Zrównowa*ona karta wyników (Balanced Scorecard

Report
Zrównoważona karta wyników
(Balanced Scorecard - BSC
Doc. dr Sławomir Wymysłowski
Definicja
BSC to uniwersalny instrument przełożenia strategii
przedsiębiorstwa na wewnętrznie spójny zestaw
celów i mierników służący realizacji tej strategii.
Cele i mierniki ich osiągania można podzielić na
cztery grupy zwane perspektywami. Perspektywy
obejmują cztery obszary działalności
przedsiębiorstwa i odpowiadają na określone
pytania strategiczne.
Użyteczność i obszary zastosowań BSC
• Spójny system całościowego pomiaru dokonań
przedsiębiorstwa,
• Instrument opisu (wizualizacji) strategii w
przedsiębiorstwie,
• Kompleksowy system strategicznego zarządzania
przedsiębiorstwem.
• Udział w ocenie i kształtowaniu wartości
przedsiębiorstw
Cztery tezy odnośnie BSC
• BSC wtedy zmieni nasze zamierzenia strategiczne w praktyczne
działanie, gdy zmienimy formę odzwierciedlania jej wyników w
budżecie przedsiębiorstwa
• BSC będzie przynosiła tym więcej sukcesów, im bardziej uda nam
się postawić w centrum zainteresowania osoby biorące udział w
realizowaniu strategicznych akcji i projektów
• BSC nastawiona jest w pierwszej kolejności na potrzeby
zarządzania wewnętrznego w przedsiębiorstwie, w drugiej zaś – na
sprawozdawczość zewnętrzną
• BSC umożliwi przekonstruowanie struktur zarządczych w sieć
liderów projektów i pracowników ukierunkowanych na realizację
zadań przyczyniających się do osiągnięcia strategicznych zamierzeń
Perspektywy
• Perspektywa finansowa (financial perspective)
• Perspektywa klienta (customer perspective)
• Perspektywa procesów wewnętrznych (internal
business process perspective)
• Perspektywa uczenia się i wzrostu (learning and
growth perspective)
Perspektywa finansowa
odpowiada na pytanie:
jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez
właścicieli, aby można było uznać, że osiągnęło
sukces finansowy?
Perspektywa klienta
odpowiada na pytanie:
jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez
klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję?
Perspektywa procesów wewnętrznych
odpowiada na pytanie:
jakie procesy wewnętrzne należy doskonalić, aby
usatysfakcjonować klientów i właścicieli?
Perspektywa uczenia się i wzrostu
odpowiada na pytanie:
jak utrzymywać zdolność do zmiany i poprawy
efektywności w celu zrealizowania wizji
przedsiębiorstwa?
Zawartość perspektyw
W każdej perspektywie określa się:
• ogólne cele strategiczne przedsiębiorstwa,
• mierniki służące monitorowaniu stopnia osiągania
tych celów,
• cele szczegółowe będące efektem kwantyfikacji
celów ogólnych
• zbiór działań i inicjatyw niezbędnych do podjęcia w
celu osiągnięcia wytyczonych celów
Klasyfikacja mierników
• Mierniki finansowe i niefinansowe (financial and nonfinancial
measures) – podział ze względu na treść ekonomiczną
• Mierniki wynikowe i prowadzące (outcome and driver
measures) – podział ze względu na tryb pomiaru
• Mierniki obiektywne i subiektywne (objective and subjective
measures) – podział ze względu na stopień sformalizowania
mierników
• Mierniki zewnętrzne i wewnętrzne (internal and external
measures) – podział ze względu na źródło pochodzenia
informacji
• Mierniki krótkoterminowe i długoterminowe (short-term and
long-term measures) – podział ze względu na horyzont czasowy
Przykłady par mierników
Miernik finansowy
Miernik niefinansowy
Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału
Liczba reklamacji
Miernik wynikowy
Miernik prowadzący
Zysk netto
Nośniki wzrostu wartości przedsiębiorstwa
