Modulo 1-3

Report
Modulo 1- Introduzione
Obiettivi
Comprendere il bisogno delle informazioni
finanziarie
Identificarne le fonti
Identificare le relazioni essenziali tra indicatori
collegati allo scopo essenziale del business – la
misura del rendimento – e gli indicatori che
esaminano le performance commerciali.
Qual è la funzione “chiave”
del Management?
Controllare l’uso delle risorse per
raggiungere i risultati desiderati
Il Controllo necessita di informazioni
L’Informazione é necessaria per:
• Misurare la performance
• Pianificare il cammino
• Dirigere le operazioni & i processi per
raggiungere gli obiettivi
Un’importante funzione del
Management
Controllare
l’uso delle risorse per ottenere
i risultati desiderati
Return On Investments
Utile Operativo %
=
Rotazione del Capitale Impiegato
=
2,5%
x
5
Ritorno sul Capitale Impiegato
o ROI
=
12,5%
Return On Investments
Utile Operativo %
=
=
2,5%
x
5
3,0%
x
4
Rotazione del Capitale Impiegato
Ritorno sul Capitale Impiegato
o ROI
=
12,5%
12,0%
Localizzazione degli elementi del ROI
Conto Economico
• Volume & Mix
• Prezzo di Listino – Vendita
• Costo del Venduto
• Spese (Efficienza)
Stato Patrimoniale
• Rotazione Stock VN
• Rotazione Stock VU
• Rotazione Stock Ricambi
• Rotazione Crediti in gg.
Modulo 2
Conto Economico - Elementi Base
Obiettivi
•
•
•
•
Identificare gli elementi chiave di Conto Economico.
Stabilire lo scopo e i termini di Conto Economico
Riconoscere l’importanza dell’utile.
La struttura di Conto Economico applicata nel BM TMI; il
centro di profitto; come si genera l’Utile Lordo e Diretto.
• Il Break-Even e il Service Absorption significato e relazione
tra essi.
• Descrivere come l’utile differisca dalla cassa.
• La necessità della pianificazione di cassa.
Perché fare il Dealer?
Per ottenere un Utile che serva a:
– rimunerare i soci-azionisti con dividendi
– rimunerare i soci-azionisti con la crescita del Capitale
– pagare interessi su prestiti
– proteggere il business futuro
– procurare fondi per Attività Fisse addizionali
– procurare fondi per la crescita del Capitale Circolante
– dare fiducia ai clienti e fornitori
– proteggere l’impiego dei dipendenti
– dare fiducia ai clienti e fornitori
– proteggere l’impiego dei dipendenti
Come nasce l’Utile?
=
+
=
=
+
+
=
Fatturato
Costo del Venduto
Utile Lordo
Premi/Campagne/Provvigioni
Spese Dirette Variabili e Fisse
Utile Diretto
Spese Generali
Utile Operativo
Altri proventi / Oneri
Risultato Finanziario
Utile prima delle Tasse
C/Economico per Centro di Profitto
VN
VU
Ricambi
Officina
Altri Marchi
Fatt. Lis./Netto
Fatturato Netto
Fatt. Lis./Netto
Fatturato Netto
Fatturato Netto
Utile Lordo
Utile Lordo
Utile Lordo
Utile Lordo
Utile Lordo
Spese Dirette
Utile Diretto
Spese Dirette
Utile Diretto
Spese Dirette
Utile Diretto
Spese Dirette
Utile Diretto
Spese Dirette
Utile Diretto
Totale Utili Diretti
Spese Generali
UTILE OPERATIVO
ALTRI PROVENTI / ONERI
UTILE PRIMA DELLE TASSE
Service Absorption
(Tasso di assorbimento)
(Utile Diretto Post Vendita) x 100
(Tot. Spese Generali)
E’ un indice di indipendenza commerciale.
Indica la percentuale dei costi di Struttura assorbita
dai risultati del Post-Vendita e delle Altre Attività
Calcolo del Break Even Point (B.E.P.)
%
=
Totale Spese Generali * non Assorbite
Totale Utili Diretti Attività Veicoli
Numero VN
=
*
Escluso On. Fin
Totale Spese Generali * non Assorbite
Totale Utili Diretti Attività Veicoli
Unitario
Ricavi & Costi
Break-even
Utile
Utile
Valore Budget
€3.5m
Break-even Point
€2m
CostiVariabili
Variabili
Costi
Perdita
Perdita
Perdita
0
Costi Fissi
Unità
300
Cash Flow
“Normalmente le attività non falliscono per
mancanza di Utili.
