocorreram com outros clientes, como a
Medial (de planos de saúde).”
Novo modelo de negócios
 HP expandiu a atuação. A EDS antiga era muito focada no
topo da pirâmide, somente nas empresas maiores.
 Com a HP, agora atua em empresas que estavam fora do
radar. Oferece soluções mais padronizadas, que têm
custo mais acessível para clientes menores.
 Quando se vende para as empresas maiores, tem de
customizar mais os produtos e os serviços.
Novo modelo de negócios
 Novas frentes de atuação:
 outsourcing de infra-estrutura de TI, com contratos de
gerenciamento de serviços de data centers, ambiente de
trabalho, telecomunicações e redes.
 área de aplicativos: manutenção, desenvolvimento e
aprimoramento de software.
 área de cartões e BPO (Terceirização de Processos de Negócio ).
 Exemplos:
 Soluções para o emissor do cartão - um banco, uma financeira ou rede de
lojas que quer ter cartão próprio, como a Renner e a Insinuante.
 O Banco Votorantim também é Cliente. E também atendem os adquirentes,
como a Cielo (ex-Visanet), a Redecard e Bankpar, parceria do Bradesco com
a American Express. Fechou contrato com a Oi, para o Oi Paggo, que faz
micropagamentos pelo celular.
Caso
Empresa Brasileira com soluções de
tecnologia e impressão para o mercado
mundial de marketing.
Apostila, slide 194
MAN Latin America
Modelo de Negócios
Estratégia
Competitividade
MAN - Fábrica de motores de Augsburg e Nürnberg.
(Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg).
A história da MAN se estende por mais de 250 anos.
Grupo MAN
 Líder no setor de veículos comerciais,
motores e engenharia mecânica da Europa.
 Faturamento anual de aprox.
16,5
bilhões de euros
 52.500 colaboradores no mundo.
 Fornecedora de caminhões, ônibus, motores a
diesel, turbomáquinas e usinas elétricas prontas
para operar, detendo posições de liderança no
mercado em todas as áreas empresariais.
 Estratégia do Grupo MAN:
 visa agregar valor nas áreas de negócios de
grande crescimento, veículos comerciais e
Power Engineering.
 O perfil empresarial do Grupo MAN forma a estrutura para
uma ação responsável e comprometida com os princípios
da sustentabilidade de todos os colaboradores da MAN.
Modelo de negócios: Consórcio Modular
 forma radical de
outsourcing
 transferência de diversas atividades, que,
antes, faziam parte das atribuições da
empresa , entre esta e seus fornecedores.
 novo paradigma do modelo de organização da
produção e da organização do trabalho em diversos
setores da economia.
 Nesta nova forma de gestão da cadeia produtiva,
o sentido de Parceira significa um forte elo de
associação entre as montadoras e seus
fornecedores.
 Todos são responsáveis pelos investimentos e riscos
do empreendimento em busca de um resultado
comum.
Modelo de negócios: Consórcio Modular





O produto final é divido em módulos e estes fornecidos e
montados em conjunto por empresas, sendo que estas se
encontram dentro da mesma planta, confluindo para um
produto final.
A empresa líder não realiza nenhum tipo de montagem ,
mas assegura a qualidade final do seu produto.
O processo de montagem do produto, que era de
responsabilidade
do
fabricante,
passa
ser
de
responsabilidade do fornecedor, denominado de modulista
ou consorciado.
Cabe ao fabricante ter a responsabilidade da engenharia do
produto, do controle de qualidade final do produto, da
interface com o cliente, da distribuição do produto, da
comercialização e do marketing .
Os consorciados têm a responsabilidade de fornecer e
montar o módulo ou sistema e garantir a qualidade dos
mesmos.
Modelo de negócios: Consórcio Modular
Parque de fornecedores
Modelo de negócios: Consórcio Modular
Meritor
Logística Interna
Cubos, tambores, freios, suspensão e suportes
Julio Simões Logística
Randon
Modelo de negócios: Consórcio Modular
Sistema de liderança
“governança industrial”
 clara distribuição de papéis,
 centraliza a liderança estratégica,
 fortalece a responsabilidade operacional das
áreas empresariais: MAN Truck & Bus, MAN Diesel
& Turbo e MAN Latin America.
 Cada área deve se comparar ao melhor
concorrente.
 Grupo altamente diversificado
 focado em soluções de engenharia de transporte,
com base nos seus valores corporativos:
confiabilidade, inovação,
dinamismo e abertura.
 Fatores de sucesso nos mercados de produtos, no mercado de
capitais, na contratação de colaboradores qualificados e para a
aceitação social de todas as atividades empresariais.

