Gestão Estratégica de TI - Departamento de Computação

Report
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Gestão estratégica
Informação como recurso estratégico
Diagnóstico organizacional
Planejamento estratégico
Aplicação de um planejamento estratégico
de TI
Implementação da estratégia por meio da TI
Governança de TI
Melhores práticas de governança de TI
Tópicos especiais para gestão em TI
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Proporcionar condições para alocar recursos
de TI de forma a contribuir aos objetivos de
negócio da empresa.
Proporcionar conhecimentos para integrar a
TI aos objetivos estratégicos da organização.
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Gestão estratégica
Informação como recurso estratégico
Diagnóstico organizacional
Planejamento estratégico
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Estudar a importância da gestão estratégica
para as organizações e entender porque a
formulação de estratégias possibilitam às
empresas ter um diferencial competitivo com
os concorrentes.
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Estamos passando por grandes
transformações econômicas, políticas e
tecnólogicas que tornam o ambiente
empresarial instável e neboluso.
As empresas têm de buscar alternativas para
sobreviver no mundo dos negócios.
As mudanças nas organizações são
impulsionadas por três fatores.
1. Ameças externas que afetam a sobrevivência
da empresa: novas tecnologias tem levado as
organizações a inovar, sendo um fator chave.
2. Mudanças ambientais que geram
oportunidades externas: novas tecnologias,
novos conhecimentos, novos materiais e a
exigência do mercado/clientes favorecem ou
obrigam a ocorrência de inovações dentro das
organizações.
3. Rapidez de resposta às solicitações do
mercado.
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Tendo em vista essas mudanças, como
alcançar o sucesso diante de tantas
transformações que ocorrem no ambiente de
negócios?

Como obter e manter uma vantagem
competitiva em um ambiente extremamente
dinâmico?
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Tentar se antecipar as mudanças.
Isso significa que é preciso parar de planejar o
futuro olhando apenas o passado, ou seja,
precisamos planjetar o futuro tentando
prever.
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Projetar: pensar que o futuro será igual às
experiências e aos resultados passados.
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Prever: também considera as experiências
passadas, mas estar consciente que o futuro
não repete o passado em virtude das
transformações recorrentes pelas quais o
ambiente passa.
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Frase de Sun Tzu
Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem
em cem batalhas correrás perigo; se não conheces os
demais, porém te conheces a ti mesmo, perderás uma
batalha e ganharás outra; se não conheces a os demais
nem te conheces a ti mesmo, correrás perigo em cada
batalha.
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Para garantir o sucesso e a sobrevivência da
organização, tem-se a estratégia
corporativa.
Estratégia corporativa: ferramenta que
representa a escolha de uma direção para a
organização em face de sua situação atual.




Crescer.
Continuar.
Diversificar.
Vencer.
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Planos de alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização.
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É a arte de utilizar, adequadamente, os recursos
físicos, tecnológicos, financeiros e humanos para
minimizar os problemas e maximizar as
oportunidades.
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É a definição de como recursos serão alocados
para se atingir determinado objetivo.
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Estratégia de marketing;
Estratégia financeira;
Estratégia de pesquisa e desenvolvimento;
Estratégia de operação;
Estratégia de RH;
Estratégia de TI.
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Refere-se ao conjunto de processos que
engloba atividades de planejamento,
organização, direção, distribuição e
controle de recursos.

Quando a gestão (planejar, organizar,
controlar) se propõe a alinhar às atividades
estratégicas (utilizar os recursos
adequadamente) da empresa, temos a
gestão estratégica.
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Constitui o processo de tornar a organização
apta a integrar as decisões administrativas
e operacionais às estratégicas com o intuíto
de proporcionar, ao mesmo tempo, maior
eficiência e eficácia a organização.
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Composta por uma série de etapas:
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Análise do ambiente externo:
 Ameaças e oportunidades.
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Análise do ambiente interno:
 Recursos da empresa.
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Estabelecimento de uma diretriz
organizacional:
 formulação da visão, da missão organizacional,
objetivos e valores.
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Formulação de uma estratégia
organizacional:
 Estabelecer um curso de ação para garantir que a
organização alcance os objetivos
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Colocar em prática as estratégias que
resultaram das etapas anteriores.
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Monitorar e avaliar o processo no sentido de
aprimorá-lo.
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Para uma empresa atuar com uma gestão
estratégica é preciso realizar um levantamento
de todos os seus processos e de sua real situação
para, em seguida, desenvolver constantes ações
corretivas e de controle, focando seus objetivos
e metas.
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Lembre-se que as estratégias devem ser
elaboradas de forma a preservar sua
sobrevivência, seu crescimento e sua
diferenciação competitiva.

