9_GA_processi_50_parte_I

Report
9 - La gestione per processi
La natura del processo
Analisi e progettazione dei processi
Organizzazione per processi
La reingegnerizzazione dei processi (BPR)
Esempi di rappresentazione di processi
Cambia il contesto competitivo
Importanza della qualità (non solo conformità alle
specifiche, ma conformità ai bisogni espressi e latenti
dei clienti)
Flessibilità (adeguare prodotti e servizi all’evoluzione
del mercato con innovazione e flessibilità operativa,
time-to-market più breve)
Importanza dei costi
Aumenta il bisogno di interscambio fra soggetti
diversi, coordinamento e integrazione tra le
attività (capitale relazionale)
Mario Bolognani 2012
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L’impresa da “ente di gestione”
a “impresa evolvente”
da logiche difensive a proattive
capacità di fornire prodotti-servizi in modo flessibile,
decentrato e appropriato alle diverse realtà
decentramento di risorse e di poteri
varietà di poli di aggregazione (comitati, gruppi di
progetto, gruppi ad hoc)
orientamento al risultato e al cliente e non
all'adempimento burocratico
sviluppo di una cultura negoziale
capacità di assunzione di rischio imprenditivo da parte
dei manager (da controllori a ‘intraprenditori’)
Mario Bolognani 2012
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Definizione di processo
Il processo aziendale (o business process) è un insieme
di attività e di decisioni interrelate, svolte all'interno
dell'azienda, che creano valore trasformando delle
risorse (input del processo) in un prodotto (output del
processo) destinato ad un soggetto interno o esterno
all'azienda (cliente). Il processo è teso al
raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato
in sede di pianificazione se questa è presente.
Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni,
servizi o informazioni oppure una combinazione di questi
elementi. La trasformazione dell'input in output può
essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di
macchine o di entrambi
Mario Bolognani 2012
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Definizione di processo…
Processo software: “Attraverso il processo
software i requisiti dell’utente vengono
tradotti in specifiche funzionali, le
specifiche funzionali in specifiche di
progetto, le specifiche di progetto in
codice, che viene quindi sottoposto a
collaudi, documentato e rilasciato per
l’uso da parte dell’utente finale” (glossario
IEEE)
Mario Bolognani 2012
5
Processo e progetto
Non confondere:

Un progetto può essere visto come un
particolare tipo di processo aziendale, volto
al conseguimento di un obiettivo specifico
in un determinato tempo e con determinate
risorse, che non è la sostanziale ripetizione
di processi già svolti…
Mario Bolognani 2012
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La catena del valore di Porter:
attività/processi primari e di supporto
Mario Bolognani 2012
Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985
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Attività della catena del valore
Attività di supporto




Gestione approvvigionamenti: acquisto input
Gestione della tecnologia: R&S, progettazione, acquisto tecnologie,
brevettazione
Gestione delle risorse umane: selezione, reclutamento, formazione,
sviluppo carriera
Infrastrutture: general management (pianificazione, marketing,
amministrazione e finanza, legale...)
Attività primarie





