Grade

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일본의 종합상사 신인사제도
- 마루베니(丸紅) -
[email protected]
I.
기업이념
경영이념
 마루베니는 ‘글로벌 네트웍 기업으로서’ 세계경제의 번영에 공헌하는
가치창조기업을 지향합니다.
 丸紅は ‘グローバル・ネットワーク企業として’ 世界經濟の繁榮に貢獻
する價値創造企業を目指します.
丸紅행동헌장
(1998년 1월 1일)

丸紅는 ‘공정한 경쟁을 통해 이윤을 추구하는 기업체임과 동시에 세계경제의 발전에 공헌하고
사회에 있어서 가치있는 기업일 것을 지향한다. 이를 모토로 이하 6가지 항목을 행동의 기본원
칙으로 한다.
1.
공정, 투명한 기업활동의 철저
 법률을 준수하고 공정한 거래를 장려한다
2.
3.
4.
5.
6.
 내외의 정치나 행정과의 관계를 보지하고, 자유경쟁에 의한 영업활동을 철저히 한다
 반사회적인 활동이나 세력에 대해서는 단호한 태도로 임한다
글로벌・네트웍 기업으로서의 발전
 각국, 각지역의 문화를 존중하고 기업활동을 통하여 지역경제의 번영에 공헌하여 간다
 글로벌하게 이해를 구할 수 있는 경영시스템을 통해, 각지역사회와 조화를 이룬 발전을 지향한다.
새로운 가치의 창조
 시장이나 산업의 변화에 대응할 뿐만 아니라, 변화를 스스로 창조하고 시장이나 고객에 대해 새로운 상품
이나 서비스를 제공해 간다
 기존의 상식이나 틀에 얽메이지 않고 항상 새로운 가능성에 도전한다
개성의 존중과 독창성의 발휘
 개개인의 개성을 존중하고, 독창성을 맘껏 발휘할 수 있는 자유롭고 활력 넘치는 기업풍토를 양성한다
 자기관리의 아래, 스스로가 과제달성을 향해 주체적으로 행동한다
Corporate Governance의 추진
 주주나 사회에 대해서 적극적인 정보개시를 하고, 경영의 투명성을 제고한다
 경영의 개선 등에 관련된 제안을 존중하고 주주나 사회에 대해서 열린 경영을 지향한다
사회공헌이나 지구환경으로의 적극적인 관여
 국제사회에 있어서의 기업시민으로서의 책임을 자각하고, 적극적인 사회공헌활동을 행한다
 지구시민으로서 환경문제에 마음을 쓰고, 건전한 지구환경을 자손에게 계승한다
丸紅행동매뉴얼

1.
2.
3.
4.
(1998년 1월 1일)
우리 丸紅주식회사 임직원은 丸紅行動憲章에 든 정신에 입각해, 공명정대한 사업활동을 통해,
회사의 이익확대를 도모하고 항상 기업가정신을 갖고 변혁을 리더하고 세계경제의 발전에 공
헌할 것을 지향하여 한사람 한사람이 높은 윤리관 아래 ‘하기 행동매뉴얼’을 준수한다.
법령・규정의 준수와 인권의 존중
①
국제사회의 일원으로서의 책무를 자각하고 내외의 제법령에 항상 주의를 기울여 적법한 사업활동을 영
위한다
②
취업규칙을 비롯한 제규정을 준수한다
③
인권을 존중하고 인종,피부색,신조,종교,국적,연령,성별,출신,신체장해 등에 기초한 차별을 않는다. 성
희롱을 하지 않고 용서하지 않는다.
이익상반행위 및 공사의 구분
①
성실히 회사업무를 수행하고, 회사의 이익에 반하는 행위를 하지않는다.회사와 이해가 상반할 가능성
이 있는 행위를 할 때는 법령 또는 회사규정에 정해진 소정의 승인 또는허가를 득한 후에 행한다.
②
거래선 또는 그 임원·종업원 등 관계자로부터 사회통념의 범위를 넘어서는 금전, 증여, 접대 기타의 경
제적 이익의 공여를 받지 않는다.
③
거래선 또는 그 임원·종업원 등 관계자로부터 론을 받거나 대출보증인이 되는 등 거래선과의 유착을 발
생시킬 우려가 있는 행위를 하지 않는다.
④
개인적인 목적으로 회사의 재산, 경비를 사용하지 않는다
⑤
업무에 관련하여 행한 행위에 관해서는 권한범위 밖이더라도 회사에 책임이 미칠 가능성이 있는 것을
자각하고 정해진 권한을 초월한 행위를 하지 않는다
회사자산의 보호
①
회사의 유형, 무형의 자산을 부당하게 멸실하거나 훼손하는 행위를 하지 않는다
②
사내정보시스템을 부정하게 사용하거나 해하는 것을 행하지 않는다
③
퇴직할 때에는 회사에 권리가 속하는 것에관해서는 반환한다. 또, 퇴직후에 부정하게 사용하지 않는다.
자유경쟁 및 공정거래
①
경쟁업자와 가격, 수량, 생산설비, 시장분할 등에 관해 협의하거나 거래약정을 맺는 등 부당한 거래제
한을 하지 않는다.
②
공공입찰에 있어서 미리 낙찰가격, 낙찰자를 결정하는 등의 담합행위를 하지 않는다
丸紅행동매뉴얼
③
④
4.
5.
6.