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Como vimos, em decorrência das
transformações pelas quais as empresas
passam atualmente, é necessário tomar
decisões rápidas e de maneira estratégica ou
até mesmo antecipar-se.
Veremos como a gestão do fluxo de
informação pode afetar, positivamente, a
tomada de decisão.

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Segundo Lyman e Varian (2001), a cada dois
anos, a quantidade de informação disponível
no mundo dobra.
Os autores esclarecem que o planeta produz
entre um e dois exabytes de informação por
ano.
São distribuídas pela televisão, rádio, mídias
impressas e pela internet.
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Considere a variedade de dados a que você
tem acesso em um dia:
 Lê o jornal.
 Escuta uma notícia no rádio.
 Participa de reuniões com seus companheiros de
trabalho.
 Encontra um amigo que lhe conta uma notícia.
 Em casa seus familiares comentam algo sobre
uma palestra.

Segundo Gomes e Braga (2004), os
responsáveis pela tomada de decisão em uma
empresa deparam-se, frequentemente, com
uma grande quantidade de dados, mas com
um pequeno volume de informação
realmente importante e prioritário para a
hora de decisão.

Dados
 são representações de algo real em imagens,
sons, letras, números etc.

Informação
 conjunto de dados que possuem um significado.
 atribuir um significado a um dado.
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É a informação que possibilita ao executivo
tomar a decisão porque forneceu um grau de
previsão de coisas que possam vir a causar
impacto à organização.
A inteligência é ativa, pois obriga o executivo
a tomar uma decisão em resposta à
inteligência recebida.
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60% das decisões com base em intuições, conselho,
informação recebida assistematicamente falham.
Inteligência
Informação
5%
55%
15%
25%
80%
20%
Alguns anos atrás
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Dados
Exercício.
tendência atual
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Se a troca de informações é considerada tão
importante, porque há tanta dificuldade em
se fazer isso nas organizações?
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Starec (2006) elenca alguns pontos
relevantes que contribuem para esse cenário.

Causada pela falta de diálogo constante e
pela falta de clareza e objetividade nas
mensagens internas. Deve-se ter um cuidado
especial com a comunicação interna nas
empresas, o que inclui tanto os canais formais
(memorandos, relatórios, malas diretas etc.)
quanto os informais (conversas na hora do
cafezinho, palestras etc.).

Falta de estímulo da própria organização ao
fluxo de informações. Ocorre quando um
departamento ou uma pessoa retém e
concentra as informações, sem repassá-las
para os demais, impedindo, assim, que ela
seja compartilhada pelos tomadores de
decisão nas organizações.

Incapacidade dos funcionários causada pela
má adequação dos cargos e das funções às
competências existentes na organização.
Dificuldade em compartilhar seus
conhecimentos, especialmente pelo medo de
perder poder ou autoridade. Arrogância em
aceitar que os outros também podem
contribuir com suas informações para a
tomada de decisão.


Alta dependência irrestrita das tecnologias da
informação e da comunicação, sem um olhar
crítico ou um plano de contingência em caso
de falha.
Quando um sistema pára a empresa para
junto.
Segundo Starec (2006), um relatório do Congresso Norte-americano revelou que a CIA
(Agência Central de Inteligência) e o FBI (Polícia Federal Americana) tinham informações
que, se cruzadas e compartilhadas, poderiam ter evitado os ataques terroristas de 11 de
setembro.