È la mancanza di contante che provoca il
fallimento”
Cassa vs Utile
Quale è la differenza tra Utile e Liquidità?
Cash Flow
Entrate di Cassa
Uscite di Cassa
• Il Capitale Sociale
iniziale
• Finanziamenti da
prestatori
• Margini da vendita
di beni e servizi
• Acquisto di Attivo
Fisso
• Acquisto di merci
• Pagamento di
spese, es. stipendi
Flussi di Cassa
Clienti
Vendite
Finanziatori
Proprietà
Finanziamenti Interessi
Capitale
Sociale
Dividendi
Cassa
Clienti
Capitale
Circolante
VenditaAcquisto
Spese
Operative
Attivo Fisso
Stock
Imposte
Fornitori
Cash Flow di previsione
Saldo
Precedente
Uscite
di Cassa
1a sett.
2a sett.
3.000
2.000
(2.000)
Entrate
di Cassa
1.000
Saldo
Corrente
2.000
3a sett.
4a sett.
Modulo 3
Analisi Performance Commerciali
Modulo 3 - Analisi Performance Commerciali
Obiettivi
• Come considerare la serie completa di indicatori disponibili per
ottenere un quadro completo delle performance per reparto.
• L’approccio strutturato ‘per l’analisi dello stato di salute
aziendale (le performance fuori rotta per quanto riguarda
Volume/Mix, Utile Lordo, Spese, produttività, Funding)
• L’effetto di piccoli a livello bottom line di un business.
• Quale reparto analizzare per primo, e perchè.
• Come una performance di reparto può influenzarne un’altra –
interdipendenza tra reparti.
La necessità di un approccio strutturato
CONTO ECONOMICO DI REPARTO
FATTURATO
XXXX
MENO COSTO DEL VENDUTO
UTILE LORDO
XXXX
MENO SPESE DIRETTE
XXXX
UTILE DIRETTO
XXXX
Quali sono le 3 azioni per aumentare il margine …
 Aumentare il
volume
 Aumentare il
margine
 Ridurre i costi
Come migliorarlo?
3 modi “legali”:
• Aumento volume
– vendo di più
• Aumento margini
– vendo meglio compro meglio
• Diminuzione Spese
– taglio i costi
Un semplice esempio
Un Reparto Ricambi :
Fatturato
800.000
Utile Lordo
168.000
Spese Dirette
96.000
Utile Diretto
???
Che effetto avremo se miglioriamo dell’1% in
ogni area?
Controllo dello Stato di Salute del
Business
Lo Stato di Salute del Business
•
•
•
•
•
Volume e Mix Vendite
Margine
Struttura - Spese
Produttività – Indicatori di Processo
Funding - Struttura Finanziaria
Analisi Bottom Up
Volume
& Mix
Utile Lordo
Spese
Utile Diretto
Produttività
Funding
Riferimenti interni
Trend
Prima era
57 gg?
Rotazione
Veicoli Usati
oppure
65 gg
Prima era
79 gg?
Relazioni tra Reparti
Vendita Veicolo
Nuovo
Vendita
Veicolo
Utile Lordo nel Reparto VN
PDS
Utile Lordo nel Reparto
Officina
Vendita di
Accessori
Utile Lordo nel Reparto
Ricambi
Il punto di partenza ….
Quale responsabile ha più libertà di azione?
Veicoli:
Officina:
Ricambi:
Nuovo Dettaglio
Clienti
Al Banco
Nuovo Ingrosso
Tagliandi
prepagati
Tramite Officina
Usato Dettaglio
Usato Ingrosso
•Clienti
Interno
•Interno
Garanzia
•Garanzia
Veicoli
Utili in
Officina
Ricambi
Cascata
Analisi delle Performance
Qual è il trend dell’indicatore? Sebbene appaia in questo
momento in linea con la media di gruppo, potrebbe
dirigersi nella direzione sbagliata.
Non considerare mai un indicatore isolato; considerate
tutti gli indicatori in combinazione. Fate attenzione all’
interrelazione tra i differenti indicatori.
Interrelazione tra Indicatori
• Il sintomo
– Basse Provvigioni da Finanziarie
• La causa?
– Utile Unitario?
– Penetrazione?

similar documents