MAN Latin America: INOVAÇÃO
 Pesquisa e Desenvolvimento constantes
 Ativo para a mobilidade e segurança
 Modernização graças à competência ecológica
 oferece uma linha completa de caminhões e ônibus
Volkswagen e caminhões MAN, com mais de 40 modelos
disponíveis comercializados em 30 países da América
Latina, África e Oriente Médio.
MAN Latin America: Competitividade
 Crise européia de 2008 – Revisão do modelo de negócio.
 Divisão de Caminhões e Ônibus da Volkswagen foi adquirida pela
MAN, passando a ser conhecida a partir de setembro de 2009 como
MAN Latin America, ou simplesmente MAN.
 A partir de 2011 VW avançou na participação acionária da MAN. Em
2012 já detinha 75% das ações e assim a MAN está mais perto de se
tornar 100% VW.
 VW já detém o controle acionário da fabricante sueca Scania e, com
a aquisição, dá mais um passo para unificar suas operações de
caminhões e ônibus.
 A intenção é estruturar a companhia para competir com Volvo e
Daimler que, no ano passado, foram responsáveis por 10% da
produção global de caminhões.
MAN Latin America: Competitividade
 Com a unificação, o Grupo Volkswagen volta a controlar
indiretamente a divisão de caminhões da marca no Brasil, que foi
comprada pela MAN no fim de 2008.
 A unidade passa por expansão: fábrica de Resende contratou 700
colaboradores para ampliar a produção para 82 mil unidades por ano
e trabalha ampliação do parque
de fornecedores.

 A MAN também aplicou R$ 5 milhões em um centro de treinamento
em São Bernardo do Campo, para oferecer instrução técnica e
comercial.
 Produz para o Brasil e exportada para países da América Latina e
África.
 2013: empresários mais confiantes e os veículos vendidos estão mais
produtivos com a entrada dos motores Euro V, que emitem menos
poluentes e possuem consumo menor de combustível.
 A MAN pretende
aumentar em 20% a
produção de caminhões
no Brasil e ampliar as
vendas em 10%, numa
retomada após forte
queda do mercado
brasileiro em 2012.