É um processo de coleta sistemática e ética
de informações sobre as atividades
concorrentes e as tendências gerais dos
ambientes de negócios com o objetivo de
aperfeiçoar a posição competitiva da
empresa.
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O objetivo da inteligência competitiva é
prover a gestão estratégica da informação,
possibilitando que os tomadores de decisão
se antecipem às tendências dos mercados e à
evolução da concorrência.
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Resulta da análise de dados e informações
provenientes do ambiente da organização, e
tem o objetivo de apoiar a tomada de decisão
por meio da geração de recomendações que
consideram possíveis eventos futuros, e não
somente relatórios, para justificar decisões
passadas (GOMES; BRAGA, 2004)
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Gomes e Braga (2006), propõem uma
metodologia de implantação contendo cinco
etapas.
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Quais as informações que os gestores
precisam conhecer.
 Quais decisões precisam ser tomadas?
 O que é preciso saber?
 O que vocês já sabem?
 Por que vocês precisam saber disso?
 Quando vocês precisam saber disso?
 O que farão com a inteligência gerada?
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Modelo de Porter
Possibilita a análise anterior por meio da
observação de cinco elementos:
 ameaça de novos entrantes
 ameaça de produtos substitutos
 poder de barganha dos compradores
 poder de negociação dos fornecedores
 rivalidade entre os competidores.
coleta de dados e informações sobre
desenvolvimento de novos
produtos/serviço/processos/materiais
coleta de dados e informações sobre
leis, decretos etc.
coleta de dados sobre linhas de
financiamento, impostos
coleta de dados e informações que
podem afetar o negócio sob o
ponto de vista da sociedade.

Após descobrir quais são as informações
importantes, chegou o momento de
identificar onde poderá buscá-las.
 Fontes primárias: discursos, entrevistas ao vivo.
 Fontes secundárias: livros, revistas, jornais.
 Fontes formais: artigos, livros, revistas.
 Fontes informais: conversas.

Internet
 Revisar os sites
 Analise as opiniões dos clientes nas redes sociais
 Examine documentos financeiros à disposição do
público
 Use empresas de pesquisa corporativa para avaliar
sua posição de mercado, riscos etc.
 Pesquise os salários realmente pagos aos
funcionários.
 Descubra o histórico de crédito das empresas por
meio de sites especializados.
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Transformação das informações coletadas em
um resumo, no qual serão apresentadas as
conclusões.
 Modelo das cinco forças de Porter.
 Fatores críticos de sucesso: avalia a atratividade da
indústria e a força do negócio.
 Sowt : analisa forças e fraquezas e ameaças e
oportunidades.
 Benchmarking: comparação com outra organização.
 Cenários: previne tendências para as variáveis do
ambiente externo que exercem forte impacto sobre o
desempenho da organização

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Consiste na entrega do produto de
inteligência gerado pelo sistema de
inteligência competitiva.
São entregues aos tomadores de decisão as
informações analisadas na etapa anterior.



Avaliar a qualidade do produto de inteligência
gerado.
Avaliar a eficiência do produto de inteligência
gerado para o tomador de decisão.
Surgem duas perguntas:
 Será que a inteligência gerada fez que 0 gestor
tomasse as decisões certas?
 Ela gerou resultados favoráveis para a
organização?

Utilizando algumas estratégias:
 avaliação econômica dos resultados obtidos com
decisões tomadas com base na inteligência
adquirida.
 discussões internas com a equipe de inteligência
com o objetivo de analisar e propor melhorias
para cada etapa.
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência Competitiva: como transformar informação em um
negócio lucrativo. 2. ed. Rio De Janeiro: Campos, 2004
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

É um instrumento utilizado para realizar o
mapeamento situacional da empresa sob a
perspectiva de seus proprietários,
funcionários e clientes.
Esse diagnóstico é realizado por meio da
aplicação de um amplo questionário, no qual
são levantadas as impressões dos
funcionários.
Uma etapa precedente ao planejamento
estratégico.
1.
2.
3.
4.
Deve-se considerar o ambiente no qual a
empresa está inserida, bem como suas
variáveis relevantes.
Esse ambiente proporciona à empresa
oportunidades e ameaças?
Ter conhecimento de seus pontos fortes e
fracos.
O processo de análise interna e externa
deverá ser integrado, contínuo e
acumulativo.

1. Missão da empresa
 A missão de uma empresa constitui a capacidade
de atender a uma ou a mais necessidades de seus
clientes, acionistas e funcionários por meio dos
produtos e serviços que oferece.
 Podemos dizer que missão é a finalidade da sua
existência, o porquê de estar aqui, o que pretende
fazer e a quem se destina essa sua existência.
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho
de possuir”

O que a empresa deve fazer?
 “Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços.”

Para quem deve fazer?


Para que deve fazer?


“Utiliza tecnologia adequada e qualidade superior.”
Onde deve fazer?


“Visa à satisfação do cliente.”
Como deve fazer?


“Destinam-se à agricultura.”
“A empresa atua no Brasil e no exterior”
Qual responsabilidade social deve ter?

“Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a
sociedade e o meio ambiente.”