Miernik obiektywny
Miernik subiektywny
Przychód ze sprzedaży
Satysfakcja klienta
Miernik zewnętrzny
Miernik wewnętrzny
Satysfakcja klienta
Liczba braków produkcyjnych
Miernik krótkoterminowy
Miernik długoterminowy
Cykl środków pieniężnych
Udział przedsiębiorstwa w rynku
Perspektywa finansowa
mierniki:
• przepływy pieniężne
• wzrost sprzedaży z okresu na okres
• osiąganie zysków operacyjnych przez samodzielne jednostki
wewnętrzne
• wzrost udziału w rynku
• wzrost zysku na akcję (udział)
• wzrost stopy zwrotu z inwestycji
Perspektywa klienta
mierniki:
• procentowy udział sprzedaży nowych produktów w
przychodach ze sprzedaży ogółem
• procentowy udział sprzedaży produktów chronionych
prawami patentowymi w przychodach ze sprzedaży ogółem
• dostawy w czasie oczekiwanym przez klienta
• udział dostaw na kredyt
• liczba wspólnych z klientem przedsięwzięć projektowych
Perspektywa procesów wewnętrznych
mierniki:
• konfiguracja potencjału wytwórczego w porównaniu z konkurentami
• czas realizacji zamówienia
• koszt jednostkowy
• wolumen produktu
• efektywność materiałowa
• efektywność konstrukcyjna
• rzeczywisty cykl wdrożeniowy w porównaniu z cyklem planowanym
Perspektywa uczenia się i wzrostu
mierniki:
• czas niezbędny do opracowania kolejnej generacji produktu
• czas niezbędny do osiągnięcia dojrzałości produktu
• procent produktów dających 80% przychodów ze sprzedaży
• czas potrzebny do wprowadzenia na rynek nowego
produktu w porównaniu z konkurentami
Wskaźniki perspektywy finansowej
W perspektywie finansowej szuka się odpowiedzi między innymi
na następujące pytania:
• W jaki sposób chcemy zapewnić sfinansowanie strategicznych
projektów przedsiębiorstwa?
• Skąd wiemy, że wszystkie procesy strategiczne są finansowane
właściwie?
• Które z projektów strategicznych dla właścicieli są niezbędne?
• Jak pozyskać zaufanie kapitałodawców?
Przykładowe wskaźniki prognozujące
perspektywa
akcja strategiczna
wskaźnik
finansowa
zwiększyć cash-flow
(podwoić w ciągu 2 lat)
poziom cash-flow
pracownika
rozbudować kompetencje pracowników
ilość szkoleń
procesów
szybciej opracowywać oferty
(w ciągu 3 dni)
czas na opracowanie
oferty
klienta
zwiększyć ilość składanych ofert
(w ciągu 2 lat 300%)
ilość złożonych ofert
finansowa
zwiększyć obroty
(5-ciokrotnie w ciągu 5 lat)
wolumen obrotów
Mierniki w perspektywie finansowej
Fazy cyklu życia
przedsiębiorstwa
Wzrost
Utrzymanie
Dojrzałość
Tezy (cele) strategiczne
Wzrost i struktura
przychodów
Redukcja kosztów i wzrost
wydajności
Wykorzystanie aktywów
• Stopa wzrostu sprzedaży w
poszczególnych segmentach
• Udział przychodów z
nowych produktów i klientów
• Przychody w relacji do
liczby zatrudnionych
• Nakłady inwestycyjne w relacji do
sprzedaży
• Nakłady na badania i rozwój
• Udział sprzedaży
docelowym klientom
• Sprzedaż wiązana
• Udział przychodów z
nowych zastosowań
• Rentowność produktów i
klientów
• Koszty w porównaniu do
konkurentów
• Stopa redukcji kosztów
• Koszty pośrednie w relacji
do sprzedaży
• Wskaźniki rotacji zapasów,
należności, zobowiązań i cykl środków
pieniężnych
• Stopa zwrotu z zainwestowanego
kapitału (ROIC)
• Stopień wykorzystania aktywów
• Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
• Rentowność produktów i
klientów
• Odsetek nierentownych
klientów
• Koszt jednostkowy
wytwarzania produktów
• Okres zwrotu z kapitału
• Poziom wydajności
• Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
Czynniki kształtujące strategię wydajności i
strategię wzrostu w perspektywie finansowej
Długoterminowy wzrost wartości dla właścicieli