(1998년 1월 1일)
再販가격을 지시하는 등 거래선을 부당하게 구속하는 조건을 갖고 거래를하지 않는다
商品 또는 서비스에관해 거래선에대해 허위정보를 부여하거나 사실을 오인케 하는 표시 또는 방법을 이
용하여 거래를 하지않는다
⑤
경쟁업자의 신용을 해치는 허위 사실을 고지하거나 유포하거나 하지 않는다
⑥
경쟁업자, 거래선 등 타인이 소유하는 비밀정보(Trade Secret)를 부정한 수단을 이용하여 입수않는다.
⑦
기타 공정하고도 자유스런 경쟁은 종합상의 글로벌한 기업활동을 지탱하는 생명선임을 올바로 인식하
고 관계 각국의 공정경쟁법령을 준수한 가운데, 공정한 거래를 추진한다
증답(贈答)・접대 등
①
공무원 또는 그에 준하는 입장인 자에 대해 그 어떠한 목적이든, 금품 기타의 경제적 이익을 공여않는다
②
Agent 또는 Consultant에 대한 지불의 일부가 정부기관 기타의 고객한테로 위법적 공작을 위해 사용될
것을 알고 있는 경우 또는 알 수 있을 경우에 있어서는 그같은 지불을 하지 않는다
③
거래선의 임원 또는 종업원에 대해, 사회 통념의 범위를 초월하는 금전, 贈物, 接待 기타의 경제적 이익
을 공여하지 않는다
秘密情報의 사용 및 관리
①
회사의 비밀정보를 허가없이 제3자에게 개시하거나 자신을 위해 사용하는 등 부정하게 사용않는다.
②
거래상의 필요로 회사의 비밀정보를 제3자에게 개시할 경우는 반드시 秘密保持契約을 체결한다
③
회사의 경영에 관한 重要事項은 회사에 의해 공표되기 까지는 내부정보이고, 엄중히 비밀을 보지한다.
内部情報를 이용한 위법의 증권거래를 하지 않는다
④
경쟁업자, 거래선으로부터 획득한 중요정보도 공표하기까지는 내부정보이고, 공표전에 경쟁업자 또는
거래선이 발행한 증권을 매매하지 않는다.
⑤
컴퓨터 S/W의 무단 복사 등 타인이 소유하는 정보를 부정하게 이용하는 것은 타인의 지적소유권을 침해
하는 것이 되므로 행하지 않는다
報告 및 재발방지
本 매뉴얼에 반하는 사태를 알아챈 경우는 신속히 상사 또는 관계부서에 그 내용 등에 관해 보고한다. 또 회사
가 사업관계를 확인하고 재발방지책 등을 포함 적확한 대응을 하기 위해 필요한 협력을 행한다. 여기에 정해
지지 않은 사항에 관해서는 行動憲章의 기본적인 사고에 입각해, 개별로 판단하지 않으면 안된다. 또 개개의
행위에 관하여, 사회 통념상의 타당성 또는 적법성 등으로 판단에 혼란을 겪을 경우에는 상사에게 상담한다.
조직
II.
신인사제도
I.
개혁 포인트

