Engenharia de Processos - Parte V.

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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE PROCESSSOS
PARTE V
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ENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES
UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
2.11 Análise de Valores
Conceito
A análise de valor (em inglês value analysis, value engineering)
entende-se como um sistema ativo para a solução de problemas
complexos para os quais não existem soluções claras nem são
possíveis soluções com a ajuda de processos numéricos, como por
exemplo o uso do computador.
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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
2.11 Análise de Valores
Conceito
A técnica de Análise de Valores / Engenharia de Valores (AV/EV)
é um esforço organizado para atingir o valor ótimo de um
produto, sistema ou serviço, promovendo as funções necessárias
ao menor custo. Seu surgimento está ligado a pesquisa de novos
materiais, de mais baixo custo e mais fácil obtenção, substituindo
os materiais escassos devido a II Guerra Mundial. Esta pesquisa
ocorreu na General Eletric nos EUA, sendo a técnica de AV/EV
formalizada por Lawrence D. Miles em 1947.
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2.11 Análise de Valores
Conceito
A análise do valor (AV) é utilizada para produtos já existentes, em
fase de produção. A AV/EV aplica-se portanto em todas as fases
do ciclo do produto. Melhores resultados são obtidos quando a
metodologia é aplicada aos novos produtos já na fase introdutória,
onde os custos de mudanças implementadas são menores e o
potencial dos resultados é bastante alto.
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2.11 Análise de Valores
Aplicação e metas da análise de valor
A análise de valor ocupa-se com os efeitos de um produto, de um
processo, que são formulados em funções. São verificados:
 quais efeitos o produto ou o processo analisado em geral
deve desenvolver ;
 se todos os efeitos que um objeto apresenta são desejados
ou necessários,
 se eles não podem ser mais bem realizados com outras
soluções e com custos mais favoráveis,
que preço um cliente está disposto a pagar pelo efeito.
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2.11 Análise de Valores
Funcionalidades da AV/EV
1. Especialização: reúne e confronta todos os conhecimentos
especializados e habilidades disponíveis na organização;
2. Criatividade: o processo criativo é um processo mental, no
qual se combinam e se recombinam as experiências passadas. Em
AV/EV, os processos criativos são dirigidos a redução do custo
necessário à realização de uma função, mantendo-se sua
confiabilidade. Dentre os vários métodos utilizados para
direcionar o processo criativo, em AV/EV, o Brainstorming é o
mais recomendado;
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2.11 Análise de Valores
Funções da AV/EV
3. Reconhecimento e contorno dos Bloqueios Mentais: que
podem ser de percepção - "bitolamento" de visão, culturais tendem a manter o normalmente aceito, emotivos - medo das
consequências, e de hábito - oposição às mudanças de costumes;
4. Análise das funções: o valor propriamente dito é a relação
entre o que desempenha a função para um comprador e o seu
preço.
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2.11 Análise de Valores
Procedimentos em AV/EV
a) fase de orientação: objetivo, desejos reais do consumidor,
características e propriedades desejadas, etc.
b) fase de informação: coleta de todos os dados e informações
disponíveis, as funções devem ser estabelecidas e definidas,
avaliação de cada função por comparação.
c) fase criativa: determinação de como o custo do produto ou
operação poderá ser reduzido para o valor avaliado, por
eliminação de funções desnecessárias ou substituição de ítens ou
operações. É comum o uso do brainstorming nesta fase.
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2.11 Análise de Valores
Procedimentos em AV/EV
d) fase de análise: as idéias são analisadas e para cada uma
escreve-se a resposta adequada, do que falta para funcionar, e não
porque é que não funciona. Nesta fase são consideradas
alternativas como comprar ou fazer, seleção do processo e do
material e problemas de produção.
e) fase de planejamento do programa: será planejada a
execução do trabalho. Uma sugestão é dividir o projeto em áreas
funcionais, facilitando a análise por especialistas. Deve ser feita
uma programação para as atividades, considerando-se os tempos e
custos envolvidos.
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2.11 Análise de Valores
Procedimentos em AV/EV
f) fase de execução do programa: acompanhamento dos
resultados e consequente ajustagem do programa em função do
andamento.
g) fase final com conclusões e relatório: o processo decisório é
de importância capital. Vários elementos devem ser levados em
conta: o elemento do conflito, do tempo, do acaso e da estratégia.