A empresa tem por missão desenvolver,
produzir e comercializar produtos e serviços
destinados à agricultura com tecnologia
adequada e qualidade superior, visando à
satisfação do cliente, contribuindo para o
incremento da produtividade agrícola e
respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio
ambiente.
Algo que se vislumbre para o futuro desejado da
empresa.
 Idealização de um futuro desejado para a empresa.
 Articulação das aspirações de uma empresa a respeito
de seu futuro


É conceituada como os limites que os proprietários e
principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo
e uma abordagem mais ampla. [...] representa o que
a empresa quer ser”.

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


O que queremos ser?
Qual a força que nos impulsiona para a nova situação?
Quais são nossos valores básicos?
O que sabemos fazer de melhor e o que nos diferencia
perante os concorrentes?
Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo
evolutivo e de mudanças?
Quais as expectativas do mercado que estaremos
atendendo?
Como conseguiremos a plena adesão de todos os
funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse
processo evolutivo?

“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz
globalmente as necessidades de produto, serviço e
auto-realização da mulher”, de uma empresa de
cosméticos.

“Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham
orgulho e prazer de trabalhar”, de uma empresa de
produtos químicos.

“Experimentar o prazer de avançar e aplicar
tecnologia para o benefício das pessoas”, de um
fabricante de produtos eletrônicos.

Os valores representam a união dos
princípios e crenças fundamentais de uma
empresa, fornecendo sustentação para todas
as suas decisões.
Banco – integridade, respeito, trabalho em equipe e
profissionalismo.
Empresa produtora de alumínio – integridade, segurança e saúde,
qualidade e excelência, pessoas, responsabilidade.

Estuda a relação entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e
ameaças, bem como a atual posição de seus
produtos no mercado e, prospectivamente,
quanto à posição desejada para eles no
futuro.

Quais as alterações tecnológicas possíveis?
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Quais as entidades de pesquisa ou as universidades que estão ou
poderão estar envolvidas?
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Quais os programas de pesquisa?
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Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
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O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
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Quão críticas para o processo são as qualificações dos profissionais
envolvidos no processo?
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Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados?
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Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
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Tem o intuito de colocar em evidência as
deficiências (pontos fracos) e as qualidades
(pontos fortes) da empresa analisada, tendo
como base a comparação com seus
concorrentes.
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


Competência da equipe para
desenvolvimento do sistema.
Equipe completamente envolvida para
atendimento das necessidades dos usuários.
Facilidade de acesso e bom trânsito dos
funcionários do CTIC com outros setores.
Sobrecarga de trabalho que impossibilita a
agilidade de implementação de rotinas.

Um documento com a seguinte estrutura:
 O porquê da empresa, descrevendo as razões que
levaram à criação da empresa e as razões que ainda a
mantêm no mercado. Especificação da visão, missão e
seus valores.
 As necessidades dos clientes atendidos pela empresa.
 O mercado atendido e as vantagens competitivas,
descrevendo os pontos fortes (diferenciais) da empresa. É
importante, também, detalhar que vantagens esses
diferenciais trazem para o negócio e como a concorrência
poderá se apropriar deles.



Você já deve ter feito alguns planos em sua
vida, tais como: planos de construir uma casa,
de subir de cargo etc.
A partir deles, você deve ter estabelecido
objetivos e estratégias para conseguir
alcançá-los.
Na empresa, o processo é mais complexo,
mas, na essência, é bem semelhante.



O ato de planejar é uma tarefa básica,
essencial e indispensável aos negócios.
Ele se inicia com o estabelecimento de
objetivos factíveis.
Em qualquer planejamento você deve possuir
um objetivo/meta bem definida.
- Pode dizer-me que caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar para onde você quer ir.
(Respondeu com muito propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
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
Inicialmente, precisamos saber onde estamos, ou seja,
de qual cidade sairemos.

Em seguida, devemos definir o nosso destino, ou seja,
para qual local iremos.

Com essas informações e com base em uma análise
extensa de vários fatores (situação financeira,
preferências, disponibilidade, praticidade etc.),
verificaremos nossas possibilidades; em outras palavras,
escolheremos uma estratégia para atingir nosso
objetivo, que é viajar.

Precisamos escolher o meio de transporte:
(ônibus, carro, trem ou avião).

Precisamos escolher o dia, o horário, a forma
de pagamento e todos os passos que
envolvem o processo da viagem.
Onde estou?
Para onde quero ir?
Como chegarei lá?