2013: MAM aposta no aumento das vendas pelo fim de incertezas sobre
disponibilidade do diesel S-50, usado nos novos motores, e das regras de
financiamento, com a prorrogação de juros reduzidos pelo BNDES até o final
do ano.
A prorrogação de IPI zerado para caminhões até o fim de 2013 também vai
ajudar o setor.
Setores agropecuário e de construção civil  vêm registrando aumento na
demanda por caminhões, um dos termômetros do investimento na economia.
ESTRATÉGIA
DO OCEANO AZUL
Ferramentas
Hoje, empresas que obtém
sucesso, não estão adicionando
valor a seus produtos ou serviços,
reinventando o
conceito de valor!
elas estão
“Da Cadeia de Valor a Constelação de Valor”,
(Normann & Ramirez, 1993)
Características da Estratégia
 Foco: a empresa não pode dispersar seus
esforços em todos os atributos de valor;
 Singularidade: a forma da Curva de valor
diverge da dos outros concorrentes. Na tentativa de acompanhar o concorrente, perde-se a
singularidade;
 Mensagem Consistente: uma boa estratégia
deve ser comunicável através de um slogan
claro e verdadeiro. “Velocidade de avião e
preço de ônibus”.
1 - Eliminar:
 São atributos geralmente considerados
indispensáveis apesar de não gerar valor ou
até mesmo destrui-lo.
 Atributos valorizados pelos clientes mudam
completamente, mas as empresas que se
empenham um copiar modelos, não
percebem essa mudança.
2 - Reduzir
 Examinar se existem excessos nos atributos
dos serviços e/ou produtos oferecidos
pelas empresas aos clientes.
 Sua estrutura de custo é aumentada em
vão.
3 - Elevar
 Atributos já oferecidos, valorizados pelos
clientes, mas que não atendem suas
necessidades.
 Geralmente o setor impõe limitações para
atender de maneira satisfatória essas
necessidades.
4 - Criar
 Ajuda a empresa a identificar atributos
valorizados pelos clientes e que ainda não
são oferecidos.
 Cria valores inteiramente novos para os
clientes.
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
 As duas primeiras perguntas a empresa visa
otimizar sua estrutura de
custo
 As duas outras visam aumentar o
valor
demandas.
para o cliente e criar novas
Indústria Circense - 5 forças
 O público alvo eram as crianças choram
para ganhar um Play Stations (produtos
substitutos), mas não para ir ao circo;
 O poder dos fornecedores representados
pelas grandes estrelas circenses era
enorme;
 Mercado com muitos concorrentes e pouco
potencial para crescimento.
Cirque du Soleil
Cirque du Soleil




Eliminar
Astros circenses;
Espetáculos com
animais;
Desconto para
grupos;
Vários picadeiros.
Reduzir
 Humor;
 Perigo.
Redução de Custo
 Os astros de circos eram inexpressivos em
comparação com os astros de cinema;
 O público se mostra cada vez mais
insatisfeito com a exploração de animais;
 Estes eram os componentes mais
dispendiosos.
Cirque du Soleil
Criar