O relatório é fundamental como registro de estudo.
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2.12 Medição de Desempenho
Conceito
Medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica
usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de
negócio.
Um sistema de medição de desempenho não apenas fornece dados
necessários para a gerência controlar as várias atividades da
empresa, mas também influenciam as decisões e o
comportamento organizacional. Um sistema de medição focado
em metas, pode ser um instrumento valioso para propor mudanças
na administração de processos.
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2.12 Medição de Desempenho
Conceito
A análise dos indicadores passa pelas seguintes questões:
 Que indicadores serão utilizados?
 Para que eles são utilizados?
 Quanto irá custar?
 Que benéficos eles trarão?
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2.12 Medição de Desempenho
Outras Medidas de Desempenho
Há necessidade atual de formulação de sistemas de medição de
desempenho que contemplem não apenas os indicadores
financeiros.
Cada empresa utiliza medidas as quais são relevantes para sua
própria situação. Por outro lado, alguns dados são comuns a todas
as empresas. A padronização é uma forma de evitar a proliferação
desnecessária de medidas e ter a certeza que importantes variáveis
estão sendo corretamente medidas.
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2.12 Medição de Desempenho
Outras Medidas de Desempenho
Um dos mais conhecidos sistemas de indicadores é o Balanced
Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1992), o qual é
baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e
aprendizado e crescimento organizacional) e no princípio de que
um sistema de medição deve fornecer aos administradores,
respostas as algumas perguntas.
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2.13 BOM – Bill Of Material
Conceito
BOM – bill of material ou a estrutura de produto é uma lista de
todas as submontagens, componentes intermediários, matériasprimas e itens comprados que são utilizados na fabricação e/ou
montagem de um produto, mostrando as relações de precedência e
quantidade de cada item necessário.
Além desses itens, a BOM também pode conter outros, tais como,
instruções de trabalho ou ferramentas requeridas para suportar o
processo de manufatura.
Através da BOM é estabelecida uma relação entre um item e seus
componentes diretos.
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2.13 BOM – Bill Of Material
Funcionalidades
Seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas
integrados. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado à
qualidade das informações que eles manipulam, a maioria das empresas
não garante que suas informações fundamentais sejam completas e
precisas. As informações fundamentais muitas vezes não são
estruturadas e gerenciadas de acordo com o tipo de negócio e produto.
A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida
por meio da expressão “garbage in, garbage out”, ou seja, se os
processos da empresa estão manipulando informações sem qualidade,
consequentemente os resultados alcançados por esses processos também
estarão comprometidos.
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2.13 BOM – Bill Of Material
Funcionalidades
A BOM é também um elemento que gera integração uma vez que suas
informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da
empresa. Logo, a forma como é gerenciada, controlada e estruturada
pode diretamente influenciar o sucesso da empresa.
É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto
mais comum para interface ou integração entre os sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e
entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando
assim o fluxo e a consistência das informações.
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2.13 BOM – Bill Of Material
Questões Importantes
 o meu produto tem diversos opcionais e alternativas, como
conviver com o grande número de estruturas de produto
necessárias?
 Como a estrutura de produto pode refletir diferentes
estratégias de estoque?
 Como conviver com mais de uma estrutura de produto?
 Como simplificar a estrutura de produto?
 Como aumentar a precisão das informações?
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2.14 Método Taguchi
Conceito
O método Taguchi/Projeto Robusto pode ser entendido como uma
abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e do
processo. Esta abordagem foi desenvolvida pelo Prof. Genichi Taguchi
e por ele denominada de controle de qualidade off-line. Segundo
Taguchi, a qualidade é medida pelo desvio que uma característica
funcional apresenta em relação ao valor esperado da mesma. Os fatores
chamados "Ruído" (temperatura, umidade, poeira, deterioração, etc.)
causam tais desvios e resultam em perda de qualidade do produto. Este
"prejuízo" pode ser avaliado através de uma "função perda" que foi
inicialmente proposta pelo professor Taguchi.
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2.14 Método Taguchi
Conceito
A proposta do método Taguchi/Projeto Robusto é a de determinar a
função perda do produto e otimizá-la empregando técnicas estatísticas.
Estas análises permitem identificar os parâmetros ótimos de projeto que
minimizam ou mesmo eliminam as influências dos fatores ruído no
desempenho do produto.