8단계의 ‘자격’단계를 새로이 ‘Grade’로 하여 3개 구분으로 브로드밴딩

공헌도에 따라 과거의 축적이 아닌 ‘시가평가’를 반영한 보수체계 : 연봉 = 기본보수 +
변동보수

구제도의 월례급여를 15% 줄여, 성과를 반영하는 변동보수의 원자로 돌림

목표달성도를 기준으로 한 평가로부터 ‘성과’의 크기를 절대적으로 평가하는 시스템

기초에 Mission을 본인과 상사가 설정하고, 기말에 성과를 본인이 자기신고·평가함

배경과 경위
o
철저한 자기책임, 대폭적인 권한위양을 도모
o
성과를 올리는 자에 대해서는 연령이나 연차에 불구하고 큰 일을 맡기고, 핵심인
력으로서 매니지먼트에 참여시킴
o
발탁인사를 비롯, 인사전반에 걸쳐서 철저한 성과주의 인사를 도입하여 경쟁력을
강화

신제도 도입목적

1972년에 직능자격제도를 도입한 이래,
수차에 걸쳐 인사제도를 개선

특히, 93-95년의 재혁시에는 인재육성
·능력주의를 이념으로 ‘창조의 원점은
인재에 있다’고 하여 발본적 개혁시도

그러나 환경급변과 경쟁격화속에 ‘회사
에 대한 공헌도와 처우의 불일치’ ‘결과
적으로 연공적 운용’이라는 직능자격제
도의 한계를 노출


금회 개혁에서는 사원이 갖는 능력·스
킬을 최대한으로 발휘하고 성과로 결실
을 맺게 하는 시스템을 설계, 회사업적
의 향상으로 결부시킴
인사제도를 전면적으로 손질, 새로운
가치의 창출을 향해 사원 스스로의 의
식·행동의 변혁을 촉진시킴과 더불어
동기부여 고양을 도모함
인사제도 체계도
사회환경의 변화
경영환경의 변화
•자기책임/자립/자율
•관련법령 개정
•少子고령화
•가치관 다양화
•글로벌화
•메가 컴피티션
•기업지배구조
•정보화
•규제완화
•노동력 유동화 등
•자산압축
•사업구조조정
•연결경영체제 추진
•E-Commerce전사전개
•트레이딩비지니스 변용
•비지니스프로세스 변화
경영이념
↓
경영지침·전략
인사전략
인사처우
성과평가시스템/신Grade제도/보
수제도/조직업적평가/해외근무
자처우/복리후생제도/퇴직금·퇴
직연금제도
인원계획·배치
인재육성
인원계획책정/채용/퇴직/인
사이동·직책부여/사업회사
인원계획/Locarization
연수제도/해외연수생파견
제도/부문별인재육성프로
그램/성과평가시스템
II.
III.
신인사제도의 포인트
②
Grade제의 도입
③
철저한 時價主義의 연봉제 도입
④
성과를 자기신고하는 「성과평가시스템」 도입
⑤
제도 자체를 전사원에게 開示
Grade제 도입
1)
새로운 Grade 체계

종래의 직장별 자격제도를, 발탁인사의 활성화를 위해, 자격을 Grade로 바꾸고 자격단계
를 크게 묶어 통합축소

Grade는 일의 내용·레벨을 나타낸 것

종래에는 과장승격까지 13년 걸렸으나 신제도하에서는 9년 소요
2)
Grade 구분

종합職掌 : 종래 8단계에서 3단계로 축소

P Grade는 라인장에도 임용可. P Grade에서 M Grade로 승격하기위해서는 2년연속 성
과평가가 10단계 평가에서 7이상을 취득해야 함.