É associado aos objetivos de longo prazo (em
geral, de três a cinco anos) e afeta toda a
empresa.
Representa as funções e as atividades de
tomada de decisões na empresa (como todo).
Geralmente, esse nível é composto por
diretores, assessores, consultores, gerentes
etc.


É composto por objetivos de curto prazo que
visam aperfeiçoar determinada área da
empresa.
Estão associados os cargos de liderança e o
comando da organização (supervisores,
líderes, chefes, coordenadores)


Também chamados de planos de ação.
Nesse nível, atuam as pessoas que executam
as tarefas. São aquelas que trabalham, por
exemplo, na fabricação dos produtos, no
setor de vendas ao consumidor, no
atendimento ao público etc.


No planejamento estratégico, a empresa
repensa seus objetivos e suas metas de uma
forma global, envolvendo todos os seus
setores.
Para começar o planejamento é necessário
responder algumas questões de
autoconhecimento:
1.
Quem somos?
2.
Quais são nossas habilidades?
3.
Quais são nossos problemas?
4.
Quais são nossos diferenciais?
5.
Como usaremos nossos recursos?
6.
Quais serão nossas prioridades?
1.
Qual é nosso objetivo principal?
2.
Como nos organizaremos para chegar a esse
objetivo?
3.
Quem fará o quê e quando?


Deve ser materializado na forma de um
documento único, constituído de seções, no
qual são anexados todas as revisões e
relatórios parciais gerados ao longo do seu
período de execução.
Deve ter comprometimento e aceitação
principalmente pela alta administração.


Como realizar o planejamento estratégico da
TI?
Utilizando as seguintes etapas:
1. Diagnóstico organizacional.
2. Definição das políticas e das diretrizes básicas.
3. Estabelecimento da situação desejada para o
período do planejamento.
4. Estabelecimento dos planos de ação
(operacional).

Relembrando...
 Determina a sua situação atual diante dos
objetivos.
 Aponta as principais dificuldades e
potencialidades da empresa no estágio atual.

Vale lembrar que a missão, estratégias e
estrutura organizacional criam necessidades
para a empresa (sistemas, equipamentos
etc.)
missão e as estratégias
influenciam o produto e a sua
postura no mercado.
a estrutura organizacional gera
a divisão de responsabilidades
entre os setores
e as parcerias
gerarão uma série de
necessidades de
pessoal, infraestrutura,
sistemas

Quando aplicado à TI, o diagnóstico
organizacional procura estabelecer qual
estágio o sistema de TI se encontra.
Nível de
evolução



Temos o domínio e o pleno conhecimento do
fluxo de informações dentro da empresa?
Existem informações inúteis circulando nela?
Existe falta de informações? quais?
Nossos sistemas estão atendendo às
necessidades atuais da empresa? Quais as
principais críticas dos usuários?
Nossos equipamentos suportam a atual carga de
processamento e comunicação? quais os atuais
fatores limitantes?
Nossas equipes de desenvolvimento,
manutenção e treinamento estão capacitadas
para serem os agentes implementadores das
mudanças previstas?
 Nossas instalações são adequadas para suportar
futuros equipamentos e novas equipes?
 A informação, na empresa, recebe um
tratamento estratégico? As decisões tomadas
são propagadas em informações geradas na
própria empresa?



Define as políticas, as diretrizes e as
restrições organizacionais que nortearão o
detalhamento dos planos de ação.
Essas políticas e diretrizes são relativas ao
tipo de:
 processamento
 restrições orçamentárias
 restrições organizacionais

Uma pergunta:
Qual o posicionamento da área de Tecnologia
de Informação na empresa?
Evolução da TI na empresa
E a terceirização (outsourcing)
Qual sua opinião?
As empresas querem focar apenas em objetivos
de seu negócio e deixar a parte tecnológica
nas mãos de quem tem condições de fazer
melhor.

Segundo Foina (2001) não é recomendável:
 Quando a TI tem papel estratégico para o sucesso
da empresa.
 A empresa encontra-se nos estágios iniciais de
maturidade de uso da TI.
 Quando a empresa atua em uma área com pouca
experiência gerencial e administrativa.

Serão definidos os objetivos a serem
alcançados pela empresa e por seus setores
para os próximos anos.
Transição da empresa atual para a empresa desejada.

