STRATEGI BERSAING DALAM INDUSTRI YANG BARU MUNCUL

Report
KELOMPOK 3
 Ciri
penting industri yang baru muncul :
tidak terdapat aturan permainan
Sumber resiko
Sumber peluang
PERLU DILAKUKAN
PENGELOLAAN
Ketidak
pastian
teknologi
Ketidakpas
tian
strategis
subsidi
Ciri
struktural
umum
Cakrawala
waktu
pendek
Pembeli
yang
pertama
kali
Perush
embrionik
& bid
usaha
lanjutan
Biaya awal
tgi tapi
penurunan
biaya
tajam
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan)
Ketidakpastian
teknologi
Teknologi
produksi mana
yang plg efisien
Mana
konfigurasi
produk terbaik?
Ciri struktural
umum
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan)
TIDAK ADA STRATEGI YANG TEPAT
PERUSAHAAN MENCOBA-COBA
PERUSAHAAN SEINGKALI MISKIN
INFORMASI MENGENAI PESAING,
PELANGGAN DAN KONDISI INDUSTRI
Ketidakp
astian
strategis
Ciri
struktural
umum
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan)
GAGASAN MUNCUL DENGAN
CEPAT ,
Ciri
struktural
umum
Biaya awal
tgi tapi
penurunan
biaya tajam
PRODUKTIVITAS PEKERJA
TINGGI
PENGALAMAN + PELUANG 
SKALA EKONOMI PERTUMBUHAN
INDUSTRI TERCAPAI 
PENURUNAN BIAYA LEBIH CEPAT
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan)
Ciri
struktural
umum
Perush
embrionik &
bid usaha
lanjutan
•Tanpa aturan main atau skala ekonomi perintang
skala ekonomi, perush bentukan baru masuk dalam
industri Yg baru muncul
•Timbul perusahaan spin off, karena:
1. Peluang tersedia, imbalan lebih menarik
2. Karyawan dgn gagasan baru berhadapan dgn
keengganan atasan
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan)
Ciri
struktural
umum
Pembeli
yang
pertama
kali
Tugas pemasaran :
Mendorong
barang
pengganti
Info
tentang
sifat
utama dan
fungsi
produk
Pengaruhi
pembeli agar
tidak melirik
produk lain
LINGKUNGAN STRUKTURAL (Lanjutan)
Tekanan mengembangkan
pelanggan
Permintaan besar
Masalah perlu dihadapi
dengan cepat
Keputusan bukan hasil
analisis kondisi yang akan
datang
Cakrawala
waktu
pendek
Ciri
struktural
umum
bisa berasal dari pemerintah atau
non pemerintah
Bisa secara langsung (hibah) bisa
tidak lgsg ( insentif pajak)
Menyebabkan ketidakmapanan /
tergantung politik
subsidi
Ciri
struktural
umum