종합職掌의 D Grade에서 P Grade로 승격할 적에, 부·과 레벨의 장/책임자로서의 P
Grade 외에 Qulified Professional Grade(Q Grade)를 설정. Q Grade는 담당분야에 있
어서의 높은 전문적 능력과 업무수행능력을 겸비하고 있지만, 직무성질상 P Grade로서
의 업무수행이 어려운 경우에는 승격시에 본인이 선택할 수 있도록 함.
Grade의 체계
종래의 제도
새로운 제도
참여
상급관리직
관리직3급
부장·부부장
부장대리
Band 5
과장
Band 3
Band 4
부장·부부장
부장대리
과장 등
종합직1급
종합직2급
P(rofessional) Grade 3000명
綜合職掌
약3900명
Band 1
Band 2
D(evelopment) Grade 600명
Band 8
Band 7
∫
∫
Band 2
Band 1
회사·그룹의 업적·가치창조에 직접 공헌하는 코어업무를 수행하는 職掌
내
는
에
관
계
없
이
직
책
이
부
여
됨
라인장
임용可.
M급승
격에는
2년연속
성과평
가가 10
단계평
가에서
7이상득
신졸입
사 8년
차까지.
연차관
리적 운
용
이
론
상
으
로
는
최
단
32
세
에
최
고
M Grade
준관리직
Band 1
Band
관리직2급
Band 2
Grade
관리직1급
M(anagement) Grade 300명
까
지
승
진
가
능
종래의 제도
업무직1급
업무직2급
새로운 제도
C Grade
業務職掌
약65명
상급전문직
Band 1
∼
Band 2
Senior Expert Grade
전문직1급
전문직2급
Expert職掌
Expert B Grade
약20명
전문직3급
Expert A Grade
전문직4급
일반직1급
B Grade
일반직2급
일반직3급
Band 1
∼
일반職掌
약1000명
일반직4급
A Grade
Band 12
한정적 범위에
서 종합직장과
같은 업무를 수
행하는 직장
국내외 선물트
레이너, 딜러,
1급건축사, 변
호사, 공인회계
사등
•고용기간 각각
다르고 급여체
계도 별도 운용
Grade의 정의
Expert 직장
Expert C Grade
사내외로부터 평가받는 지
Management Grade
극히 고도의 Expertise를
일정규모 이상의 조직의 장/책임자 또는 담당
갖는 자로서,회사·그룹 그
분야에 있어서의 지극히 높은 레벨의 전문적
Expert B Grade 리고 소속조직의 경영방침
능력·풍부한 경험을 갖는 자로서 회사·그룹
높은 Expertise를 갖는 자 ·전략을 반영, 주어진 범위
그리고 담당하는 조직의 경영방침·전략의 책
로서,상사의 포괄적 지시 내에서 자신의 전문지식·
정에 참가하고 그것을 명시하고 조직의 목표
에 기초,주어진 범위내에 기술에 기초하여 판단을
를 달성한다
Expert A Grade 서 자신의 전문지식·기술 더해, 전문적업무를 수행
Expertise를 갖는 자로서, 에 기초하여 판단을 더해, 한다
상사의 포괄적 지시에 기 전문적업무를 수행한다
초,주어진 범위내에서 자
Qualified Professional
신의 전문지식·기술에 기
Grade
Professional Grade
초하여 판단을 더해,전문
담당분야에서의
Career Grade
부/과 레벨의 조직의 장/책임자 또는 담당분
적업무를 수행한다
높은 전문적 능력과
조직방침을 이해하고, 상
야에 있어서의 높은 전문적 능력과 업무수행
업무수행능력을
사의 포괄적 지시에 기초,
능력을 갖는 자로서 회사·그룹 그리고 담당하
가진 자로서 회사·
특정업무분야 전반에 걸쳐
는 조직의 경영방침·전략을 고려하여, 담당하
그룹 그리고 소속
자기판단을 하면서 주체적
는 역할에 있어서의 과제,목표를 스스로 책정
조직의 경영방침·
으로 업무를 수행한다. 근
하고 실행한다
전략을 고려,상사
Business Support B Grade
무지는 채용된 점의 지역
의 포괄적 지시에
상사의 지시 또는 정해진 규정,절차,요령,전례
내로 하고, 원칙적으로 주
에 기초, 보조적 업무·사무업무를 수행하고 지
기초, 담당역할상의 과제를
거이동을 수반하는 전근은
스스로 책정하고 실행한다
식경험을 기초로 한 적확한 판단, 후배에 대한
시키지 않는다
