Strategische Entscheidungen

Report
Kostenmanagement
© Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!
Ziele

Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements

Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen
Kostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischen
Kostenrechnung

Verwendung der Prozesskostenrechnung für das
Kostenmanagement

Darstellung des Target Costing

Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung
6.2
Inhalte des Kostenmanagements

Kostenmanagement
 Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten
 Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung

Kostenbeeinflussung
 Kostenniveau
 Kostenstruktur
 Kostenverlauf

Nachteile traditioneller KLR


Fixe Gemeinkosten im Block übernommen
periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte
Kosten keine Hilfe
6.3
Kostenmanagement in der Praxis

Befragung von 98 deutschen Großunternehmen:
Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002)
1996
Kostensenkung
5,5
Erhöhung der Kostentransparenz
5,0
Stärkung des Kostenbewusstseins
5,4
Identifikation der Kostentreiber
5,4
Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3,7
Vermeidung progressiver Kostenverläufe
3,0
Förderung degressiver Kostenverläufe
2,4
2001
5,9
4,7
4,6
4,6
4,1
2,5
2,6
(1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung)
6.4
Veränderungen der Umwelt

Neue Fertigungstechnologien



Verstärkter Wettbewerb



(Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten
weitgehend fest (70-80%)
Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten
Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen
Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil
steigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service)
Zunehmender Komplexionsgrad


Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der
Leistungserstellung
Steigende Dynamik der Umwelt
Entfeinerung der Kostenrechnung
(trifft aber kaum für Prozesskostenrechnung
zu)
6.5
Kostenrechnung und
Unternehmensstrategie

Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980):
 Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter,
im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnliche
Leistungsmerkmale und Preise
 Differenzierung:
Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezug
auf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen,
Kundendienst, ...
Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie
6.6
Informationsbedarf der Strategien
Kostenführerschaft Differenzierung
Planung/
Kontrolle
Kosten
Erlöse
Betriebliche
Entscheidungen
Optimierung
Produktionsablauf,
Reduktion von
Gemeinkosten
Kosten
Marketingpolitische
Instrumente
Preisgestaltung
Beurteilungsinstrumente
Abweichungsanalysen
der Kosten/Mengen,
Einhaltung von
Kostenbudgets
Kundenbereitschaft,
für Zusatznutzen zu
zahlen
Erlös- und
Deckungsbeitragsabweichungen
6.7
Wertkettenanalyse (1)

Wertkette nach Porter (1985)
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
stützende
Aktivitäten
ne
an
Technologieentwicklung
p
ns
in
ew
G
Unter-
Beschaffung
Produktion
Marketing Ausgangsund
logistik
Vertrieb
Ge
w
in
n
s
pa
n
ne
Eingangslogistik
Kundendienst
Primäre Aktivitäten

Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur
Erstellung eines Produkts
6.8
Wertkettenanalyse (2)

Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten:
 Unterschiedliche Kostentreiber
 Wirtschaftlichkeitsprinzip
 Kostendynamik
 Konkurrenz

Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten

Wenig Verbreitung in der Praxis

Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern
6.9
Wertkettenanalyse (3)

Zusammenhänge einzelner Aktivitäten
6.10
Strategische Kostenanalyse
Identifikation relevanter Aktivitäten
Abgrenzung der Aktivitäten
Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten
Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten
6.11
Zuordnung von Kosten und
Erlösen zu den Aktivitäten

Welche Kosten sollen zugerechnet werden?
 Istkosten
 Plankosten

Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden?
 Weitgehend willkürlich

Zurechnung von Erlösen
 Ähnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung
 Marktpreise, sofern sie existieren
 Verrechnungspreise
 Berechnung von Erfolgskennzahlen
6.12
Ermittlung der Kostentreiber
für die Aktivitäten


Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung
Strategische Kostenbestimmungsfaktoren
 Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale)
 Erfahrungs- und Lerneffekte
 Struktur der Kapazitätsnutzung
 Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette
 Vertikale Integration
 Timing von Strategien
 Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen
 Standort
 Institutionelle Rahmenbedingungen


Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber
Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten
6.13
Strategische Kostentreiber
nach Riley

Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers)






Größe (Investitionserfordernisse)
Vertikale Integration
Vorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung
Technologie
Komplexität
Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers)