Nesse momento é preciso refletir sobre:
 Quais produtos serão mantidos, alterados ou




descontinuados?
Quais mercados serão atacados e quais serão
abandonados?
Como a empresa será estruturada nos próximos anos?
Quais serão as metas a serem atingidas pela
empresa?
Como a empresa pretende ser percebida pelos
clientes e demais parceiros?

O resultado do planejamento estratégico é
um conjunto de planos de ação formado por:
1. plano de informação
2. plano de sistemas
3. plano de tecnologia
4. plano de organização e recursos humanos
5. plano de capacitação e plano de revisão


Estabelece as metas de processamento
(centralizado, distribuído, terceirizado etc.), o
detalhamento e o fluxo das informações mais
importantes para a empresa.
Estabelece parâmetros de segurança e
acesso.

Define os sistemas que deverão ser
implementados ou alterados nos próximos
anos

Define as características dos equipamentos a
serem incorporados durante o próximo
período para atender às necessidades
geradas pelo plano de sistemas.

Estipula o perfil desejado para os
profissionais que atuarão nos postos de
trabalho.

Estabelece os níveis de conhecimento técnico
desejáveis para cada posto de trabalho diante
das novas tecnologias a serem adotadas,
considerando a possibilidade da necessidade
de (re)treinamento das equipes afetadas.

Provê, anualmente, etapas e tarefas de
reavaliação do planejamento estratégico e
pontos de averiguação.


Como fazer a integração do planejamento
estratégico empresarial (PEE) com o
planejamento estratégico da tecnologia da
informação (PETI)?
Utilizando quatro recursos sustentadores do
alinhamento estratégico.
Recursos tecnológicos
e computacionais para
geração e uso da
informação:
Software, hardware,
telecomunicação
Geração e manipulação
da informação dentro da
empresa
Apoios dos diferentes
tipos de SI existentes na
empresa
Quem vai utilizar as
informações.
Perfil profissional,
competências,
comunicação, trabalho
em equipe.
Toda estrutura
estratégica, operacional e
cultural necessária à
empresa.

Produzir o planejamento estratégico da TI.

Etapas do Planejamento Estratégico:
1. Diagnóstico organizacional.
2. Definição das políticas e diretrizes básicas.
3. Estabelecimento da situação desejada para o
período do planejamento.
4. Estabelecimento dos planos táticos.


Vamos imaginar que você acabou de assumir
a Gerência de Informática de uma rede de
supermercados.
É preciso elaborar o planejamento
estratégico do departamento de TI.



Missão: comercializar produtos, oferecendo
uma resposta adequada às expectativas dos
clientes, garantindo-lhes escolha, rapidez,
qualidade e o menor preço.
Visão: ser reconhecidos pela excelência do
nosso trabalho e pela qualidade de nossos
serviços e produtos.
Valores: responsabilidade, respeito,
integridade e trabalho em equipe.




Pontos fortes: variedade de produtos.
Atendimento personalizado ao cliente.
Pontos fracos: controle de estoque
apresenta pontos de estrangulamento.
Formação de longas filas, especialmente no
final de tarde.
Oportunidades: contato com novos
fornecedores.
Ameaças: entrada no mercado de empresas
multinacionais experientes.
1.
Temos o domínio e o pleno conhecimento
do fluxo de informações dentro da
empresa?
Não há pleno conhecimento do fluxo de informações
existente. As informações estão restritas aos departamentos
de origem, sem serem integradas
2.
Nossos sistemas estão atendendo às
necessidades atuais da empresa? Quais as
principais críticas dos usuários?
 Os sistemas estão atendendo bem aos departamentos,
mas não há uma integração entre os sistemas.
 Cada filial adotou soluções próprias, o que dificulta a troca
de dados.
 Interfaces dos sistemas de atendimento dos caixas são
difíceis de serem usadas, gerando muito erro de operação.
3.
Nossas equipes de desenvolvimento,
manutenção e treinamento estão
capacitadas para serem os agentes
implementadores das mudanças previstas?
 A equipe de suporte está sobrecarregada, sem tempo para
participar de treinamentos.
 A equipe de desenvolvimento está desmotivada e
desatualizada, o que dificulta o desenvolvimento de
sistemas mais complexos.
4.
Nossos equipamentos suportam a atual
carga de processamento e comunicação?
quais os atuais fatores limitantes?
 Caixas de atendimento: Pentium IV com 512 Mb e monitor
CRT de 15. Eles, muitas vezes, travam durante a leitura
dos códigos de barra.
 Nos demais departamentos: Dual Core 2.2Ghz, 2 Gb de
memória e monitor LCD de 15
5.
Nossas instalações são adequadas para
suportar futuros equipamentos e novas
equipes?
 Sim, há espaço suficiente.
6.
A informação, na empresa, recebe um
tratamento estratégico? As decisões
tomadas são propagadas em informações
geradas na própria empresa?
 Pelo fato de as informações não estarem totalmente
integradas, as decisões são tomadas mais pelo uso de
relatórios gerenciais e pelo feeling do administrador.