지도를 행한다. 근무지는 채용된 점의 지역내
로 하고, 원칙적으로 주거이동을 수반하는 전
Development Grade
근은 시키지 않는다
Professional Grade로서의 업무수행능력을 육성·개
발하는 자로서 조직의 방침을 이해하고 상사의 포괄
Business Support A Grade
적 지시에 기초하여 주어진 담당업무 범위내에서 자
Business Support B Grade로서의 업무수행
기판단을 보태면서 주체적으로 업무를 수행한다
능력을 육성·개발하는 자로서 상사의 지시 또
는 정해진 규정,절차,요령,전례에 기초, 보조
적 업무·사무업무를 수행한다. 근무지는 채용
된 점의 지역내로 하고, 원칙적으로 주거이동
을 수반하는 전근은 시키지 않는다
업무직장
종합직장
일반직장
Grade의 기본요건
職掌
Grade의 기본요건
Management Grade
Management Grade
•회사·그룹의 경영을 보좌할 수 있는 매니지먼트 능력, 경영
전반에 걸친 넓은 시야
•경영환경,사업환경과 장래의 변화를 내다본 방침·전략을
책정하는 능력, 선견력
•담당분야에서의 사내외에 통용하는 폭 넓고 높은 레벨의
전문성
•전략실현을 향해 조직력을 결집시키는 지휘통솔력,책임감
•사내외에서의 높은 레벨의 신용력,영향력,교섭력
종합직장
경영이념·경영방침에
기초, 회사·그룹의 업
적,가치창조에 공헌하
는 코어가 되는 업무를
수행하는 직장
Development Grade
•
•
•
•상사의 포괄적 지시하, 업무수행
•문제점의 정리/신규제안
•전문지식확충/담당업무 응용
•프로젝트기획,수행/신규사업개발
•
•
업무직장
조직방침에 기초,한정
된 업무분야에 있어서
회사·그룹의 업적,가치
창조에 공헌하는 업무
를 수행하는 직장
Career Grade
◆ 포괄적 지시·방침의 적확한 이해력
◆ 소속멤버에게로의 적절한조언,지도,육성
◆ 사내에서의 교섭력,신용력
◆ 담당업무에 관한 폭넓은 지식,정보제공력,실무경험에 기초한 전문성 ◆ 담당업무에 있어서의 판단력,업무수행력
◆ 상사의 포괄적 지시아래 한정된 범위에서 종합직장과 같은 업무를 수행하는 자 ◆ 종합직장과 같은 자기완결적인 업무와 보조적 업무,사무업
무를 수행하는 자. ◆ 관리부문·영업내관리에서의 고도의 백오피스업무 담당자 ◆ 영업부문의 수발주업무 등을 포함 특정분야에서의 대외절충
을 수반하는 영업활동을 행하는 자
Business Support A Grade
일반직장
조직방침에 기초,조직
의 사무·실무를 수행하
고,간접적으로 회사·그
룹의 업적,가치창조에
공헌하는 직장
Expert 직장
조직방침에 기초, 전문
분야에서 회사·그룹의
업적,가치창조에 공헌
하는 직장
Business Support A Grade
•상사의 지시/규정/절차/요령의 적확한 이해력
•담당업무의 정확·신속한 처리, 지시에 대한 적확한 보고, 업무전체 흐름을 이해
•백오피스의 기능으로서의 코디네이션 능력
•담당업무에서의 노하우 집약/축적/전승 *소속멤버에게로의 지도/육성
•상사의 지시/규정/절차/요령의 적확한 이해력
•담당업무의 정확·신속한 처리, 지시에 대한 적확한 보고
•담당업무에서의 노하우 집약/축적/전승
•소속멤버에게로의 조언
•각 조직의 어시스턴터업무를 수행하는 자
•백 오피스 기능으로서 조직내의 업무를 코디네이터하는 자
•정형/루틴한 업무를 체계를 세워 수행하는 자
•어시스턴터업무를 수행하는 자
•백 오피스 기능으로서 조직내의 업무를 코디네이터하는 자
•정형/루틴한 업무를 수행하는 자
SE Grade
•극히 고도/탁월한 전문지식,기술,실무경험등
•전문분야에서의 적확한 판단력,정보수집력,
정보제공력
•전문분야에서의 적절한 어드바이스,방침설
정의 측면적 원조의 실시
EB Grade
•고도/탁월한 전문지식,기술,실무경험 등
•전문분야에서의 적확한 판단력,정보수집력,정보제공력
•전문분야에서의 적절한 어드바이스,방침설정의 측면적
원조의 실시
•한정된범위내에서의 매니지먼트 능력
EA Grade
•전문지식,기술,실무경험 등
•전문분야에서의 적확한 판단력
•전문분야에서의 적절한 어드바이스,
방침설정의 측면적 원조의 실시
3)
IV.
職掌(코스/직군) 전환과 Grade의 변경