Strategia wydajności
Strategia wzrostu
Poprawić strukturę
kosztów
Zwiększyć
wykorzystanie
aktywów
Stworzyć możliwości
wzrostu przychodów
Zwiększyć wartość dla
klienta
• redukcja wydatków
• eliminacja defektów
• zarządzanie
potencjałem
produkcyjnym
•podejmowanie
racjonalnych decyzji
inwestycyjnych
• nowe produkty
• nowe rynki zbytu
• nowi klienci
• zwiększenie popytu
ze strony istniejących
klientów
• wzrost rentowności
według grup klientów
Przykłady celów i mierników w perspektywie
procesów wewnętrznych
Procesy
Procesy
innowacyjne
Cele
Mierniki
Przewidywanie potrzeb
klientów
• Liczba nowych projektów zainicjowanych przez
klientów
• Poziom akceptacji nowych produktów przez
klientów
Właściwe zarządzanie
rozwojem nowych
produktów
Szybkie i efektywne
wprowadzanie nowych
produktów na rynek
• Czas rozwoju nowej generacji produktów
• Czas obejmujący okres od momentu rozpoczęcia
prac rozwojowych do momentu osiągnięcia zysków
pokrywających wydatki na badania i rozwój
• Czas wprowadzenia nowego produktu na rynek
•Liczba nowych produktów wprowadzonych na
rynek w stosunku do planu
•Liczba nowych produktów wprowadzanych na
rynek w porównaniu do konkurencji
•Udział przychodów ze sprzedaży nowego
produktu w przychodach ogółem
c.d.
Procesy
Procesy
operacyjne
Cele
Mierniki
Redukcja kosztów
produkcji
• Koszt jednostkowy wytworzenia produktu
• Koszt wykonywania poszczególnych działań
ustalony na podstawie metody ABC
Udoskonalanie
procesów i działań
• Czas wykonywania procesów i działań
• Liczba błędnie wykonywanych działań
• Procent braków i produktów wadliwych w
produkcji ogółem
Sprawna i efektywna
dystrybucja produktów
• Czas przeciętny między zgłoszeniem
zapotrzebowania a dostarczeniem produktu
klientowi
• Koszt dostarczenia produktu
c.d.
Procesy
Procesy obsługi
posprzedażowej
Cele
Mierniki
• Czas między zgłoszeniem reklamacji i jej
rozpatrzeniem
Poprawa jakości obsługi • Procent wad produktu usuniętych po pierwszym
zgłoszeniu
• Liczba klientów, którzy po rozpatrzeniu reklamacji
ponownie dokonali zakupu
Redukcja kosztów
obsługi
Zwiększenie
ściągalności należności
• Koszt udzielania informacji bezpośrednio i za
pośrednictwem infolinii
• Koszt jednostkowy rozpatrzenia reklamacji
• Wskaźnik rotacji należności
• Udział przychodów ze sprzedaży na kredyt
kupiecki w przychodach ogółem
• Procent należności przeterminowanych i
nieściągalnych w należnościach ogółem
Przykłady celów i mierników w perspektywie uczenia
się i wzrostu
Obszary
Cele
Satysfakcja
pracowników
Kapitał
ludzki
Mierniki
• Zaangażowanie w proces podejmowania decyzji
• Uznanie za dobrze wykonaną pracę
• Dostępność informacji potrzebnej do dobrego wykonania
pracy
•Aktywne motywowanie do twórczego myślenia i inicjatywy
•Poziom wsparcia ze strony komórek organizacyjnych
•Ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie
Rotacja pracowników • Procent pracowników odchodzących z kluczowych
stanowisk
Wydajność
pracowników
• Przychód ze sprzedaży na jednego zatrudnionego
• Wartość dodana przypadająca na jednego pracownika
c.d.
Obszary
Cele
Informacje o klientach
Kapitał
informacyjny
Mierniki
• Liczba / procent pracowników mających bezpośredni
kontakt z klientami
• Odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy
dostęp do bazy danych o klientach
Informacje o procesach • Odsetek procesów, dla których informacje o jakości,
czasie trwania i kosztach są przekazywane na bieżąco
Informacje o skutkach • Dostępność do systemów informatycznych
podejmowanych decyzji wspomagających zarządzanie
c.d.