Tema;
Ambiente refinado;
Várias produções;
Músicas e danças
artística.
Elevar
 Picadeiro único.
Criação de Valor
 Incorporou elementos do teatro, como
enredo, riqueza intelectual, música e
dança.
 Definiu os preços de seus ingressos em
comparação aos do teatro, mais caro que o
circo tradicional, mas ainda acessível para
o seu público: pessoas adultas que vão a
teatro.
Caso EMBRAER
EMBRAER
CAMINHOS INOVADORES
DA INDÚSTRIA
AERONÁUTICA
• A nova e bem sucedida indústria
aeronáutica brasileira, com a EMBRAER e
suas subisidárias, nasceu em
função desses conceitos que, de um modo
geral, impregna as iniciativas dos novos
países emergentes e que
MOSTRAM SUCESSOS!
EMBRAER
COMEÇOU COM UMA
ESCOLA
Coronel Casimiro Montenegro Filho
sonhou e lutou e, ao final dos anos 1940,
conseguiu que a FAB criasse o
ITA
Instituto Tecnológico de Aeronáutica
A primeira escola a formar
Engenheiros Aeronáuticos no Brasil
EMBRAER
FOCO NUM NICHO
DO MERCADO
• Em 1965, uma pequena equipe de
engenheiros, formados pelo ITA, começou a
projetar uma nova aeronave no CTA – Centro
Técnico de Aeronáutica de S. José dos Campos
• A criação criar um avião de transporte turbohélice, para 16 passageiros, robusto para
operar em aeroportos sem infra-estutura;
• Com recursos financeiros limitados, e muita
descrença, o projeto levou quase quatro anos
para chegar ao protótipo.
O sonho do primeiro voo!
Prova do conceito do Transporte Regional
Foto original na manhã de
22 de Outubro de 1968
EMBRAER
A LUTA PELA
PRODUÇÃO
• O propósito do projeto era criar uma série
de diferentes aeronaves para o Serviço de
Transporte Aéreo Regional, que logo
entraria em operação em todo o mundo!
• Havia consciência de que o projeto tinha de
ser internacional, pois a demanda interna
não preencheria os requisitos de
tecnologias e de suficiência econômica
EMBRAER
ESTRATÉGIAS
INICIAIS
• O Serviço de Transporte Aéreo Regional
ainda não existia e poderia ser um nicho de
mercado, suplementando as ligações aéreas
entre cidades importantes
▪ Era um novo sistema de operações de
transporte áereo;
• Precisávamos de uma nova empresa; as
existentes não se julgavam preparadas para
lançar um programa industrial tão ambicioso.
O NASCIMENTO
DA EMBRAER
• Muitas reuniões com empreendedores
privados foram realizadas, todas sem êxito.
Os empresários não acreditavam que seria
possível lançar um tão ousado projeto
• Pensou-se numa companhia com capital
misto, Estado e setor privado (PPP)
• O Governo da época não aceitou tal idéia!
EMBRAER
SUCESSO!!!
MAS… PRECISÁVAMOS ACREDITAR E TIVEMOS
UM DIA DE SORTE…
QUE MUDOU TUDO!!!
RESULTOU NA
EMBRAER
Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A.
Criada em 1969, sob a forma de uma Sociedade
de Economia Mista,
posteriormente privatizada em 1994
EMBRAER
ESTRATÉGIAS
INICIAIS DA
EMBRAER
• Criar produtos e marcas originais,
respondendo aos requisitos
internacionais;
• Desenvolver tecnologias e ganhar a
cooperação de fornecedores
internacionais;
• Investimentos contínuos em educação
e treinamento da força de trabalho
• Conquista de reputação mundial
Turbo-hélice com capacidade de 15 a 21 passageiros, para uso civil ou militar.
Lançado em 1972.
No final da década de 1960 o governo brasileiro desencadeou uma política de expansão da
indústria nacional, época em que havia a necessidade de se obter um avião de propósito
geral, a ser utilizado no transporte de cargas e passageiros. O Governo promoveu o
desenvolvimento de uma nova aeronave, que viesse a operar com baixo custo operacional e
fosse capaz de ligar regiões remotas e dotadas de pouca infra-estrutura.
EMB 110 BANDEIRANTE
Primeiro produto da
EMBRAER
Um avião de Transporte
Aéreo Regional
EMB-170/195
Aviões atuais em produção
para o Transporte Aéreo
70 a 120 assentos
2004
Novas
aeronaves
executivas
4 a 40 assentos
OPERAÇÕES GLOBAIS
Uma Multinacional Latina
Brasil, EUA, Europa e Asia
France
Le Bourget
Villepinte
EUA
Nashville
Fort Lauderdale
Jacksonville
Portugal
CHINA
Pequim
Harbin
Alverca
Singapore
BRAZIL
Gavião Peixoto
Botucatu
São José dos Campos
Eugênio de Melo
ELEB
EMBRAER
DESTAQUES
DESTE EXEMPLO
1 – Visões de produto mundial de
propriedade intelectual própria
2 – Projetos e desenvolvimento na
empresa
3 – Inovação permanente
4 – Geração de capitais
5 – Liderança na Distribuição e Vendas
Exercício para Reflexão
< duplas ou trios >
 Escolher uma empresa
que você conheça bem
como cliente ou
funcionário.
(1) Identificar as atividades
de inovação que essa
empresa realiza.
(2) A empresa possui um
modus operandi recorrente que possa ser entendido como um modelos de
inovação?
• Em caso negativo, explique
porque não possui.
• Em caso positivo, como este
modelo pode ser descrito?
•
Há alguma semelhança com
modelos discutidos em aula?
ENCTI - Estratégia
Nacional de Ciência,
Tecnologia e Inovação
2012 – 2015
Disponível em:
http://www.mct.gov.br/upd_blob/0218/218981.pdf

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