직장전환은 쌍방향으로 실시.매년 2월, 필기시험, 면접, 논문시험을 거쳐 可否결정

Grade변경은, 시가주의의 철저화를 위해 직근 3년간의 성과평가에 따라 각각의
Grade변경 룰을 설정(사내공개)

성과평가 결과에 따라서는 강격도 발생(M → P Grade)
연봉제의 도입
•
성과를 時價評價, 상여에서 반영
•
Expert 職掌을 제외한 모든 직장의 임금체계를 종래의 ‘월례급여+상여’로부터 ‘기본보수
+ 변동보수’로 구성하는 연봉제로 전환
•
1년간의 성과를 단년도로 처우로서 청산하는 時價主義 철저화
1)

종합職掌, 업부직장에 관해서는 종래의 월례급여(고정부분)의 15%를 변동부
분으로 시프트하는 한편, 성과보수적인 변동보수의 원자를 30% 정도 늘림

그 결과, 월례급과 상여 비율이 99년의 7 : 3에서 6 : 4로 변경됨
기본보수
①
각 Grade를 복수의 Band로 나눔. Band는 일의 내용이나 직책에 따라서 결정되는
각자의 월액급여라는 것이고, Band수는 M grade = 2, P grade = 5, D grade = 8,
C grade = 12, B grade = 12.
②
각 Band에 기본보수를 설정함. 동일 Band 동일기본보수가 원칙. 모두 Single rate
로 설정하며, Band간에는 기본적으로 等差로서 설정함
2)
③
각자의 기본보수의 변경은 Band의 변경에 기초함. 즉 동일Band일 경우는 정기승
급은 없음. 단, D Grade는 연공적 관리를 위해 표준적인 성적을 남기면 매년 상위
밴드로 승격함
④
Band 변경 룰을 전사원에게대해 완전하게 공개함
⑤
M, P Grade에 관해서는 Band Down Rule(降給)도 설정함

밴드 변경은 성과평가마다의 평가포인트를 설정하여, 원칙적으로 동일 밴드에 있어
서의 최근 3년 이내의 평가 포인트 누적 및 直近 평가에 기초하여 실행
변동보수 (= 상여부분)
①
변동보수 산정방식
■ 변동보수 = 기본보수 × 변동보수 기준비율 × 변동보수 평가반영율
3)

변동보수 기준비율 : 종래의 상여월수 대신에 회사업적과 과거의 노조와의 합
의내용에 연계한 변동보수 기준비율을 설정

변동보수 평가반영율 : 성과평가시스템의 평가단계에 따라 설정되는 계수. 종
래의 평가는 5단계였지만, 세세한 성과반영을 목적으로 Grade에 따라 8∼10
단계로 확대함. 아울러 반영율의 상하한을 확대하고, 인센티브를 높임.

변동보수는 밴드별로 성과 여하로 제로에서 두배 이상으로 변동함. 종래에는
부장급의 年收격차는 400만엔이었으나 1200만엔으로 확대(최소 900, 최고
2100만엔)
새로운 체제로의 이행방법
①
구제도의 임금수준을 15% 삭감한 금액을 그대로 각 밴드의 기본보수로 함.
②
아울러 신제도 도입을 계기로, 성과와는 무관한 가족수당 등의 속인급도 폐지함
변동보수 평가반영율
■ M Grade
V.
■ P Grade
밴드
S·9∼6
5
4∼1
밴드
S·9∼6
5
4∼1
2
200%∼107%
100%
93%∼0%
5
210%∼107%
100%
93%∼0%
1
205%∼107%
100%
93%∼0%
4
215%∼107%
100%
93%∼0%
3
220%∼107%
100%
93%∼0%
2
227%∼107%
100%
93%∼0%
1
235%∼107%
100%
93%∼0%
성과평가 시스템의 도입 : 평가대상을 ‘목표달성도’에서 ‘성과의 절대량’으로
1)
성과평가시스템의 기본적 사고

사원 개개인의 역할별로 기대되는 성과에 보다 초점을 맞추어, 업무 그 자체와 평가를 밀
착시킴.