TEKNOLOGI SWACIPTA

JALAN MASUK SALURAN DISTRIBUSI

EFEK PENGALAMAN

RESIKO

KEMUDAHAN MEMPEROLEH BAHAN MENTAH & INPUT LAIN
bukanlah identifikasi
merk, skala ekonomi
atau modal
KECENDERUNGAN TURUN
ATAU LENYAP
Bukan berasal dari
kebutuhan menguasai
sumber daya masif
Merupakan kemampuan
menanggung resiko,
kreatifitas, keputusan
jangka panjang
mengenai saluran
distribusi dan
persediaan input
Ketidak mampuan memperoleh bhn baku &
komonen
Kenaikan harga bhn baku cepat
Tidak adanya infrastruktur
Tidak adanya standardisasi produk dan
teknologi
Keusangan
Kebingungan pelanggan
Kualiatas produk tidak menentu
Citra & kredibilitas bagi lembaga keuangan
Persetujuan pemerintah
Biaya tinggi
Tanggapan dari unit yang terancam
• Menuntut didirikan pemasok & rekanan baru
• Merupakan ekonomi permintaan & penawaran
• Kelangkaan prasarana
• Disebabkan ketidakpastian teknologi dan produk
• Anggapan pembeli tentang produk ke2/ ke3 yang membuat
produk cepat usang
• Akibat banyaknya ragam produk, variasi teknoligi, klaim,
Perlupenyesuaianproduk dgn harapan pelanggan
• mempengaruhi citra & kredibilitas industri
• Mempengaruhi sumber pendanaan perusahaan & pembeli
• Penundaan birokrasi & perijinan terhadap sesuatu yg baru
• Memaksa perusahaan menentukan harga dibawah biaya
• Dgn cr politik,tawar menawar kolektif, penurunan harga/ biaya
TINGKAT TEKNOLOGI
UNGGUL
SIFAT MANFAAT
• KEUNTUNGAN KENERJA
• KEUNTUNGAN BIAYA
JASA PENDUKUNG
•ERAT HUBUNGANNYA
DGN BIAYA PERUBAHAN
& PENENTUAN WKT
PENERIMAAN
• TERGANTUNG PEMBELI
BIAYA KEUSANGAN
•PARA PEMBELI
BERSEDIA MEMBELI SCR
DINI TERGANTUNG
BIAYA PERUBAHANNYA
BIAYA KEGALGALAN
PRODUK
• BIAYA KEGAGALAN
TINGGI, LEBIH LAMBAT
PENERIMAAM PEMBELI
RINTANGAN
PEMERINTAH, ATURAN /
PERBURUHAN
•MISALNYA PADA
PRODUSEN FARMASI,
•KELAMBATAN
PERJANJIAN BURUH
SUMBER DAYA BAGI
PERUBAHAN
•PERSEPSI PERBAHAN
TEKNOLOGI
BIAYA PERKENALAN ATAU
PENGALIHAN
• APAKAH PRODUK BARU
PUNYA FUNGSI BARU
ATAU PENGGANTI
PRODUK YG SDH ADA
• LAMA SIKLUS DESAIN
ULANG
•RESIKO PRIBADI PENGAMGIL
KEPUTUSAN
Membentuk
struktur industri
• Menyusun aturan
main dlm
kebijakan produk,
pendekatan
pemasaran &
strategi harga.
• Aturan-aturan tsb
hrs mhaslkn posisi
terkuat dlm jgka
panjg
Eksternalitas dlm
perkembangan
industri
Peranan yg
berubah dr
pemasok& saluran
Menggeser
rintangan
mobilitas
• Keseimbangan
• Pemasok mkin
bersedia
merespon
kebutuhan
industri
• Saluran distribusi
lebih mau
berinvestasi dlm
fasilitas, iklan dsb
• Mendtgkan
kekuatan strategis
perusahaan
• Mencr cara baru
u/ pertahankan
posisi
• Tertarik pd
undustri yg lbh
besar ; skala &
gebrakan
pemasaran
• Pelanggan &
pemasok dpt
berintegrasi dlm
industri
wawasan industri
hrs bergeser ke
wawasan
perusahaan
MASUK SCR AWAL ADL
TEPAT JIKA:
1.Citra perusahaan sbg
pioner
2. Kesertaan awal dpt
mengawali proses belajar
( Tacyt Knowledge)
3. Kesetiaan pelanggan
besar
4. Pengikatan dini dgn
pemasok, saluran
distribusi dsb shg
memperoleh keuntungan
biaya mutlak

MASUK SCR AWAL AKAN
BERESIKO JIKA:
1.Membina keterampilan
keliru & hadapi biaya
perubahan yg tinggi
2.Biaya membuka pasar
cukup tinggi
3. Persaingan lebih hebat
4.Perubahan tehnologi
investasi dini usang,
perush yg masuk belkgn
memperoleh
keuntungan.

Gerakan taktis :
dpt memperbaiki posisi strategis perusahaan :
1. Komitmen awal pada pemasok bahan baku
2. Pengaturan waktu pembiayaan sehingga
menurunkan biaya modal perusahaan
 Masalah
yg lazim terjadi : perintis
menggunakan sumber daya berlebihan
 Perusahaan sering diuntungkan oleh
perusahaan lain yg menjual secara agresif &
membantu pengembangan tekhnologi.
 Perusahaan mungkin butuh pesaing dgn
jumlah yg jelas drpd mengembangkan pasar
yg besar untuk dirinya sendiri.