Partizipation der Mitarbeiter
Qualitätsmanagement (TQM)
Kapazitätsauslastung
Produktivität der Produktionsstätte
Effektivität des Produktdesigns
Nutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden
6.14
Berücksichtigung von
Branchenstrukturinformationen

Branchenstrukturmodell nach Porter
Substitutionsprodukte
Substitutionsprodukte
Unternehmen
Unternehmen
Lieferanten
Lieferanten
Wertkettenanalyse
Kunden
Kunden
Konkurrenten
Konkurrenten
Wertkettenanalyse
Wertketten:
 Differenzierung
potentielle
potentielleneue
neue
 Abschätzen von
Konkurrenten
Konkurrenten
Reaktionen auf Strategie
Markteintrittsbarrieren  relative Kostenposition
Benchmarking
6.15
Potentielle neue Konkurrenten (1)
Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren
Informationsbeschaffungsproblem
Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität
Unternehmen M ist Monopolist
Konkurrenten E ist Eindringling
Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE
Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben:
p = a – xM – xE
Gewinne der beiden Unternehmen lauten:
GM  VM  (a  VM  VE )  k VM  VM  (1  VM  VE )
GE  VE  (1  VM  VE )
6.16
Potentielle neue Konkurrenten (2)
Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel
Gleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der
beiden Unternehmen M und E
GM
 1  2VM  VE  0
VM
 VM 
1  VE
2
GE
 1  2VE  VM  0
VE
 VE 
1  VM
2
Nash-Gleichgewicht
1  Vj*
1
*
2
Vj 
2
 Vj* 
1
3
1  VM 

GM  VM   1  VM 
2 

1
1
VMs  , VEs 
2
4
1
1
GMs  , GEs 
8
16
6.17
Potentielle neue Konkurrenten (3)
Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten kVj
sind versunken (sunk costs)
Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine
Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die
Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert.
1  VM 

GM  VM   1  VM 
2 

=>
1
1
VMs  , VEs 
2
4
=>
GMs 
1
1
, GEs 
8
16
M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1
Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität
E muss dies als gegeben hinnehmen
6.18
Prozesskostenrechnung und
Kostenmanagement

Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activitybased Management, Transaction-based Costing)
 Elemente der Wertkettenanalyse
 Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und
strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt)
 Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette:
Hauptprozesse
 Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung,
Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung,
Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...
Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen,
sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten.
6.19
Prozesskostenrechnung
Einsatzmöglichkeiten

Eignung problematisch für



Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten





kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten
denkbar)
Abweichungsanalyse
Gemeinkostenmanagement
Strategische Kalkulation
Kundenprofitabilitätsanalyse
Unterstützung des Produktdesigns ( Target Costing)
Gemeinkostenmanagement



Prozesskosten als Ausgangspunkt für
Rationalisierungsmaßnahmen
Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise
an Kostentreibern an
Fremdbezug von Prozessen
6.20
Prozesskosten - Einsatz im
Gemeinkostenmanagement

Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender
Gemeinkosten




Verringerung der Prozessmengen





Anzahl Teilenummern/Planänderungen
Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen
Lieferantenqualität, Qualifikation Personal
Optimierung Prozessstruktur
Total Quality Management
Just in Time
Einführung minimaler Bestellmengen
Beispiel Siemens Gerätewerk Amberg
Von 1960 bis 1990
stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 %
sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 %
6.21
Beispiel: Einsatz im
Gemeinkostenmanagement
Gebäude mit 1.000 m² Fläche
Gebäudekosten: 30.000
Produkt 1: 200 m²
Produkt 2: 300 m²
Produkt 3: 500 m²
Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteilig
Kostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich:
vorher: 30.000/1.000 = 30/m²
nachher: 30.000/800 = 37,5/m²
Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum
Annahme: 200 m², Kosten = 6.000
Prozesskostensatz = 36.000/1.200 = 30/m²
bleibt bei Übersiedlung gleich
6.22
Prozesskosten - Einsatz in der
strategischen Kalkulation

Bedeutung langfristiger Produktkosten



Unterschiede Prozesskostenrechnung zu Zuschlagkalkulation




Langfristiges Produktionsprogramm
Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes
Prozesskostenrechnung muss Prozessmengen je Produkteinheit
ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert
Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei
Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar
Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber
Verbundeffekte uU vernachlässigt
Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten
6.23
Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt

Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber

Unternehmen 2:
Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1.000 Varianten zu 500 - 100.000
Stück (davon 100.000 blaue). Folgen:
viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...)
größere Stillstandzeiten
höhere Lagerbestände
Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer
Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz:
Mit Verdoppelung der Varianten steigen
Stückkosten um 20 - 30%
6.24
Strategische Entscheidungen
mit der Prozesskostenrechnung (1)





Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von
Produktionskapazität Investitionsproblem
Investitionszahlungen in t = 0: I  c  V
t  1
Beschränkung der Mengeneinheiten: xt  V
Erlösfunktion: Et  Et  xt   pt  xt   xt mit Et xt   0
Kosten: Ktv  xt  k v
KtF  Abt  i  KBt 1
t 1

Kapitalbindung:
KBt 1  I   Ab
 1

Periodenspezifische Fixkosten/Stück:

Periodenspezifische Stückkosten:
KtF Abt  i  KBt 1
k 

V
V
v
F
kt  k  kt
F
t
6.25
Strategische Entscheidungen
mit der Prozesskostenrechnung (2)

Optimale Entscheidung:
Maximierung des Kapitalwerts
KW    Et  K
T
t 1

v
t
 
t
 I    Et  x t   k v  x t     t  c  V
T
t 1
Lagrange-Funktion:

LGt  Et  x t   k v  x t  t  x t  V
LGt
 Et  xt   k v  t  0
xt

  0 und x t  V
 

  0 und x t  V

t

Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen:

Marginale Veränderung der Zielfunktion:
dLGt LGt dx t LGt d t LGt





 t
dV
x t dV
t dV
V
0
0
6.26
Strategische Entscheidungen
mit der Prozesskostenrechnung (3)

Bestimmung der optimalen
Kapazität
T

t
KW V    LGt    c  V
t 1
T
dKW 
  t   t  c  0
dV
t 1

Lösung mit der Prozesskostenrechnung – Maximierung des Gewinns
Gt  Et  x t   kt  x t  Et  x t    k v  k tF   x t
Gtp
 Et  xtp   k v  ktF  0
xt
Variante 1 eine repräsentative Periode
V x
p
p
t
Variante 2 Maximum der Periodenkapazitätsbedarfe
V p  Max x tp 
t
6.27
Einsatzbedingungen für die
Prozesskostenrechnung

Absatzverhältnisse für jede Periode gleich
Et ( xt )  E ( xt )
t  1

Optimale Menge
LGt
 E   xt   k v  t  0
xt
t   

Kapazitätswahl
T
    t  c  0     c  WGF   ,T 

t 1

Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt
ktF     c  WGF   ,T  
I  WGF   ,T 
V
6.28
Beispiel
Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5
Kapazität: V = 2.000
Investitionsauszahlungen: I = 10.000
i = 0,1
T=4
4
i  1  i 
 0,315471
Wiedergewinnungsfaktor: WGF    1,1;T  4  
4
1  i   1
Gesamtannuität:
I  WGF    1,1;T  4   10.000  0,315471  3.154,71
Abschreibungen und Kapitalkosten:
Stückkostensatz für Fixkosten:
ktF 
I  WGF 3.154,71

 1,577355
2.000
V
6.29
Prozesskosten - Einsatz in der
Kundenprofitabilitätsanalyse

Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten
Art der Lieferung,
Liefermenge
Auftragsgröße
KUNDE
Nachträgliche Änderungen
Sonderwünsche, Spezialitäten
80 % der Erlöse durch 20 % der Kunden
Oft aber auch Großkunden als Verlustbringer
Möglichkeiten
 Gesonderte Verrechnung von Kosten
für Zusatzdienste
 Verzicht auf Zusatzleistungen
 Anreize für Kauf von Produkten auf Lager
 Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße
Gewinn
100%
100%Kunden
Verlustbringende Kunden
6.30
Was bringt die Prozesskostenrechnung?



Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht
nachgewiesen
In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten
keine Kursreaktionen auf die Verwendung der
Prozesskostenrechnung festgestellt werden.
In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde
eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der
Prozesskostenrechnung gefunden.
„This is the essence of the ABC paradox:
if ABC has demonstrated benefits,
why are more firms not actually employing it?“
Gosselin
6.31
Target Costing





Zielkostenmanagement
Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte
Konsequente Marktorientierung
Was darf das Produkt maximal kosten?
Zielkosten = was das Produkt kosten darf
= geplanter Absatzpreis - geplanter Zielgewinn
Kum. Produktkosten
Festgelegte
Kosten
Erfasste
Kosten
Produkt- Produktplanung entwicklung
Konstruktion
Produktion
Vertrieb
Zeit
6.32
Bestimmung der Zielkosten Schwierigkeiten

Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer
 durchschnittlicher Absatzpreis


Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen
Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns
 Umsatzrendite (Return on Sales, ROS)
 Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)
seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen
 Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher
Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation

Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanter
Absatzpreis / geplanter Zielgewinn
Target Costing als Heuristik
6.33
Target Costing Erreichung der Zielkosten

Ausgehend von Standardkosten
 Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen des
ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt
 Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren
– Erfahrungskurveneffekte
– Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc.

Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der
Prozesskostenrechnung
Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden Datenbeständen
 Kenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern Wohnfläche
 Ähnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation.
Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der Konstruktion
 Geometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen
Eigenschaften und Kosten
 Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne
6.34
Target Costing Maßnahmen zur Kostensenkung

Generelle Möglichkeiten
 Einflussnahme auf physische Eigenschaften des Produktes
 Substitution von Materialien
 Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen
 Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozess
 Änderung der Arbeitsgänge
 Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung


Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und
Komponenten
Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden
 Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen
Beispiel
Entwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangen
Dazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren Kosten
zB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark
6.35
Target Costing
- Aufteilung auf Komponenten -
Produkt
Komponenten
Nutzen- bzw.
Funktionsanteil (NA)
Kostenanteil (KA)
NA  KA
NA  KA
NA  KA
6.36
Zielkostenkontrolldiagramm
6.37
Target Costing - Entscheidung über
Einführung des neuen Produkts


Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der
Zielkosten
Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten
 „Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis  Zielgewinn
 Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten je
nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation
  Zielkosten als Instrument der Motivation
Deutsche Unternehmen
Japanische Unternehmen
Zielkosten
allowable costs
zw. allowable costs und St.kosten
Zielsetzung
1. Kostenreduktion
1. Kostenreduktion
2. Marktorientierte Produktentwicklung
2. Hohe Qualitätsstandards
Erreichung ZK
etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90%
Arbeitsgruppe
Controlling, KORE
Konstruktion, Design
Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein
6.38
Target Costing - Diskussion (1)

Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise
 Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines
kritischen Kostenwerts
 Frage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischer
Betrachtung herleitbar?
KW 
  p  k v   x  K F    1  i 
T
t
t 1

 LQ   1  i 
 p  k   x  K   RBF  ,T   LQ  
v
F

T
T
I
I

T
F
I

LQ


 WGF   ,T 
K
v
pk 

x
x


k
6.39
Target Costing - Diskussion (2)

Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten
erforderlich
 Für Begründung Zielgewinn: streng positiver
Mindestkapitalwert KW
KW  WGF  ,T  ˆ
p
k
x
Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar?
 Begründung mit Situation knapper Finanzmittel
Diskontierungszinssatz
 Begründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von
Realoptionen
Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zu
kompakt
6.40
Target Costing - Diskussion (3)

Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition

Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigen
Zuständen investiert, in denen es sinnvoll ist

Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also
ohne einen geplanten Zielgewinn

Analyse erlaubt nicht den Schluss, dass bei Überschreitungen der
“Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind

Dies würde implizieren, dass es unverzichtbar ist, heute zu investieren
- das kann aber gerade nicht geschlossen werden

Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets
vorteilhaft

Warum also bei einem Satz wie k* stoppen?