단, 상사의 경우, 중장기적인 안건이 많기 때문에, 실제 개인성과가 나타나기까지는 2-3
년이 걸리는 경우도 있음

그래서, 매년 성과를 반영시키는 시가평가라는 점에서 성과에 이르는 프로세스도 측정 가능한 성
과평가 시스템을 구축함

업무내용은 부문에 따라 다종다양하고 일률적으로 말하지 목한, 사원의 업무수행이 회사의 업적
으로 이어지기 까지의 흐름을 단순화하면 < 다음 그립>과 같음
성과평가 시스템의 개념도
④
구체적 행동
사원이 갖는 특성
②
능력·스킬
경험
Mission (
①
직무
직책
③
의욕/노력
근무태도
회사업적
Follow
회사
업적의
향상
·
)
역
할
결
과
로
결
부
되
는
구
체
적
행
동
프
로
세
스
⑤
⑥결과
환경요인 (업적·가치창조)
Against
평가대상이 되는 ‘기대되는 성과’
성과평가 시스템 개정 포인트
목표관리
성과신고
(목표의 명확화)
(성과의 명확화)
능력평정·업적평정
성과평가
상대평가
(엄밀한 분포규제)
G1∼G5
절대기준적 운용
(5단계)
M, P Grade의 경우
S · 1∼9 (10단계)
상사와의 대화
상하간 커뮤니케이션
(면담/피드백)
의 가일층 촉진
성과평가의 개요 : 종합職掌의 경우
성과확인평가
,
주
요
한
역
할
,
Mission
수
치
목
표
중
요
업
무
과
업
등
종합평가 레벨이미지
Grade별 종합평가
레벨 이미지
Ⅰ.
Mission
총괄성과
Ⅱ.
행동
프로세스
성과
참
조
Ⅲ.
특별
성과레벨 +
+
성과레벨
가산
S∼1
S∼1
요소
×
×
난이도레벨
난이도레벨
5∼1
5∼1
= 종합평가 포인트
성
과
평
가
의
확
정
Professional Grade 성과 레벨 · 난이도 레벨(이미지)
Ⅰ. Mission성과 레벨
1
미션에 대하여 대폭 미달성한 상태
소정의 업적을 만족히 수행하지 않은 레벨
2
미션에 따른 소정의 업무에 임하고는 있지만, 전반적으로 기대하는 성과
를 발휘하고 있지 않은 레벨
3
달성되지 않은 문제는 있지만, 미션에 상응한 소정의 업무에 관해 거의 개
하는 성과를 발휘하고 있는 레벨
4
주체적으로 다양한 문제를 해결하면서, 소정의 업무만이 아니라, 일부 기
대를 초월한 성과를 발휘하고 있는 레벨
5
최종적인 아웃풋에 의해 명확한 성과를 낳고, 과 레벨의 업적을 떠받치는
공헌을 하고 있는 레벨
6
최종적인 아웃풋에 의해 계속성이 있는 명확한 성과를 달성하고, 과의 중
핵으로서 혹은 부 레벨에서 크게 공헌한 레벨
7
최종적인 아웃풋이 부 전체의 핵이 된 레벨
S
이상을 초월할 정도의 큰 성과를 창출한 레벨
기대성과의
미달성
기대성과의
달성
성과의 창출
과 조직에의
공헌
회사전체로의
명확한 공헌
Professional Grade 성과 레벨 · 난이도 레벨(이미지)
Ⅱ. 행동·프로세스성과 레벨 [기본레벨]
1
(수동적 일 자세)미션에 대하여 대폭 미달성한 상태
타인의 지시에 따라, 타인을 지원하였다
수동적 자세
2
(방안, 개선책을 부가한다)
타인의 의뢰,요망에 대해 나름의 창안이나 개선을 보태는 데 지원하였다
3
(실행을 향해 구체화하였다)
문제나 과제를 스스로 찾아내어 플랜이나 타개책을수립하였다
주체적 자세
4
(주체적으로 실행)
자신이 설정한 플랜을 실행하였다
5
(실행하고 성과를 달성)
최종적인 아웃풋에 의해, 일과성이기는 하지만, 명확한 성과를 낳음
성과의 창출
6
(실행하고 계속적인 성과를 달성)
최종적인 아웃풋에 의해 계속성이 있는 명확한 성과를 달성
7
(부의 업적이 중핵이 되는 성과를 창출)
최종적인 아웃풋이 부 전체의 핵이 됨
S
이상을 초월할 정도의 큰 성과를 창출한 레벨
회사전체로의
명확한 공헌
Professional Grade 성과 레벨 · 난이도 레벨(이미지)
Ⅲ. 난이도 레벨 [상기 Ⅰ,Ⅱ 공통]
1
수동적
타인의 지시에 따르면 성과가 나오는 레벨
그 자리에 있게 되면, 당연히 그 방법을 선택하는 것 같은 [1대 1의 답]이 명확히 있고,
타인으로부터 명확하고도 구체적인 지시를 받아 그대로 선택하면 좋은 레벨
2
주체적
선택
명확한 답을 선택, 그대로 행동하면 성과가 나오는 레벨
복수의 명확한 선택안이 있는 가운데서, 스스로의 판단으로 해답을 선택하면 좋은 상황
하에서, 확실히 그것을선택하면 좋은 레벨
3
창안
응용
기존의 수법에 방안을 모색하거나, 응용하거나 함으로써 성과가 나오는 레벨
명확한 선택안이 없는 가운데, 기존의 방법을 달리 하거나 응용함으로써 답을 찾아내지
않으면 해결될 수 없는 레벨
4
신수법
적용
새로운 수법을 적용하지 않으면 성과가 안 나오는 레벨
지금까지 사내에서 축적한 기존의 노하우만으로 대처할 수 없고, 사내에서는아직 실시
한 적이 없는 것 같은 새로운 아이디어, 수법을 적용하지 않으면 해결할 수 없는 레벨
선견성을 갖고, 전혀 새로운 독자적 수법을 줄곳 취하지 않으면 성과가 안 나오는 레벨
5
환경이 격변하고, 누구나 맨땅에 헤딩하기 식으로나마 답을 찾지 않으면 안되는 가운데
창조/독
미래를 내다보고 사내/업계에서 지금까지전례가 없는 새로운 아이디어나 답을 생각해
자적 수법
내지않으면 대응,해결될 수 없는 레벨
평가의 반영
종합능력평가
종
래
승격의 결정
승급의 결정
업적평가
상여의 결정
Grade의 결정
신
제
도
성과평가
Band의 결정
변동보수의 결정