Resumindo
 Qualquer iniciativa de crescimento da TI deverá
prover um investimento em treinamento e
motivação para as equipes.
 Equipamentos do caixa defasados e com interface
do sistema está propensa a erros.
 Estágio de degeneração

A TI encontra-se no estágio de Gerência de
Informática, subordinada à Diretoria Administrativa.

A coleta e a admissão de dados são distribuídas pelos
setores e filiais.

O processamento é realizado em equipamentos
próprios.

O usuário final é quem realiza a entrada de dados.

Será priorizado o desenvolvimento interno dos
sistemas por meio de sua equipe de desenvolvimento,
salvo exceções.
1.
Alterar a administração de estoques para garantir
um estoque máximo em um período maior.
2.
Promover a implantação de um sistema de
inteligência competitiva que apoie as decisões na
empresa.
3.
Implantar uma solução de gestão integrada entre os
departamentos/unidades de negócio da empresa
para promover a integração dos dados.
4.
Atribuir mais agilidade ao atendimento aos clientes.
5.
Motivar e capacitar a equipe de TI.
Processamento de dados centralizado ou
distribuído.
2. Desenvolvimento interno do sistema de gestão
integrado ou aquisição do produto pronto.
3. Aquisição ou aluguel de equipamentos mais
modernos para os caixas de atendimento.
4. Contratação de analistas de negócios para
auxiliar na análise do fluxo de informações na
empresa ou utilizar serviços de consultoria.
1.

A escolha foi por processamento distribuído


Optou-se por adquirir uma solução de gestão
integrada pronta e alocar a equipe de
desenvolvimento na implantação e
parametrização do sistema.
A empresa também ganha tempo para
capacitar e atualizar seus funcionários de TI.

Optou-se por adquirir novos equipamentos,
visto que se trata de uma área estratégica
que apóia, diretamente, um dos princípios da
empresa, que é atender com rapidez o
cliente, deixando-o satisfeito.

Foi decidido contratar um analista de
negócios em virtude da importância que esse
serviço tem para os negócios da empresa.

Por fim, deve ser gerado um conjunto de
planos ação para a empresa estudada:
 Planos de informação
 Planos de sistemas
 Plano de tecnologia
 Plano de organização e recursos humanos
 Plano de capacitação e plano de revisão

Integração dos sistemas entre todos os
departamentos.

Filtrar as informações a fim de alimentar o sistema de
suporte à decisão que vai apoiar a decisão
estratégica.

Informações relativas à operação da empresa e
registros de clientes devem ser mantidas por cinco
anos.

Incrementar o uso o uso de mecanismos de segurança
para comunicação com fornecedores e parceiros.



Selecionar uma solução de mercado, que
tenha as características mínimas (folha de
pagamento, contabilidade), para integrar os
departamentos da empresa.
Contratar a migração e conversão dos dados
dos sistemas antigos para o novo.
Definir metodologia de documentação:
 Diag. E-R
 Diag. Classes
Diag. Use Case
Manuais


Aquisição de 60 computadores com monitor
LCD.
Aquisição de três servidores para a base de
dados
 Disco capaz de suportar os dados
 Tecnologia de tolerância a falhas
 Projeto redes locais utilizando wireless

Dividir a equipe em duas:


Uma para apoiar os sistemas em funcionamento
Outra, em menor número, para participar da
implantação do novo sistema.
Contratação de uma empresa para executar os
treinamentos.
 Programa de capacitação dos funcionários no
novo sistema. Terá a duração de uma hora por
dia durante duas semanas.
 Programa de divulgação de novas tecnologias
para todos os funcionários
 Programa de treinamento da equipe de suporte
em informática nas novas tecnologias, bem
como da equipe de desenvolvimento.


Havendo necessidade, os rumos deverão ser
alterados e, consequentemente, os demais
planos também serão alterados.

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