Was ist mit Kosten, die man eingehen muss, um Kostensenkungen in
der Produktion zu erhalten?
6.41
Interdependenzen und Substitution
Grundlagen

Annahmen
 Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0
 Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0
 Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I
 Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0
 Technologische Situation q
 Kostenfunktion für die Produktion: K(q, x,a) = (c/q - a) x
 Keine asymmetrische Information über Technologie
 Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc.
 Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen
 2 Phasen: Konstruktion und Produktion

Zentrale kann “forcing contract” bezüglich a setzen:
k
c
q
a

a
c
q
k
6.42
Interdependenzen und Substitution
Analyse
Die Zentrale maximiert
c

c

G  q   p  q   x  p  q    k  q   x  p  q    I  x  p q    Z   k  q    V   k  q  
q

q

Bedingungen 1. Ordnung:
G
 x  p  x  k  x  I  0
p
G
  x  Z  V  0 
k
Es gilt :
d p
 0;
dq
d k
 0;
dq
Z  V  x
d a
0
dq
Aus der Preisgleichung folgt
 x 
p
 kI
  x
6.43
Market into Company?
 x 
p
 kI
  x
Preis  “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln
Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber
 c

c

 V    k   Z    k  
q
q
  kI
p
 x






Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!
6.44
Lebenszykluskostenrechnung
“product life cycle costing”

Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen
 dynamische Kosten- und Preisverläufe
 welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen

Anwendungen
 Kosten- und Erlösmanagement bei der Produktentwicklung
 Produkteinführung
 Rückzug vom Markt
 langfristige Preispolitik
 Verschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen
Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12
auf rund 7 Jahre.
Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten.
6.45
Produktlebenszyklen

Marktzyklus
Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration
 Planungsrechnung
 Istrechnung
 Investitionsrechnung
6.46
Lebenszykluskostenrechnung
Zyklen

Produktionszyklus
Produktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb
Sachinvestitionen
F&E - Kosten
Marketingkosten

Vorlaufkosten/Vorlauferlöse
Subventionen
Zuschüsse zur Forschungsförderung
Konsumentenzyklus
Produktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung
Wartungs/Reparaturaufträge
Ersatzteilverkauf
Nachlauferlöse/Nachlaufkosten
Kosten Garantie,Beratung
Service, Wartung, Reparatur,
Ersatzteillager, Entsorgung
6.47
P roduktions- und
Vertriebskosten
Lebenszykluskostenrechnung
Grafik
Vorlauferlöse
kum ulie r te K o ste n
kum ulie r te E rlöse
kum. Erlöse aus dem
Verkauf des P rodukts Nachlauferlöse
}
kum ulie rte K oste n
kum ulie rte E rlöse
Z e it
Marktzyklus
Produktionszyklus
kum. Erlöse aus dem
Konsum entenzyklus
Verkauf des P rodukts
Nachlauferlöse
}
}
Gesamtgewinn
Nachlaufkosten
kumulierte Kosten
Vorlaufkosten
kumulierte
Kosten
kumulierte
Erlöse
aus dem Verkauf
GesamtGesamt-gewinn
gewinn
Nachlaufkosten
periodisierte
P roduktionsund
kumulierte
Vertriebskosten
Kosten
P roduktions- und
Vertriebskosten
Vorlaufkosten
Vorlaufkosten
Z e it
Z e it
Z e it
Vorlauferlöse
Vorlauferlöse
Marktzyklus
Produktionszyklus
Marktzyklus
Marktzyklus
Produktionszyklus
Konsumentenzyklus
Konsum entenzyklus
6.48
Gesamt-
Gesamt-
Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten

Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR
 Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten
 Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen
 Keine Zurechnung auf verursachende Produkte

Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante
 „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten
und Zurechnung auf verursachende Produkte
 Probleme:
 Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten
 nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten
möglich
 Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis
 Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher
6.49
Verschiebung von Kosten
zwischen Lebenszyklusphasen


Kostenmanagement
Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu
Vorlaufkosten
 Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10
GE an Produktions- und Vertriebskosten!
 Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des
Prozesses des Zielkostenmanagements

Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum
Produktionszyklus
 Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten
 Beispiele für Nutzungskosten:
 Beschaffungskosten: zB Transport, Montage,
Anlern/Einarbeitungskosten
 Laufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung,
Ausfallrisiko
 Kosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert,
6.50
Entsorgungskosten
Nutzungskosten
Beispiel
Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne:
Glühbirne Stromsparbirne
Verbrauch bei Leuchtleistung x
Lebensdauer (Stunden)
Kosten (GE)
75 W
1.000
1,95
15 W
8.000
46
Kosten einer KW-Stunde = 0,25:
Break-Even-Punkt: ca 2.700 Stunden
Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung:
Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung?
Wahrnehmung der Ersparnisse?
Vertrauen in Angaben des Herstellers?
6.51

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