기타 인사처우제도의 개혁 (정합성 확보)
1.
인사배치·이동 : Marubeni Career Market(사내노동시장활성화)
2.
3.

직무를 자신의 스킬이나 캐리어 플랜에 따라 스스로 선택할 수 있는 시스템 도입
①
Job Matching System의 신설 : 자신의 일을 자신의 의사로서 선택할 수 있는 이동형태.
부문을 초월한 이동의 희망사원은 상사를 경유않고, 직접 인사부에 희망부서를 등록. 본
인의 희망과 이동선의 니즈가 메칭되면 현부서 상사에게는 거부권을 인정않음.
②
사내인재공모제도 : 실시중인 제도로서, 새로운 조직·프로젝트·사업회사 설립 등을 계기
로하여 보다 적극적으로 확대 실시할 방침
③
사내net사업공모제도 (Magic [email protected] Project) : 2000.6에 네트사의 버츄얼조직에 참가하
여 네트관련의 신규비지니스에 대한 아이디어를 구현화하는 프로젝트를 스타트. 프로젝
트 멤버가 일정기간내에 신규사업을 제안하고, 그 제안에 대해 오디션(사업화심사)를 실
시. 사업화단계에서는 프로젝트 멤버로부터 책임자를 지정, 신조직으로 이동할 수 있는
시스템. 스톡옵션 등의 인센티브를 부여할 방침.
인재육성 : Marubeni Professional School을 설치

상사의 업무내용이 급격히 변화, 전문성의 강조.

미국 MBA를 모델로, 재무, 마케팅, 뉴비지니스 전개수법 등을 교육. 평일 저녁이나 토요
일을 이용한 연중교육. Basic Course, Advanced Course, Master Course의 3가지 코스
를 운용

부장급 이상에 대해서는 Marubeni Executive School을 신설
다면평가

2000년부터 도입(예정). 국내 부과장 약 400명 대상, 상사/동료/부하가 매니지먼트에 관
한 행동에 대하여 평가

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