Obszary
Kapitał
organizacyjny
Cele
Wzrost motywacji
pracowników i
efektywności pracy
zespołów
Zbieżność celów
indywidualnych z
celami
przedsiębiorstwa
Mierniki
• Liczba zgłaszanych inicjatyw przypadających na
jednego pracownika
• Procent wdrożonych inicjatyw
• Liczba wspólnych projektów
• Liczba (odsetek) pracowników wykorzystujących
zrównoważoną kartę wyników
• Liczba (odsetek) pracowników, których cele
indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie
wyników
System premiowania oparty na zrównoważonej
karcie wyników
Perspektywa
Finansowa (60%)
Klienta (10%)
Miernik
Marża w porównaniu z konkurentami
Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału w porównaniu z
konkurentami
Redukcja kosztów w porównaniu z planem
Stopa wzrostu na nowych rynkach
Stopa wzrostu na dotychczasowych rynkach
Udział w rynku
Badanie satysfakcji klientów
Badanie satysfakcji dealerów
Rentowność dealerów
Waga
18%
18%
18%
3%
3%
2,5%
2,5%
2,5%
2,5%
Procesów
Wskaźnik odpowiedzialności społecznej i ekologicznej
wewnętrznych (10%)
10%
Uczenia się i wzrostu Badanie warunków pracy
(20%)
Wskaźnik umiejętności strategicznych
Dostęp do strategicznych informacji
10%
7%
3%
Zrównoważona karta wyników
(Balanced Scorecard - BSC)
w perspektywie krótkookresowej
Pomiar krótkookresowych wyników
ośrodków odpowiedzialności
Rodzaje ośrodków odpowiedzialności:
• ośrodek odpowiedzialności za koszty
• ośrodek odpowiedzialności za przychody
• ośrodek odpowiedzialności za zysk
• ośrodek odpowiedzialności za inwestycje
Ośrodek odpowiedzialności za koszty
miernik:
koszty planowane
koszty rzeczywiste
odchylenie
Ośrodek odpowiedzialności za przychody
miernik:
przychody planowane
przychody rzeczywiste
odchylenie
Ośrodek odpowiedzialności za zysk
miernik:
a) Odchylenie rzeczywistej marży wnoszonej przez
ośrodek od marży planowej:
planowana marża netto ośrodka
rzeczywista marża netto ośrodka
odchylenie
Marża netto ośrodka to różnica przychodów i
zmiennych kosztów bezpośrednich powiększonych
o niekonieczne koszty stałe.
Marża netto ośrodka
przychody ze sprzedaży
bezpośrednie koszty zmienne
globalna marża ośrodka
niekonieczne koszty stałe
marża netto ośrodka
b) Przepływy środków pieniężnych netto:
wpływy środków pieniężnych
wydatki środków pieniężnych
przepływy netto środków pieniężnych
Ośrodek odpowiedzialności za inwestycje
mierniki:
a) Marża ośrodka:
planowana marża netto ośrodka
rzeczywista marża netto ośrodka
odchylenie
b) Przepływy pieniężne netto:
wpływy środków pieniężnych
wydatki środków pieniężnych
przepływy netto środków pieniężnych
c) Stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału (Return
of Investment - ROI):
ROI = Marża netto / Aktywa przeciętne w okresie
bądź
Du Pont ROI = Stopa marży netto x Wskaźnik obrotu
aktywów = (Marża netto ÷ Przychód ze sprzedaży) x
(Przychód ze sprzedaży ÷ Zainwestowane aktywa)
d) Zysk rezydualny
Zysk rezydualny = marża netto – (wymagana stopa
zwrotu x zainwestowane aktywa)
e) Ekonomiczna wartość dodana
EVA = [marża netto] – [koszt kapitału x zainwestowany
kapitał] = [marża netto] – [koszt kapitału (aktywa
przeciętne w okresie – nieoprocentowane
zobowiązania bieżące)]
bądź
EVA = [ROI x (aktywa przeciętne w okresie)] –
– [WACC x (aktywa przeciętne w okresie)]
gdzie:
ROI x (aktywa przeciętne w okresie )= marża netto,
WACC - Weighted Average Cost of Capital – średni ważony
koszt kapitału

similar documents