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2.14 Método Taguchi
Fontes de Ruídos
Ruídos ou fatores de perturbação são os fatores que causam a
variabilidade da função do produto. Tais ruídos podem ser
enquadrados em três tipos:
1. Ruídos Externos: decorrem tanto das condições de utilização
do produto quanto do ambiente em que o produto é utilizado,
como, por exemplo, falha na operação do produto, umidade do
ar, tensão da rede de energia, poeira, temperatura ambiente,
etc.;
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2.14 Método Taguchi
Fontes de Ruídos
2. Ruídos Internos ou Ruídos Degenerativos: estão ligados às
características próprias do produto, do processo ou serviço que o
produto sofre antes de chegar no mercado, e procuram
estabelecer valores (ou níveis) dos fatores (ou parâmetros) que
têm influência no valor estabelecido para a saída (ou resposta)
do sistema, com baixa variação em torno desse valor.
3. Variações na Produção: corresponde à variabilidade entre
unidades do produto manufaturados sob as mesmas
especificações.
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2.14 Método Taguchi
Qualidade Robusta
É uma abordagem para a garantia da qualidade, também chamada
de método Taguchi em referência ao seu criador, com enfoque no
projeto do produto e do processo. Seu princípio fundamental é o
de que, para assegurar uma qualidade consistente, deve-se
procurar projetar produtos que sejam insensíveis a despeito de
flutuações que venham ocorrer no processo de produção e no
ambiente de uso do produto, ou seja, o produto e o processo de
produção, devem ser projetados de modo que o seu desempenho
seja o menos sensível a todos os tipos de ruídos.
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2.14 Método Taguchi
Controle de Qualidade “off line” (ou fora de linha)
São os esforços aplicados à qualidade do projeto, o que inclui
qualquer atividade de projeto e desenvolvimento que ocorre antes
da fabricação do produto. É o controle da qualidade aplicado
durante o projeto do produto e durante o projeto do processo.
Controle de Qualidade “on line” (ou na linha)
É o controle de qualidade exercido durante a produção ou
manufatura do produto
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2.14 Método Taguchi
Função Perda
O conceito da função perda é demonstrado no slide seguinte.
O gráfico demonstra a função perda associada com a idéia de
estar dentro ou fora dos limites de especificação. O alvo central,
T, representa o nível ideal do parâmetro de projeto. Os dois
limites de especificação LSE e LIE, são os limites de
especificação simétricos padronizados. O eixo vertical é a medida
do valor de perda devido ao desvio da característica do nível
desejado.
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2.14 Método Taguchi
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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
Dinâmica de Grupo:
Empresa: Sempre Limpa Ltda.
Grupo A: Responder: como diminuir custo através de valores qualitativos?
Grupo B: Elaborar um conjunto de indicadores de desempenho para nortear a tomada
de decisão da empresa.
Grupo C: Como simplificar a estrutura de produto no processo de fabricação?
Grupo D: Determinar parâmetros no processo de fabricação de determinado produto
com a finalidade de manter uma correspondência ótima entre a função desempenhada
pelo produto e as especificações do projeto deste produto.
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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Design for Manufacture – DFM significa diferentes coisas para
diferentes pessoas... A chave para o sucesso da aplicação de DFM é
a simplificação da manufatura do produto. Enquanto que as
técnicas de DFA – Desigh For Assembly objetivam, através da
simplificação da forma do produto, reduzir os custos de
montagem. DFM traduz a busca durante o projeto, em tornar mais
fácil a manufatura dos componentes que formarão o produto depois
de montado. Enquanto DFA tem por objetivo tornar a montagem do
produto o menos custosa e mais otimizada possível.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Assim, temos que Design For Manufacturing and Assembly –
DFMA é uma filosofia que se utiliza de diversos conceitos, técnicas,
ferramentas e métodos para aperfeiçoar a fabricação de
componentes ou simplificar a montagem de produtos, utilizando
para tal desde a análise de valores, a complexidade do produto,
número mínimo de componentes necessários, layout do produto
dentre outros.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
 Projetar para um número mínimo de componentes;
 Projetar componentes para serem multifuncionais;
 Utilizar componentes e processos padronizados;
 Desenvolver uma abordagem de projeto Modular;
 Utilizar uma montagem empilhada/Uni-direcional;
 Facilitar alinhamento e inserção de todos os componentes;
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
 Eliminar parafusos, molas, roldanas, chicotes de fios;
 Eliminar ajustes;
 Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes;
 Ter sempre em mente as possibilidades de automação;
 Utilizar e promover o trabalho em equipe.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
Existe ainda uma medida da eficiência de um projeto, considerando
sua montagem.