Perlu perumusan ramalan mengenai strukutur industri.
Variabel yang masuk dalam ramalan tidak menentu.
Titik tolak peramalan adl perkirakan evolusi produk &
tekhnologi dalam bentuk biaya, ragam jenis produk & hasil
karya.
Skenario mengenai pasar mana yang akan dibuka, berapa
besarnya & bagaimana ciri-cirinya. Disini berlaku umpan balik
Langkah berikutnya adl pengembangan implikasi bagi
persaingan tiap-tiap skenario, selanjutnya meramalkan hasil
yang mungkin dicapai oleh pesaing.
Menilai skenario yang perlu dipertaruhkan sesuai sumber daya
yang dipunyai dan dengan mempertahankan fleksibilitas.
Kenali peristiwea-peristiwa kunci sbg tanda apakah skenario
benar-benar terjadi lalu menyusun agenda perencanaabn
strategis dan pemantauan teknologi.
UMPAN BALIK
PUTARAN
UMPAN BALIK
UMPAN BALIK
PUTARAN
PUTARAN
PRODUK/
TEKNOLOGI
SKENARIO A
SKENARIO B
PASAR
PERSAINGAN
 Tergantung
hasil prediksi uraian diatas
 Menarik jika struktur akhirnyakonsisten dengan
tingkat pengembalian diatas rata-rata.
 Keputusan untuk memasuki industri baru
tergantung dari analisis struktural
 1930,
Herzogeaurach, Jerman oleh kaka-adik
adolph (adi) dan RudolphDossler 
memseponsori pelari Jesse Owens ( cikal
bakal ide “membuat atlet menggunakan
sepatu anda & orang lain akan membelinya)
 1948, perpecahan Adolph dan Rudolph karena
Nazisme , Adolph mendirikan Adidas, Rudolph
mendirikan PUMA, tapi Adidas lebih unggul
 Adi tahu nilai dari pemeliharaan kontrak
membangun hubungan dengan komite
olimpiade internasional menjamin status
adidas sebagai pemasok resmi.

1987, Adi dan putranya meninggal, pangsa pasar Adidas turun diserang Nike.

1992, Adidas mrugi 100 jt dolar AS per tahun, CEO Robert LD memecat byk
manajer senior, memangkas biaya dan melipatgandakan biaya pemasaran.

1993, Adidas beli perusahan pemasaran Sport Inc & mengubahnya menjadi
Adidas amerika (dikepalai oleh 2 mantan eksekutif Nike)

1998, Adidas merilis ulang model-model retro dan tim perancis yang
menggunakan sepatu Predator dari Adidas memenangkan piala dunia

Persaingan dengan
NIKE
• MENSPONSORI TIM SEPAK
BOLA BRAZIL
• MENGKONTRAK MU
• MENGKLAIM TELAH
MENSINGKIRKAN ADIDAS
DARI PASAR PERTAMA
EROPA
ADIDAS
• MENSPONSORI TIM SEPAK
BOLA PERANCIS
• MENGKONTRAK BINTANG
MU, DAVID BECKAM
• LEBIH UNGGUL SECARA
GLOBAL
USAHA-USAHA ADIDAS
1. PRODUK LINI RETRO ORISINAL
2. KAMPANYE PEMASARAN DARI KONEKSI HISTORIS
MERK DENGAN KULTUR POPULER
3. REINVESTASI DALAM TEKNOLOGI
4. INOVASI PAKAIAN FULL BODY
5. SEPATU TERKOMPUTERISASI
6. ADIDAS MEMBELI REEBOK (2006)  NO. 2 & 3
BERGABUNG UNTUK MELAWAN NO. 1
7. MENGEMBANGKAN RITEL-RITELNYA , DI NEW
YORK, LONDON BAHKAN DI CINA UNTUK
OLIMPIADE BEIJING TAHUN 2008

similar documents