Logistica in entrata: acquisti, gestione e distribuzione scorte
Gestione operativa: attività produttive cioè trasformazione degli
input in prodotti-servizi
Logistica in uscita: distribuzione ai clienti dei prodotti-servizi
Marketing e vendite: attività che stimolano e facilitano l’acquisto di
prodotti
Servizi: operazioni post-vendita (installazioni, manutenzione,
ricambi…)
Mario Bolognani 2012
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La catena del valore di una società di servizi non profit
Mario Bolognani 2012
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Processi primari e di supporto
Mario Bolognani 2012
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Informatica di supporto ai processi
Architetture in rete e non piramidali
Flussi informativi orizzontali e non solo verticali
Media multimediali per favorire la comunicazione
bidirezionale e interattività
Groupware
Partecipazione degli utenti alla definizione dei modelli
informativi e dei dati
Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e la
connettività anche con l’esterno
Mario Bolognani 2012
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I sei elementi di un processo aziendale
5
1
2
ATTIVITA’
3
4
6
Mario Bolognani 2012
Fonte:
Fonte: Bartezzaghi
Bartezzaghi et
et al.,
al., cit
cit
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Il processo è orizzontale (interfunzionale)
Fornitori
esterni
Clienti
esterni
Flusso dei processi
Mario Bolognani 2012
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La tendenza all'integrazione:
limiti del modello funzionale-gerarchico
difficile l'integrazione delle diverse
attività nei processi: la gerarchia
presidia il segmento di competenza
ogni unità massimizza la propria
efficienza anche a scapito degli
obiettivi del processo (principio di
specializzazione)
contrapposizione azienda-esterno: i
fornitori come mercato
Mario Bolognani 2012
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Integrazione vs separazione
Liberarsi dal pregiudizio che solo una netta
definizione dei confini tra fasi/attività sia sempre
buona organizzazione
Integrazione nel processo di sviluppo di prodotti
o di erogazione di servizi significa:






operare in modo interfunzionale e multidisciplinare
anticipare i vincoli generati da fasi logicamente successive
(informazione orizzontale)
agire per sovrapposizione temporale di attività
controllare le prestazioni lungo tutto il processo
accumulare le esperienze sul processo
avere una visione integrata del prodotto/servizio e del
processo di progettazione-sviluppo
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Logica di funzione vs logica di processo
Sequenzialità
Interdipendenza
Legami forti con enti operativi
vicini
Legami forti con tutti gli enti del
processo
Soluzioni delle fasi a monte come
vincoli
Soluzioni a monte negoziabili
Problemi a valle (sviluppo,
manutenzione) visti come disturbi
Problemi a valle visti come propri
Prevalenza degli obiettivi
funzionali
Prevalenza degli obiettivi globali
Fattibilità come problema tecnico Fattibilità come problema
tecnico-produttivo-economico
Visione debole del risultato
Mario Bolognani 2012
Visione forte del risultato
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Linee guida per il BPR
Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare)
Separazione tra attività di supporto e attività principali (distinguere processi
primari da quelli di supporto) e focalizzarsi sui processi chiave
Separare attività più semplici da attività complesse (v. curva ABC più
avanti) per una ulteriore focalizzazione
Eliminazioni attività inutili e che non aggiungono valore (duplicazioni…) e
accorpare attività affini per ridurre interfacce e semplificare il
coordinamento
Ottimizzare l’impegno di risorse e il tempo di attraversamento (lead time di
processo) favorendo lo scambio di informazioni senza attese
Ridefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti e
collegarli con fornitori e clienti (p. e. sportello unico)
Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento) e
sviluppare la capacità di problem solving
Mario Bolognani 2012
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Le fasi principali di un progetto BPR
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
Costituire un gruppo di analisi e reingegnerizzazione
Realizzare la mappa dei processi
Definire la strumentazione (modalità di rappresentazione e tecnologie
di supporto)
Mettere a punto la strumentazione scegliendo una famiglia di processi
come base di sperimentazione (processi primari e curva ABC)
Analizzare i processi della famiglia costruendo per ciascun processo
una “Mappa del flusso di valore”
Lettura critica e definizione degli interventi di miglioramento
Costruzione della Mappa del flusso di valore allo stato futuro e
attuazione dell’intervento
Monitoraggio del risultato e revisione delle tecniche
Sviluppo del progetto a copertura delle aree principali (Cantieri di
intervento rapido)
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Mappa dei processi
Realizzare la mappa dei processi primari e
di supporto indicando per ogni
processo:





Codice e nome del processo
Fornitore
Cliente
Contenuto sintetico del processo
Indicatori, baseline e target
Mario Bolognani 2012
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Gruppo di lavoro
Non numeroso, ma rappresentativo delle
aree principali e con un coordinatore
Sponsorizzato dal vertice
Autonomo nell’attività
Autorevole nella formulazione di proposte
di intervento e nella loro attuazione
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Definizione degli strumenti di analisi
Di ogni processo occorre determinare:










Le fasi di lavoro (parti rilevanti e differenziate in cui si articola il ciclo
completo di lavoro di produzione di un servizio) e la loro articolazione nella
linea di flusso del processo (con software di rappresentazione dei flussi)
Tempo di ciclo (tempo necessario per completare ogni singola fase di
lavoro)
Tempo in coda (tempo di attesa tra una lavorazione e l’altra)
Input e output di fase
Lead time = Tempo di ciclo + Tempo in coda
Takt time = tempo richiesto dal cliente per completare una pratica
Efficienza = Tempo di ciclo totale / Lead time (efficienza è massima quando
tempo di coda = 0)
% pratiche conformi (pratiche evase che rispondono ai requisiti del cliente)
Volumi annui (n. pratiche prodotte in un anno)
L’impegno delle persone
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Cos’è il Takt time
E’ il ritmo dell’attività e non va confuso
con il tempo di ciclo e con il lead time
Takt-Time (dal tedesco Taktzeit) = (Tempo
totale disponibile / giorno) / (Numero
richieste cliente / giorno)
TT ≥ tempo di ciclo in una produzione
efficiente
N. operatori = Tempo di ciclo / Takt time
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Gestione di una pratica
1
2
4
5
6
3
7
Mario Bolognani 2012
spedizione
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La Mappa del flusso di valore: stato attuale
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Lettura critica della Mappa
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Dove devo migliorare?
Mario Bolognani 2012
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La Mappa del flusso del valore al futuro
Mario Bolognani 2012
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Un esempio di mappa del flusso di valore:
accertamento invalidità presso ASL
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L’impegno delle persone sui processi
Mario Bolognani 2012
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Piano di azioni
Riduzione del setup del parere 1 (fase 4) e della
segreteria che spedisce (fase 7)
Rivedere la pianificazione del parere 2 (fase 5)
per garantire la sua disponibilità
Migliorare i dati richiesti al cliente (e modulistica)
per evitare rallentamenti nella fase di decisione
(fase 6)
Standardizzare l’inserimento dei dati (una volta
al giorno) (fase 3)
Modificare il layout degli uffici per ridurre il
tempo di ciclo di parere 1 e parere 2
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Analisi del layout
Mario Bolognani 2012
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Prime indicazioni di sprechi
Mario Bolognani 2012
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Strumenti per il coordinamento dei processi
Gruppi di lavoro interfunzionali (p. e. marketing, R&S
e produzione)
Process owner, responsabile dell’efficienza e
dell’efficacia di un processo aziendale (non ha
autorità gerarchica), sostituisce il gruppo
interfunzionale
La logica del cliente interno
Indicatori di interfaccia per la negoziazione clientefornitore (qualità, scadenze)
Supporti informatici (p. e. tecnologie della
cooperazione per la gestione degli impegni)
Tecniche specifiche come Quality Function
Deployment (QFD)
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Esempi di process owner
Mario Bolognani 2012
Fonte: Bartezzaghi et al., cit
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Una nuova forma organizzativa
Si costituiscono unità organizzative per processi
aggregando le persone in base
all’interdipendenza delle attività piuttosto che in
base alla specializzazione
Il process owner protagonista della
reingegnerizzazione organizzativa diventa un
manager di linea responsabile dell’ u.o. di
processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi
(deve essere un leader, non un capo)
Si riducono le divisioni verticali appiattendo
l’organizzazione riducendo la complessità
organizzativa
Mario Bolognani 2012
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I processi in un’impresa manifatturiera
Fonte: Costa e Nacamulli, cit
Mario Bolognani 2012
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Una mappa dei processi di un servizio ICT
Mario Bolognani 2012
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FTE per processo
Mario Bolognani 2012
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Efficienza dei processi
Mario Bolognani 2012
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I quadranti efficienza/costo
Il quadrante in basso a destra (bassa efficienza e alto costo) è quello dei
processi critici
Mario Bolognani 2012
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