Este índice é calculado a partir de tabelas de tempos e custos e
avalia a qualidade de seu projeto para montagem. Este índice
relaciona o número teórico mínimo de todas as peças necessárias,
com o tempo total para a montagem das peças. Isso multiplicado por
3, valor característico para um tempo médio padrão para uma
montagem livre de embaraços.
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
Deve-se ressaltar a necessidade de avaliar bem a necessidade de um
componente, devendo sempre procurar reduzir ao máximo o número
de componentes do produto final. Para tal, pode-se fazer uso de três
regras básicas para verificar a necessidade de determinado
componente:
1. Existe necessidade de movimento relativo entre as partes?
2. Existe necessidade de especificação de diferentes materiais por
razões físico-químicas?
3. O componente deve ser desmontável para facilitar manutenção?
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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem
Princípios do DFMA
Deve-se então valer da possibilidade de integrar componentes
quando possível, pois componentes integrados não precisam ser
montados, e geralmente possuem menor custo de fabricação
comparados com a soma dos custos das peças separadas
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Conceito
Portfolio Management – Gestão de Carteira é usado para selecionar
uma carteira de projetos de desenvolvimento de novos produtos para
atingir os seguintes objetivos:
Maximizar a rentabilidade ou o valor da carteira;
Proporcionar o equilíbrio;
Apoiar a estratégia da empresa.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Conceito
Portfolio Management é da responsabilidade da equipe de
gerenciamento sênior da empresa ou de uma unidade de
negócios. Essa equipe, que poderia ser chamado de Comitê de
Produtos, se reúne regularmente para gerir as linhas de produtos e
tomar decisões sobre o portfólio de produtos. Muitas vezes, é o
mesmo grupo que realiza as avaliações de retiradas de produtos na
organização.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Funcionalidades
Um ponto de partida lógico é criar uma estratégia de produto mercados, clientes, produtos, estratégia de abordagem, a ênfase
competitiva, etc.
O segundo passo é entender o orçamento ou os recursos
disponíveis para equilibrar os desníveis da carteira de projetos da
empresa.
Em terceiro lugar, cada projeto deve ser avaliado de acordo com a
rentabilidade, necessidades de investimento, riscos e outros fatores
relevantes.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Funcionalidades
A ponderação dos objetivos na tomada de decisões sobre produtos
varia de empresa para empresa.
Mas as organizações devem equilibrar essas metas:
 Risco x rentabilidade;
 Novos produtos x melhorias;
 Adaptar a estratégia de mercado x remuneração
 Mercados x a linha de produtos
L ongo prazo x curto prazo.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Práticas
Vários tipos de técnicas foram usadas para apoiar o processo de
gestão de carteiras:
 Modelos matemáticos ou heurísticos;
 Técnicas de pontuação;
 Visual ou técnicas de mapeamento.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
Práticas
No entanto, algumas abordagens deram pouca atenção ao equilíbrio
ou alinhamento do portfólio à estratégia da organização como
índices financeiros e critérios de pontuação que levam em conta as
exigências de investimento, rentabilidade, risco. A lacuna com esta
abordagem é sentida por dar mais ênfase às medidas financeiras e
uma incapacidade de otimizar o mix de projetos. É necessário
utilizar, juntamente com técnicas de mapeamento e do uso da
representação gráfica para visualizar o equilíbrio de um portfólio.
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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira
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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
Dinâmica de Grupo:
Empresa: Sempre Limpa Ltda.
Projeto A: Reflorestamento de uma área próxima da fábrica com investimento
inicial de R$ 1.200.000,00, para a produção de óleo de mamona a ser utilizado na
fabricação de produtos. Retorno previsto daqui a 3 anos de R$ 1.450.000,00.
Projeto B: Simplificação e redução de 3% nos custos de fabricação daqui a 3
anos. O investimento em máquinas e processo é da ordem de R$ 1.250.000,00 e o
retorno esperado é de R$ 1.500.000,00.
Sabe-se que um investimento em título governamentais teria um retorno de 12%
ao ano.

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